麥肯錫企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施過程

1、企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施過程,,2,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施,五,六,講座提綱,3,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略，它包括：發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑中的各種障礙判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服提出解決障礙的原則與基本措施形成策略與行動(dòng)途徑的組合——戰(zhàn)略方案

2、提出策略與行動(dòng)的次序——計(jì)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋,毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》： 凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。,4,企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì),亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢波特：戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率，戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同哈默爾：關(guān)注未來而非沉湎于過去關(guān)注內(nèi)部獨(dú)特資源而非外部環(huán)境建立共同的愿景，而非剛愎自用,

3、戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質(zhì),1. 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種競爭形勢定位。2. 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。3. 戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。4. 戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5. 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。6. 戰(zhàn)略是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)方案,5,明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種誤解,實(shí)事上除某些重復(fù)出現(xiàn)的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預(yù)測不可能,誤解一：預(yù)測是可能的,在企業(yè)實(shí)踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不可分離的,誤解二：戰(zhàn)略具有可分離性,在許多情況下，

4、戰(zhàn)略應(yīng)該只是一個(gè)寬泛的遠(yuǎn)景，而不是準(zhǔn)確描述的計(jì)劃,誤解三：戰(zhàn)略是明確的、詳細(xì)的、常規(guī)性的未來計(jì)劃,6,戰(zhàn)略管理過程,7,提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)

5、略目標(biāo)體系短期目標(biāo)和長期目標(biāo)制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)公司經(jīng)營業(yè)績參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)

6、會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù),8,以公司整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是

7、什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者,公司戰(zhàn)略,是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品—市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對(duì)手競爭的問題決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,為實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細(xì)方案和計(jì)劃構(gòu)

8、成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略包括三個(gè)層次,9,公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,為了勝出,公司需要怎樣的能力及核心競爭力?,哪些現(xiàn)有業(yè)務(wù)值得我們投資？我們應(yīng)剝離哪些業(yè)務(wù)?哪些新的業(yè)務(wù)及市場我們可以進(jìn)入?,我們是否擁有合適的技術(shù)?我們的流程是否合理？我們是否擁有合適的人力資源?,公司應(yīng)采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)?,正確

9、地界定業(yè)務(wù)范圍選擇最合適自己公司擁有的業(yè)務(wù)合適的能力,,,公司優(yōu)勢,,股東價(jià)值最大化,矩陣式?分散化還是集中化?按區(qū)域劃分或者省劃分？ 按產(chǎn)品組合劃分?,公司戰(zhàn)略為以下問題找到答案,10,公司戰(zhàn)略包含兩個(gè)主要方面,企業(yè)成長戰(zhàn)略,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,技術(shù)創(chuàng)新成長,規(guī)模經(jīng)濟(jì)成長,多元化成長,選擇企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針和策略,,11,巴格海的三層面理論,12,企業(yè)成長方式與過程的新思潮,歸核化,多元化,專業(yè)化,戰(zhàn)略選

10、擇,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實(shí)施,13,競爭領(lǐng)先邏輯和價(jià)值創(chuàng)新邏輯的比較,成長的邏輯：價(jià)值創(chuàng)新與核心競爭力移植,14,競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展,大規(guī)模定制,戰(zhàn)略聯(lián)盟,時(shí)基競爭戰(zhàn)略,四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時(shí)實(shí)現(xiàn)原料與部件的及時(shí)發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦壓縮價(jià)值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個(gè)性化的信息,該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)

11、盟的企業(yè)要更新價(jià)值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo),時(shí)基競爭戰(zhàn)略是指以時(shí)間為基礎(chǔ)的競爭將時(shí)間耗費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對(duì)自己的依賴性快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào),15,公司戰(zhàn)略舉例,長虹,海爾,TCL,北京牡丹,業(yè)務(wù)單元化成本領(lǐng)先規(guī)?；杀究刂?/p>

12、,業(yè)務(wù)單元化差異化競爭服務(wù)技術(shù)全球化,業(yè)務(wù)多元化成本領(lǐng)先,等待出局,16,海爾發(fā)展戰(zhàn)略演變,,資料來源:＜家用電器報(bào)> ,1998-,開始生產(chǎn)冰箱建立了一定的品牌認(rèn)知度,生產(chǎn)能力及產(chǎn)量擴(kuò)張海爾工業(yè)園落成，成為大規(guī)模生產(chǎn)基地冰箱公司上市開始生產(chǎn)空調(diào)樹立了產(chǎn)品高檔的聲譽(yù),進(jìn)入新的產(chǎn)品市場 大規(guī)模生產(chǎn)空調(diào)與阿里斯頓合資生產(chǎn)洗衣機(jī)通過購并擴(kuò)張生產(chǎn)能力1995年兼并紅心電器兼并順德愛德洗衣機(jī)廠擴(kuò)張傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)

13、并建專賣店,1999-,1998-,1994-1997,1991-1993,1990前,進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)手機(jī)電腦,業(yè)務(wù)全球化在美國南卡州設(shè)生產(chǎn)基地與TOW和摩托羅拉形成戰(zhàn)略聯(lián)盟分銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品覆蓋全球建立e-com 業(yè)務(wù),17,戰(zhàn)略是經(jīng)營策略的原則指導(dǎo)，經(jīng)營策略是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程,系統(tǒng)思考，全面考慮問題確定方向與目標(biāo)明確原則注重多個(gè)行動(dòng)的連貫與協(xié)調(diào),針對(duì)性思考，就事論事明確解決具體問題在原則指導(dǎo)下的具體手段主要考慮本身可

14、行性與時(shí)間要求,戰(zhàn)略的主要特征,策略的主要特征,18,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施,五,六,講座提綱,19,戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個(gè)階段,20,安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系,21,PEST,22,安索夫要素矩陣,23,波士頓矩陣,24,SWOT,25,波特的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的主要觀點(diǎn),企業(yè)成功,誘人的相對(duì)地位,誘人的行業(yè)結(jié)構(gòu)（5力）,持久的競

15、爭優(yōu)勢,活動(dòng)/價(jià)值系統(tǒng),驅(qū)動(dòng)力,,管理選擇,初始條件,,,,,,,,26,五力模型：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,27,S－C－P：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,28,KSF（關(guān)鍵成功要素）：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,29,價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的代表性分析工具,30,產(chǎn)業(yè)組織理論體系的局限與批判,戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩條船？現(xiàn)在普遍流行的大規(guī)模定制就實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異的融合企業(yè)贏利性主要是市場結(jié)構(gòu)等外部因素決定

16、還是內(nèi)部資源與能力決定？波特的競爭戰(zhàn)略基本上分析的是結(jié)構(gòu)化的市場，只是告訴人們?cè)谀撤N市場結(jié)構(gòu)下應(yīng)采取何種戰(zhàn)略，而沒有對(duì)如何改變市場結(jié)構(gòu)提供策略指導(dǎo),31,資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn),確定企業(yè)資源：確定它相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢和劣勢,確定企業(yè)能力（有效利用資源的技能）：確定什么能力使企業(yè)做得比競爭對(duì)手更好,確定資源與能力的潛力：確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢,選擇有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)的資源和能力可以開發(fā)的商業(yè)機(jī)會(huì),選擇能夠充分利用資源去開發(fā)市場機(jī)會(huì)的

17、戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,,,,,32,普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力：資源基礎(chǔ)理論的代表性分析工具,33,資源基礎(chǔ)理論的局限,可操作性是資源基礎(chǔ)理論的一大難題資源基礎(chǔ)理論和核心競爭力理論缺乏一種堅(jiān)實(shí)的實(shí)證基礎(chǔ)和微觀理論基礎(chǔ)，競爭力與資源是難以識(shí)別、分離和度量的資源基礎(chǔ)理論忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析資源基礎(chǔ)理論將市場需求看成是相對(duì)靜態(tài)的、給定的因素，而忽視了它的動(dòng)態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造

18、新的資源,34,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施,五,六,講座提綱,35,戰(zhàn)略分析的目的與基本內(nèi)容,企業(yè)外部環(huán)境分析公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析公司愿景分析戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析,戰(zhàn)略分析的主要目的是正確認(rèn)識(shí)企業(yè)在競爭環(huán)境中的位置和自身的能力條件，為企業(yè)正確定位，明確企業(yè)愿景和目標(biāo)。,戰(zhàn)略分析的目的,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,36,1. 企業(yè)體制環(huán)境分析2.

19、企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析3. 企業(yè)科技環(huán)境分析4. 企業(yè)社會(huì)文化環(huán)境分析,企業(yè)外部環(huán)境分析：企業(yè)宏觀環(huán)境分析,37,對(duì)行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考，回答6個(gè)關(guān)鍵問題：行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何?行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？影響力如何？行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實(shí)力如何？市場集中度如何？最強(qiáng)、最弱的公司是誰？在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素(KSF)有哪些？,,

20、企業(yè)外部環(huán)境分析：行業(yè)及競爭環(huán)境分析,38,市場規(guī)模市場增長率生產(chǎn)能力過剩或緊缺行業(yè)盈利水平進(jìn)入 / 退出壁壘產(chǎn)品是高價(jià)位商品產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)變革迅速資源條件規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品革新迅速,小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣?？焖僭鲩L的市場鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者。過剩往往降低價(jià)格和利潤率；緊缺則會(huì)提高價(jià)格和利潤率。高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。

21、壁壘高會(huì)保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者。追尋低價(jià)的購買者將增加。購買者權(quán)力增加。風(fēng)險(xiǎn)加大。資本、時(shí)間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。要求具有成本競爭力所必須的產(chǎn)量和市場份額?？s短產(chǎn)品生命周期，風(fēng)險(xiǎn)加大。,,,主要經(jīng)濟(jì)特性,戰(zhàn)略重要性,1.行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？,39,行業(yè)的成長潛力。當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。行業(yè)的競爭力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱。行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)平均盈利水平的影

22、響。公司在行業(yè)中的競爭地位如何？在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤。公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。,2.行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？,40,行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中

23、的驅(qū)動(dòng)因素。,辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素；評(píng)估驅(qū)動(dòng)因素對(duì)行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。,驅(qū)動(dòng)因素,驅(qū)動(dòng)因素分析步驟,行業(yè)長期增長率的變化客戶的變化以及客戶使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)變革營銷革新大廠商的進(jìn)入和退出,專有技術(shù)的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化政府政策的變化社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化,常見的驅(qū)動(dòng)因素,關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素一般不會(huì)超過3－4個(gè)，戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū)分開關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)要素。,3

24、.行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？影響力如何？,41,五種競爭力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。要想成功地展開競爭，必須：盡可能擺脫五種競爭力的影響。影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢。,4.行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實(shí)力如何？,42,競爭對(duì)手分析框架,競爭對(duì)手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè),競爭對(duì)手的能力分析競爭對(duì)手優(yōu)劣勢分析,競爭對(duì)手的反擊策略競爭對(duì)手是否滿意目前的地位競爭對(duì)手將有

25、怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對(duì)手脆弱之處在哪里迫使競爭對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素是什么,競爭對(duì)手未來的目標(biāo)是什么競爭對(duì)手動(dòng)力是什么各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么,競爭對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競爭對(duì)手在做什么，能做什么競爭對(duì)手當(dāng)前如何競爭,,43,戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對(duì)手。,,,產(chǎn)品線／商品組合,價(jià)格／質(zhì)量／形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,,,,5.市場集中度如何？最強(qiáng) / 最

26、弱的公司是誰？,44,6.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素（KSF）有哪些？,關(guān)鍵成功因素（KSF）：指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。如何確認(rèn)行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（KSF）？顧客在各個(gè)競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么——需要什么資源和競爭能力。行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。一個(gè)成功的企

27、業(yè)應(yīng)該是：在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?。至少在一個(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。,45,1.SWOT分析法2.價(jià)值鏈分析法3.競爭評(píng)估分析法4.組織溫度調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià))5.人力資源問卷調(diào)查6.戰(zhàn)略問卷調(diào)查,公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：常見的分析方法,46,1.公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？3.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分

28、析如何?4.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢？5.公司產(chǎn)品競爭力如何？6.公司市場營銷管理狀況如何？7.公司人力資源管理與開發(fā)狀況如何？8.公司財(cái)務(wù)狀況如何？9.公司的價(jià)格和成本是否具有競爭力？10.相對(duì)于競爭對(duì)手，公司的競爭地位如何？,公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司內(nèi)部分析的核心問題,47,1.是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化？2.是聚焦于一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場？3.是涉及到任何價(jià)值鏈的

29、每一個(gè)環(huán)節(jié)，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動(dòng)有哪些？5.是否完成既定的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6.市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7.利潤率是在上升還是下降，與競爭對(duì)手相比如何。8.凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9.整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是下降。10.股票價(jià)格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。

30、11.銷售額的增長率比整個(gè)市場的增長率要快還是慢。12.公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。13.對(duì)于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。,公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果,48,現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量－特別是會(huì)激化競爭的力量是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)。現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢。公司面臨的哪些市場機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先

31、考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力。要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？公司容易受到競爭對(duì)手行動(dòng)的傷害程度如何？公司是否擁有競爭優(yōu)勢？現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競爭地位。,公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）,49,公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析,戰(zhàn)略成

32、本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和關(guān)鍵競爭對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競爭對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。戰(zhàn)略成本分析和標(biāo)桿學(xué)習(xí)表明：一個(gè)公司的競爭力取決于競爭對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。行業(yè)價(jià)

33、值鏈的的下游渠道部分。找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競爭對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)競爭敏感性的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。,50,公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：核心能力分析,核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水

34、平的能力。核心能力包括：企業(yè)技術(shù)能力和企業(yè)的管理能力。企業(yè)技術(shù)能力：包括全體員工的知識(shí)技能水平、技術(shù)和科學(xué)知識(shí)、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性才能等。企業(yè)管理能力：包括戰(zhàn)略管理能力、人力資源、市場營銷等職能管理能力、企業(yè)文化管理能力等。,什么是企業(yè)核心能力？,51,增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競爭力是不能被競爭對(duì)手所模仿的，凡是能被競爭對(duì)

35、手很容易模仿的就不是核心競爭力。延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。協(xié)調(diào)性和整合性。“企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等

36、多學(xué)科技術(shù)的整合。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項(xiàng)基本測試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。,企業(yè)核心競爭力基本特征,52,所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋

37、棄過時(shí)的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對(duì)核心競爭力加以管理。不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。相對(duì)性。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競爭對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。,企業(yè)核心競爭力一般特征,53,企業(yè)核心競爭

38、力的組成要素,全體員工的知識(shí)和技能水平。企業(yè)的技術(shù)體系。企業(yè)的管理體系。企業(yè)文化。整合集成。,54,公司核心競爭力舉例,55,品牌經(jīng)營能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購與整合能力企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制能力,營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應(yīng)商管理,,實(shí)現(xiàn)增長的新能力,相關(guān)能力,原有能力,,需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育,,繼續(xù)鞏固加強(qiáng),,立即開始強(qiáng)化培養(yǎng),進(jìn)出口交易,案例：戰(zhàn)略需求要求公司應(yīng)該在原有

39、能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力,56,中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題,相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念。對(duì)核心競爭力缺乏敏感性。本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對(duì)核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會(huì)。裁減表現(xiàn)不佳的部門時(shí)，無意中把蘊(yùn)含在該部門的核心競爭力也裁減掉了。大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱。只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非

40、常危險(xiǎn)的。企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心。認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力。我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成。,57,1.基于未來的客戶需求、目標(biāo)市場、市場地位2.有一定時(shí)間跨度3.不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要滿足什么？需要滿足的對(duì)象是誰？采取什么樣的方式？確定公司的長期戰(zhàn)略道路：考慮到業(yè)務(wù)將要發(fā)

41、生的變化、新的市場機(jī)會(huì)；對(duì)環(huán)境、資源和能力現(xiàn)實(shí)的態(tài)度；具有一定的強(qiáng)制性和吸引力一種清晰的、激動(dòng)人心的、催人奮進(jìn)的方式：愿景會(huì)成為一種激勵(lì)的手段；創(chuàng)造自豪感；簡潔,公司愿景分析：愿景的確定原則,58,公司愿景分析：愿景的作用,明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)。幫助建立客戶導(dǎo)向思想。使公司的高層管理者對(duì)公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。降低公司管理部門制定決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。傳遞公司的目標(biāo)，激勵(lì)員

42、工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻(xiàn)。低層管理部門可依照它來制定部門使命，設(shè)置部門目標(biāo)體系，制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略。,59,案例：XX公司的愿景陳述,我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力?？蛻魧?dǎo)向是我們發(fā)展的基

43、本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。,60,對(duì)目標(biāo)體系的要求：是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)。是管理者的承諾，在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績

44、目標(biāo)。目標(biāo)體系的類型：財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。建立一個(gè)更強(qiáng)大的長期競爭地位，相對(duì)改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。目標(biāo)體系的特征：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時(shí)間限度。目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的。首先建立公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。,戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析：目標(biāo)體系的基本屬性,61,提高公司的市場份額擁有更快的新

45、產(chǎn)品研發(fā)速度公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對(duì)手高和關(guān)鍵的競爭對(duì)手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對(duì)手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對(duì)手更好的形象卓越的顧客服務(wù)地理覆蓋面比競爭對(duì)手更廣被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者顧客滿意度水平比競爭對(duì)手高,收入增長或收益增長提高股東紅利擴(kuò)大利潤率提高既有投資資本的回報(bào)率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）良好的證券和信用評(píng)價(jià)提高現(xiàn)金流股票價(jià)格上升獲得有吸引力和

46、持久的市場附加值提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益,戰(zhàn) 略 目 標(biāo)( 舉例 ),財(cái) 務(wù) 目 標(biāo)( 舉例 ),戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析：將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo),62,2001-2006 銷售成長 (億元),B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對(duì)較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長達(dá)到4億元，但比重降低到20%。其他

47、產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。,目標(biāo)制定依據(jù),案例: 未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）,63,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施,五,六,講座提綱,64,戰(zhàn)略選擇的目的與主要內(nèi)容,競爭戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)

48、略選擇一體化戰(zhàn)略選擇集團(tuán)化戰(zhàn)略選擇國際化戰(zhàn)略選擇--- ---,并購與重組戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇其他戰(zhàn)略途徑選擇資源配置選擇品牌戰(zhàn)略選擇--- ---,戰(zhàn)略選擇的主要目的是在明確企業(yè)定位，愿景和目標(biāo)的條件下，對(duì)其實(shí)現(xiàn)途徑、方法和資源配置方案進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)，并最終形成行動(dòng)指南的過程。,戰(zhàn)略選擇的目的,戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容,65,波特的三大通用競爭戰(zhàn)略,局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,局部市場差異化戰(zhàn)略,向客戶

49、提供低價(jià)格服務(wù),向客戶提供獨(dú)特的服務(wù),向特定客戶群提供服務(wù),向各類客戶提供服務(wù),,,,66,企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,,高附加值低,低 價(jià)格 高,混合,成本領(lǐng)先：豐田汽車公司,低價(jià)低值,產(chǎn)品差異化：四川涪陵榨菜公司,集中差異化：萬向集團(tuán),這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗,,,,,,,,,,3,4,5,6,7,8,1,2,,,,67,針對(duì)業(yè)務(wù)單

50、元可以選擇差異化戰(zhàn)略或低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,68,是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。,分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性, 分為有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性及無形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性。市場內(nèi)部化效應(yīng)。,管理跨度增大，管理效率降低。企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。,多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn),多

51、元化戰(zhàn)略,什么是多元化戰(zhàn)略？,69,多元化戰(zhàn)略的分類,多元化戰(zhàn)略,相關(guān)多元化,非相關(guān)多元化,技術(shù)相關(guān)多元化,生產(chǎn)相關(guān)多元化,市場相關(guān)多元化,縱向多元化,集成型多元化,,,,,,,,,,,,,,70,公司將要進(jìn)入的行業(yè), 其行業(yè)增長率要在30%以上。公司進(jìn)入該行業(yè)后, 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名。公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。,通用電器公司(GE)認(rèn)為：多元化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè),71,相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)符合以下條件,利

52、用核心業(yè)務(wù)的核心能力,不破壞核心業(yè)務(wù),對(duì)顧客提供的利益,資產(chǎn)：品牌顧客合作伙伴能力：人員管理研發(fā)能力政府關(guān)系/行業(yè)關(guān)系,成本分享：研發(fā)營銷分銷渠道顧客分享降低成本的可能性提供補(bǔ)充產(chǎn)品提供系列解決方案,提高知名度，及美譽(yù)度吸引新顧客增強(qiáng)市場影響力,拓展相關(guān)業(yè)務(wù)概述,72,是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目

53、的。,一體化戰(zhàn)略,什么是一體化戰(zhàn)略?,73,一體化戰(zhàn)略的類型,74,企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略,具有產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)性。具有多層次性。 第一層：集團(tuán)公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。非法人性。組織規(guī)?；?。,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。資

54、金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機(jī)制造業(yè)。某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。,企業(yè)集團(tuán)的特征,企業(yè)集團(tuán)的分布領(lǐng)域,什么是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略?,75,母公司,子公司,孫公司,,,,,,,,,,,,,,垂直型,,,橫向型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銀行,中心企業(yè),其他金融機(jī)構(gòu),綜合商社,,,,,,,企業(yè)集團(tuán)公司的類型主要包括純粹型控股公司和混合型控股公司,76,

55、母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多元化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財(cái)務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。子公司對(duì)母公司有6項(xiàng)義務(wù)：必須定期向母公司呈報(bào)董事會(huì)的備忘錄。必須定期向母公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表及管理報(bào)告書。必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計(jì)劃。子公司要增加投資時(shí)，必須得到母公司的批準(zhǔn)。子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。子公司的稅后利潤按規(guī)定提

56、取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。,企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系,77,母子公司在法律上是平等的，都是法人。母子公司不是行政的上下級(jí)關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。母公司對(duì)子公司不能進(jìn)行直接指揮，而只能進(jìn)行間接控制。母子公司都是無上級(jí)有老板的企業(yè)。,母子公司關(guān)系的規(guī)范化,78,規(guī)模戰(zhàn)略1999年《財(cái)富》500強(qiáng)第一名通用汽車公司銷售收入1813.15億美

57、元，而中國1999年初上市公司全部銷售收入6216億人民幣，合740億美元，僅相當(dāng)于通用汽車銷售收入的40%。組織戰(zhàn)略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：大母公司小子公司大母公司大子公司小母公司大子公司小母公司小子公司多元化戰(zhàn)略資本經(jīng)營戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)戰(zhàn)略,79,其他戰(zhàn)略途徑選擇,80,資本運(yùn)營戰(zhàn)略---策略表,方案選擇補(bǔ)充說明,81,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)

58、略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施,五,六,講座提綱,82,戰(zhàn)略規(guī)劃總體框架,83,BIG PICTURE (全局把握）Logical Thinking （邏輯思維）Rational Presuming （合理假設(shè)）Point Proof （仔細(xì)求證）,Specific：具體Measurable：可衡量Access

59、ible：可達(dá)到Realistic：現(xiàn)實(shí)Time－based：有時(shí)間要求,戰(zhàn)略規(guī)劃的過程準(zhǔn)則,戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果準(zhǔn)則,戰(zhàn)略規(guī)劃的總體原則,84,為什么做戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃有兩個(gè)核心目：一是通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)正確定位，二是通過戰(zhàn)略選擇為企業(yè)提供行動(dòng)指南。戰(zhàn)略規(guī)劃做給誰看？戰(zhàn)略規(guī)劃的讀者首先是企業(yè)的最高決策團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略規(guī)劃將為他們的決策提供有力支持，其次是企業(yè)的各級(jí)管理者，閱讀的目的是理解并有效執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該使用簡潔清楚

60、的語言，避免繁復(fù)和使用有歧義的詞匯。戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些基本要求？作為支持決策的工具，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該突出主要矛盾，目標(biāo)問題明確，邏輯結(jié)構(gòu)清楚，語言簡潔生動(dòng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，反映現(xiàn)實(shí)趨勢，反應(yīng)行動(dòng)的因果關(guān)聯(lián)性和時(shí)間序列關(guān)系。戰(zhàn)略規(guī)劃要包含哪些內(nèi)容？見第3頁。怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃？見下頁。,戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)：為了戰(zhàn)略規(guī)劃而做戰(zhàn)略規(guī)劃，為了避免這個(gè)誤區(qū)，我們需要正確回答五個(gè)問題,85,形成戰(zhàn)略規(guī)劃的過程大致可以分為四個(gè)步驟，后面我們將分別闡述,明確目標(biāo)

61、,正確界定核心問題要在做規(guī)劃之前就明確本次規(guī)劃要解決的核心問題是什么？企業(yè)在給定時(shí)間內(nèi)的主要矛盾是什么？讀者關(guān)注的方向在哪里？建立清晰而簡潔的邏輯結(jié)構(gòu)建立邏輯結(jié)構(gòu)的過程就是核心問題分解的過程，因此能否建立邏輯結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略規(guī)劃能否完成的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)的收集和整理在目標(biāo)明確，問題界定清楚，邏輯結(jié)構(gòu)清晰的情況下，才能有針對(duì)性的收集和整理數(shù)據(jù)。分析與論證通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析方法，完成分析與論證。,86,一種實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃模型,可行性

62、論證,必要性論證,目標(biāo),計(jì)劃,目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是什么？為什么選擇這樣的目標(biāo)與途徑？,有哪些途徑？有哪些障礙？哪些可以克服？那些無法克服？怎樣克服障礙？,途徑1：--- ---途徑2：--- ---途徑3：--- ---途徑4：--- ---途徑5：--- ---,障礙1：--- ---障礙2：--- ---障礙3：--- ---障礙4：--- ---障礙5：--- ---,措施1：--- ---措施2

63、：--- ---措施3：--- ---措施4：--- ---措施5：--- ---,87,目錄,戰(zhàn)略概論,戰(zhàn)略管理的理論體系,戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容,一,二,三,戰(zhàn)略選擇,四,戰(zhàn)略規(guī)劃描述,戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施,五,六,講座提綱,88,適度合理性原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則權(quán)變的原則,指揮型變革型合作型文化型增長型,戰(zhàn)略實(shí)施的原則,戰(zhàn)略實(shí)施的模式,戰(zhàn)略實(shí)施,1. 建立一個(gè)有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證

64、對(duì)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。3. 建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策。4. 不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。5. 建立信息交流與運(yùn)營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施中的角色。6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵(lì)體系。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。,戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)任務(wù),89,戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)與過程,戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施

65、的組織保證。地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。消費(fèi)品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。,年度經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。年度經(jīng)營計(jì)劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計(jì)劃。新的戰(zhàn)略可能會(huì)改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

66、年度計(jì)劃和預(yù)算方案必須要保證對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。,戰(zhàn)略的實(shí)施是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營計(jì)劃,建立一個(gè)有競爭力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),90,注意目標(biāo)與計(jì)劃是按照不同的邏輯順序來組織，目的也完全不同,91,公司的文化是一個(gè)公司的獨(dú)有的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。例如：成本、創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、卓越服務(wù)、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。符合戰(zhàn)略的文化。

67、可以為戰(zhàn)略的實(shí)施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。也可以促使員工采取一種有效實(shí)施戰(zhàn)略的方式開展工作。結(jié)果和績效導(dǎo)向的文化會(huì)導(dǎo)致卓越的戰(zhàn)略實(shí)施。成功的戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。,戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用,92,戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)施工具,激勵(lì)手段的多樣性物質(zhì)激勵(lì)：薪水、獎(jiǎng)金、期權(quán)、保險(xiǎn)等。精神激勵(lì)：公開表揚(yáng)、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等。激勵(lì)體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)體系要

68、考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵(lì)為主。激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要與公司、部門和個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)完成相聯(lián)系。提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場導(dǎo)向。,從財(cái)務(wù)、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)平衡的方面衡量一個(gè)組織的績效。把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為化為一套全方位的績效量度指標(biāo)。重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧驅(qū)動(dòng)長期競爭績效的其他指標(biāo)。平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。平衡計(jì)分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡