信息化背景下的管理會計實務(wù)操作及全面預(yù)算管理培訓(xùn)課件

1、信息化背景下的,,管理會計實務(wù)操作及全面預(yù)算管理,管理會計的定義,管理會計是一項專業(yè)財務(wù)工作，它具有以下特點：1、它不同于為企業(yè)外部使用者提供財務(wù)報表信息的財務(wù)會計，它是為企業(yè)內(nèi)部管理者管理決策提供相關(guān)的和更全面的財務(wù)與非財務(wù)信息；2、它為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式應(yīng)用、經(jīng)營計劃實施提供相關(guān)的資源，并以成本效益為尺度評價資源使用的有效性、制度執(zhí)行的有效性和部門運作的有效性；3、它旨在為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的能力

2、和競爭優(yōu)勢。,,工業(yè)革命發(fā)展的四個歷程碑,信息化背景：工業(yè)4.0,全自動化和全信息化融合：機器人應(yīng)用、信息系統(tǒng)互聯(lián)，提高生產(chǎn)效率。智能化生產(chǎn)：二維碼實現(xiàn)原材料與設(shè)備互聯(lián)，實現(xiàn)多品種、小批量、定制化生產(chǎn)。智能化產(chǎn)品：收集用戶使用數(shù)據(jù)并傳送到云，有效地進行產(chǎn)品生命周期管理和跨行業(yè)信息互聯(lián)。,實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低庫存、更安全和環(huán)保地生產(chǎn),管理會計發(fā)展的四個里程碑,,企業(yè)管理會計體系的構(gòu)成,企業(yè)管理會計體系,成本競爭戰(zhàn)

3、略體系,產(chǎn)品定價管理體系,全面成本控制體系,全面預(yù)算管理體系,全面績效評價體系,信息化管理體系,,全面風(fēng)險控制體系,資產(chǎn)負債管理體系,管理會計4.0在企業(yè)管理的定位,,,,愿景,,,使命,價值觀,戰(zhàn)略目標(biāo),商業(yè)模式,,,,,,,,,管理會計4.0,過程管理體系,發(fā)展夢想,業(yè)務(wù)范圍,經(jīng)營理念,戰(zhàn)略規(guī)劃,贏利方法,成本效益,過程保證,,,,,,,,,1,2,3,4,企業(yè)管理會計體系構(gòu)建和應(yīng)用的目的,作為支持企業(yè)戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式運作的資源管

4、理平臺，并評價其成本效益績效；,支持企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略的實施，確保企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢；,實現(xiàn)整個價值鏈的成本效益目標(biāo)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；,把企業(yè)財權(quán)與事權(quán)有機地結(jié)合起來，促進過程管理的有序、高效和持續(xù)改善。,美國財務(wù)人員與中國財務(wù)人員的區(qū)別,美國勞動部一項調(diào)查曾顯示：90%以上的美國財務(wù)人士從事著管理會計工作，他們70%以上的時間用在與決策相關(guān)的工作上。美國的首席財務(wù)官在公司的地位僅次于首席執(zhí)行官；據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，在我國超過85%

5、的財務(wù)人員從事財務(wù)會計工作，他們80%以上的時間用于記錄與核算，充當(dāng)著“賬房先生”的角色。更遺憾的是，這些“賬房先生”做出來的賬和財務(wù)報表只是為了交稅，不是為了老板的決策。,管理會計的核心任務(wù),如何全面提升企業(yè)的成本效益？,目錄,一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以成本效益為導(dǎo)向的價值分析和管理五、全面預(yù)算管理六、成本競爭戰(zhàn)略的構(gòu)建與應(yīng)用,三大熱身問題,1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成

6、本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？,因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風(fēng)險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費,,什么是管理不善成本？,產(chǎn)品缺陷 -> 質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn) -&g

7、t; 資金占用成本過量庫存 -> 資金占用成本等待時間 -> 效率損失成本無效運輸 -> 效率損失成本低效工序 -> 效率損失成本錯誤動作 -> 效率損失成本或質(zhì)量損失成本,說明： -> 表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本,,豐田汽車公司定義的七大浪費,人員流失率高-> 人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴張-> 風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->

8、效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求-> 風(fēng)險損失成本原材料庫存跌價損失-> 風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款-> 資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳-> 風(fēng)險損失成本安全事故-> 安全損失成本破壞環(huán)境-> 環(huán)境損失成本,其它管理不善成本,產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成,產(chǎn)品制造成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,質(zhì)量成本,效率成本,資金占用成本,,,管理不善成本,直接材料費用,直接人工費用,制造費用,,,,投入的角度,產(chǎn)出的角度,

9、WMC公司整體成本的構(gòu)成,一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ),1.1 基本概念1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3 精準(zhǔn)成本管理的基本功能1.4 精準(zhǔn)成本控制思想1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖,1.1 基本概念,1.1.1 成本和費用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5 效率成本的構(gòu)成1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成,費用定義：從投入角度被消耗的

10、資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費用進行匯總。,1.1.1 成本和費用的定義,成本,=,,。。。,,資源投入,經(jīng)營成果,,費用1,費用2,費用N,,資源,成本對象,作業(yè),,質(zhì)量成本,風(fēng)險成本,效率成本,銷售地區(qū)/客戶成本,人力資源成本,安全成本,資金占用成本,環(huán)保成本,,,,,,,,1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程,生產(chǎn)直接材料費,生產(chǎn)直接人工費,生產(chǎn)制造費用,管理費用,銷售費用,財務(wù)費用,增值作業(yè),非增值作業(yè),產(chǎn)

11、品成本,1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義,顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。,,10000元/臺,,,,5000元產(chǎn)品純成本,2000元毛利潤,3000元七大浪費,1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1),質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本用于預(yù)防不

12、合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換等所損失的費用。,,預(yù)防和鑒定成本,內(nèi)外部故障成本,,反比,+ 1%,- 5%,？,關(guān)系,1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2),根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費

13、、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。,1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1),效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源；費用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率

14、改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費用。,1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2),非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包

15、括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費用、人工費用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。,1.1.5 效率損失成本計算公式,停工損失(由于待料、設(shè)備故障、淡季、生產(chǎn)準(zhǔn)備原因) 停工時間= 生產(chǎn)固定成本 X ---------------------

16、----------- 計劃生產(chǎn)時間,低效工序 實際生產(chǎn)效率= 生產(chǎn)固定成本 X 1 - ------------------------ 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)效率,,,1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成,庫存資金占用成本應(yīng)收

17、帳款資金占用成本,月初庫存 + 月末庫存 = X 內(nèi)部利息率 2,,月初應(yīng)收 + 月末應(yīng)收 = X 內(nèi)部利息率 2,,1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況,,,,供應(yīng)鏈,制造鏈,銷售鏈,企業(yè)價值鏈,,,全面采購

18、成本,,,,,,,,,,原材料成本,采購過程成本,管理不善成本,產(chǎn)品制造成本,,,,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,管理不善成本,,營銷成本,,,管理不善成本,,,客戶成本,1.3 精準(zhǔn)成本管理的基本功能,多因多果的成本核算,多因多果的成本分析,多因多果的成本運籌與控制,,,1.4 精準(zhǔn)成本控制思想(1) : 管理是什么？,,結(jié)果管理,過程管理,,,戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理 績效管理 目標(biāo)管理,采購管理 生產(chǎn)管理 營銷管理 技術(shù)管理 質(zhì)量管理

19、 項目管理 安全管理,結(jié)果管理 VS 過程管理： 哪一個管理優(yōu)先 ？,1.4 精準(zhǔn)成本控制思想(2) : 順瓜摸藤 + 順藤摸瓜,精準(zhǔn)成本控制思想 = 順瓜摸藤 + 順藤摸瓜,1、順瓜摸藤,2、順藤摸瓜,,,PDCA,DAPDCI,,1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖,成本控制,生產(chǎn)管理體系：精益生產(chǎn),質(zhì)量管理體系：ISO 9000,,,,,,,,安全管理體系：ISO 18000,,供應(yīng)鏈管理體系：SCM,環(huán)保管理體系：I

20、SO 14000,風(fēng)險管理體系：ERM,營銷管理體系：CRM,人力資源管理體系：HR,過程管理的首要擔(dān)當(dāng)者 = 部門 ？,二、精準(zhǔn)成本核算方法,2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2 精準(zhǔn)成本核算方法,2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2 會計準(zhǔn)則的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性,財務(wù)會計,管理會計,,2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ),成本

21、管理,,,基石：會計準(zhǔn)則,會計準(zhǔn)則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準(zhǔn)則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。,2.1.2 會計準(zhǔn)則的局限性(1),損益表（Income Statement）,2.1.2 會計準(zhǔn)則的局限性(2),,,,,,2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果,生產(chǎn)直接材料,生產(chǎn)直接人工,生產(chǎn)制造費用,作業(yè)成本,產(chǎn)品成本

22、,管理費用,銷售費用,財務(wù)費用,,2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,2.1.4.1 全面預(yù)算控制2.1.4.2 目標(biāo)成本控制 2.1.4.3 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 2.1.4.4 部門費用控制,,2.1.4.1 全面預(yù)算控制,2.1.4.2 目標(biāo)成本控制,,,,,產(chǎn)品目標(biāo)售價,產(chǎn)品目標(biāo)成本,,產(chǎn)品目標(biāo)毛利潤,,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,管理不善成本,2.1.4.3 標(biāo)準(zhǔn)成本分析,差異一： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 – 產(chǎn)品實際成本 = -100 有問題？,

23、,,,1,2,產(chǎn)品純成本 = + 200 > 0 管理不善成本 = -100 < 0,,產(chǎn)品純成本 = 0 庫存資金占用成本 = 0 質(zhì)量損失成本 = - 1000,差異二： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 – 產(chǎn)品實際成本 = +100>0 ？,2.1.4.4 部門費用控制,寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預(yù)算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗的

24、次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1) 2) 3),,,,,你認為應(yīng)該如何去做？,,2.2 精準(zhǔn)成本核算方法,2.2.1 WMC 成本核算案例2.2.2 會計科目設(shè)計2.2.3 會計做帳調(diào)整2.2.4 廣州本田汽車公司成本控制案例,2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1,2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2,2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3,假設(shè)：80工人 x 每月工作25天

25、x 10小時/天= 20000人工小時/月總直接人工 = 10萬元單位小時人工費 = 100000/20000 = 5元/小時,2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4,2.2.1 WMC公司的成本核算-品質(zhì)部,2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-1,2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-2,2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-3,2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-4,2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科,2.2.2 會計科

26、目設(shè)計(1),2.2.2 會計科目設(shè)計(2),2.2.2 會計科目設(shè)計(3),2.2.3 會計做帳調(diào)整(1),發(fā)生廢品：借：制造費用 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他 調(diào)整為： 借：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他 還原： 借：制造費用 貸：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失,2.2.3 會計做帳調(diào)整(2),發(fā)生質(zhì)量培訓(xùn)費用：借：管理費用 貸：現(xiàn)金

27、 調(diào)整為： 借：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費 貸：現(xiàn)金 還原： 借：管理費用 貸：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費,2.2.3 廣州本田的成本控制(1),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2.2.3 廣州本田的成本控制(2),,,,,,三、精準(zhǔn)成本分析與控制,3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2 質(zhì)量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 全面采購成本,產(chǎn)

28、品制造成本構(gòu)成,3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理,3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成,正常材料費BOM,正常人工費用,正常制造費用,,,,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,3.1.2 產(chǎn)品成本差異分析,成本差異 = 標(biāo)準(zhǔn)成本 - 實際成本= 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)

29、價格 - 實際數(shù)量×實際價格= 實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格)+ 標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量) 價格差異 = 實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格) 數(shù)量差異 = 標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量),3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1),制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時；制定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本。,在結(jié)果管理方面,在過程管

30、理方面,嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制；精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：提高生產(chǎn)效率；VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。,3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2),產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。,,,決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例,,70%,研發(fā)階段,生產(chǎn)階段,,20%,7%,3%,,采購階段,其他階段,

31、,3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題,,,,1,產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題。,2,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題。,采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。,3,沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費用，影響了生產(chǎn)效率。,4,3.1.5 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理,合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正

32、常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。,3.2 質(zhì)量成本,3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.2 質(zhì)量成本的分析方法3.2.3 質(zhì)量成本的預(yù)算,3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景,3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系,3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響,,次品、廢品等,工程延誤、庫存增加、訂單流失

33、、管理時間浪費等,隱性質(zhì)量損失,顯性質(zhì)量損失,,真實質(zhì)量損失,一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上,質(zhì)量損失成本的“冰山一角”,3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的,從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。,,,,質(zhì)量總成本,質(zhì)量

34、預(yù)防成本,,x0,3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1),,,,x1,x2,質(zhì)量不足狀態(tài),質(zhì)量過剩狀態(tài),質(zhì)量改進區(qū)域,質(zhì)量合適區(qū)域,質(zhì)量完美區(qū)域,質(zhì)量合適狀態(tài),0,3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2),質(zhì)量改進區(qū)域: 當(dāng)預(yù)防成本70%;2) 預(yù)防和鑒定成本x2時，1) 內(nèi)外故障損失成本70%。,3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC),3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(

35、寶鋼),3.2.2 質(zhì)量成本的分析,3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法,3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標(biāo),3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)3.2.2.1.3 質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo),質(zhì)量成本差異 = 計劃質(zhì)量成本 – 實際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異 = 計劃質(zhì)量損失成本 – 實際質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本差異 =計劃質(zhì)

36、量內(nèi)損成本 – 實際質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異 =計劃質(zhì)量外損成本 – 實際質(zhì)量外損成本,3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo),預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本,3.2.2.1.3 質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)。,3.2.2.1.3 單位人

37、工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本,當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本 = 當(dāng)期總?cè)斯ばr作用: 考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。,,3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,3.2.2.1.3 單位銷售量(收入)的質(zhì)量外部故障成本,相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本= 相關(guān)期總銷售量(收入)作用：考察單位銷售

38、量(收入)所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。,,3.2.2.1.3 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖),半年平均45.04元,3.2.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù),質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防成本的增加率1) α> 1，富有彈性2) α< 1，缺乏彈性,,3.2.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本

39、特性曲線,3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法,3.2.2.2.1 趨勢分析3.2.2.2.2 期間比較分析3.2.2.2.3 多元成本習(xí)性分析,3.2.2.2.1 趨勢分析,3.2.2.2.2 期間差異比較分析,第四季度比第三季度做得好嗎？,3.2.2.2.2 期間效果比較分析,價格差異 = 實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格) 數(shù)量差異 = 標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量),3.2.2.2.3 多元成本

40、習(xí)性分析(1),傳統(tǒng)一元成本習(xí)性分析總成本 = 固定成本 + 產(chǎn)品可變成本 +ε 多元成本習(xí)性分析總成本 = 固定成本+ 產(chǎn)品可變成本+ 質(zhì)量可變成本 + 效率可變成本 + 風(fēng)險可變成本 + 人力資源可變成本 + 環(huán)保可變成本 + 安全可變成本

41、 + 。。。。。。,3.2.2.2.3 多元成本習(xí)性分析(2),3.2.2.2.3 多元成本習(xí)性分析(3),相關(guān)系數(shù)的計算公式是： 式中 ——表示n個x數(shù)據(jù)的平均值； ——表示n個y數(shù)據(jù)的平均值； ——表示x的離差平方之和，即 ——表示y的離差平方之和，即 ——表示x的離差與y的離差的乘積之和。,,,,,,,,,當(dāng)r>

42、;0，正相關(guān)。當(dāng)r<0，負相關(guān)。 當(dāng)0< r ≤0.3, 為微弱相關(guān);當(dāng)0.3 < r ≤0.5, 為低度相關(guān); 當(dāng)0.5< r ≤0.8, 為顯著相關(guān);當(dāng)0.8< r ≤1, 為高度相關(guān)。,,,,,,,,,3.2.2.2.3 多元成本習(xí)性分析(4),相關(guān)系數(shù)r = 79.66%, 顯著相關(guān)!,,WMC公司2002年總運營成本與質(zhì)量成本的相關(guān)分析,3.2.3 質(zhì)量成本的預(yù)算,3.2.3.1 質(zhì)

43、量成本預(yù)算的前提3.2.3.2 質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的前提,,,,,,前提一,至少有半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；,已建立和實施質(zhì)量管理體系；,前提二,質(zhì)量成本預(yù)算,前提三,,前提三,有具體的質(zhì)量改善計劃。,3.2.3.1.2 質(zhì)量成本預(yù)算的目的,1、質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算,解決存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；,2

44、、質(zhì)量鑒定成本預(yù)算,發(fā)現(xiàn)存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；,3、質(zhì)量內(nèi)部故障成本預(yù)算,限制質(zhì)量內(nèi)部故障成本的增加；,4、質(zhì)量外部故障成本預(yù)算,限制質(zhì)量外部故障成本的增加。,3.2.3.1.3 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟,質(zhì)量部,財務(wù)部,公司管理層,,,質(zhì)量成本預(yù)算,公司總體預(yù)算,,,根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財務(wù)部審批。,,根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析

45、，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。,,審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(1),以WMC 2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算報告。,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(2),2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算

46、的內(nèi)容(3),2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況,（單位：萬元）,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(4),2001年下半年的質(zhì)量成本指標(biāo)分析,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(5),2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(6),2002年上半年的質(zhì)量成本指標(biāo)的目標(biāo)值,制定成本目標(biāo)的五項原則1、根據(jù)歷史實際數(shù)據(jù);2、根據(jù)競爭對手的標(biāo)準(zhǔn);3、根據(jù)自我持續(xù)

47、改進要求;,4、根據(jù)顧客要求;5、根據(jù)是否對員工有促進和激勵作用,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(7),2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算,（單位：萬元）,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(8),WMC公司2002年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)α預(yù)算,α =,,（單位：萬元）,9.97%,22.67%,= 2.27,3.3 效率成本,3.3.1 效率管理基礎(chǔ)3.3.2 效率成本的構(gòu)成3.3.3 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費

48、3.3.4 效率成本的持續(xù)改進3.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.3.6 效率成本預(yù)算,3.3.1 效率管理基礎(chǔ),3.3.1.1 效率的定義3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容,3.3.1.1 效率的定義,效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。,3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容,生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn)

49、)；標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；5S-10S現(xiàn)場管理；設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程管理；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)；產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計；組織機構(gòu)設(shè)計(扁平化)；企業(yè)價值觀管理；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等。,,效率改善的過程管理手段,3.3.2 效率成本的構(gòu)成,效率預(yù)防成本效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本,3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費,設(shè)備存在的時間,工人可以用來

50、操作機器的時間,節(jié)假日,設(shè)備可被工人操作的時間,損壞,維護,無任務(wù),設(shè)備真正使用時間,設(shè)備真正生產(chǎn)時間,準(zhǔn)備時間,損失產(chǎn)能 = 節(jié)假日+損壞和維護+無任務(wù)+準(zhǔn)備時間+等待,設(shè)備真正生產(chǎn)時間,等待時間,3.3.4 效率成本的改進方法,與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程管理，其目的是效率成本控制；通過適當(dāng)?shù)赝度胄暑A(yù)防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。,3.3.4 效率成本的持續(xù)改進圖,3.3.5 效率

51、成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo),單位工時的非正常效率損失成本單位工時的正常效率損失成本,3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(1),三季度平均1.92,四季度平均1.67,下半年平均1.81,3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(2),價格差異 = 實際數(shù)量×(實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格) 數(shù)量差異 = 標(biāo)準(zhǔn)價格×(實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量),3.3.5 單位工時的正常效率損失成本,下半年平均3.45,三季度平均4.69,四季

52、度平均2.01,3.3.6 WMC公司的效率成本預(yù)算(1),2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況,3.3.6 WMC公司的效率成本預(yù)算(2),2001年下半年的實際效率成本,2002年上半年的效率成本預(yù)算,2002上半年效率成本預(yù)算與2001下半年的價格差異,非正常效率損失成本的價格差異 = 208,300 X (1.35 – 1.81) = - 95,818 元,3.4 資金占用成本,3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成3.4.2 WMC的