采購(gòu)與供應(yīng)管理教材1_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、采購(gòu)與供應(yīng)管理,余藝,2015年9月,采購(gòu)與供應(yīng)崗位對(duì)框架,,成績(jī)考核,考試課,采用過(guò)程性考核方式:項(xiàng)目考核:40%;平時(shí)作業(yè):20% ;期終論文:40%,項(xiàng)目考核為4個(gè)任務(wù):任務(wù)一:集中采購(gòu)與分散采購(gòu)任務(wù)二:采購(gòu)環(huán)境分析任務(wù)三:招標(biāo)采購(gòu)任務(wù)四:采購(gòu)談判,參考資料,相關(guān)網(wǎng)站中國(guó)政府采購(gòu)網(wǎng)http://www.ccgp.gov.cn/中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)http://www.chinawuliu.com

2、.cn/中國(guó)建材采購(gòu)網(wǎng)http://www.jiancai365.cn/中國(guó)采購(gòu)與招標(biāo)網(wǎng)http://www.chinabidding.com.cn/zbw/index.jsp全球IC采購(gòu)網(wǎng)http://www.qic.com.cn/,教學(xué)要求,準(zhǔn)時(shí)出席勤上交手機(jī)認(rèn)真聽(tīng)講積極討論(8-10人/組)按時(shí)完成作業(yè),,,,授課內(nèi)容,項(xiàng)目一:認(rèn)識(shí)采購(gòu)供應(yīng)與采購(gòu)組織 項(xiàng)目二:采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算 項(xiàng)目三:采購(gòu)戰(zhàn)略與模式項(xiàng)目四:供應(yīng)商

3、管理項(xiàng)目五:采購(gòu)談判 項(xiàng)目六:采購(gòu)定價(jià)與合同管理項(xiàng)目七:采購(gòu)過(guò)程控制項(xiàng)目八:采購(gòu)庫(kù)存控制與采購(gòu)結(jié)算項(xiàng)目九:采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效管理項(xiàng)目十:現(xiàn)代物流采購(gòu)技術(shù),,,,基礎(chǔ),業(yè)務(wù)流程,發(fā)展,項(xiàng)目一:認(rèn)識(shí)采購(gòu)供應(yīng)與采購(gòu)組織,任務(wù)1.1:采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)知,任務(wù)1.2:采購(gòu)組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知,“增加企業(yè)利潤(rùn)的途徑”假設(shè)某公司業(yè)務(wù)情況如下:購(gòu)進(jìn)原材料:500,000元;加工成本為:500,000元;銷售利潤(rùn)為:100,

4、000元;需實(shí)現(xiàn)銷售額為:,開(kāi)篇案例,1,100,000,任務(wù)1.1:采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)知,“增加企業(yè)利潤(rùn)的途徑”假如原材料、加工成本保持不變,即 購(gòu)進(jìn)原材料:500,000元;加工成本為:500,000元;如將銷售利潤(rùn)提到:150,000元;則需實(shí)現(xiàn)銷售額為:,> 1,150,000,假如你是該公司的一名中高層管理人員,你有什么方法提高公司銷售利潤(rùn)?,“增加企業(yè)利潤(rùn)的途徑”,可通過(guò)有效

5、的采購(gòu)管理使原材料只花費(fèi)450,000元,節(jié)省的50000元就轉(zhuǎn)化為利潤(rùn),從而在1,100,000元的銷售額上將利潤(rùn)提高到150,000元。,采購(gòu)管理具有巨大潛在作用,相對(duì)于提高銷售額的努力,付出較少時(shí)間和精力就能獲得巨大效益。良好的采購(gòu)將增加公司利潤(rùn),有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上,產(chǎn)品成本中的材料部分每年都存在著5%-10%的潛在降價(jià)空間,而材料價(jià)格每降低2%,在其它條件不變的前提下,凈資產(chǎn)回報(bào)率可增加15%。,案例導(dǎo)學(xué)

6、,GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說(shuō): “采購(gòu)和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用!”,名人名言,知識(shí)鏈接,一、購(gòu)買、采購(gòu)與供應(yīng)二、采購(gòu)管理與供應(yīng)管理三、采購(gòu)范圍與分類四、采購(gòu)地位和作用五、采購(gòu)管理目標(biāo)和重要性,任務(wù)1.1:采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)知,1、購(gòu)買 需要的主體用自身的收益,通過(guò)貨幣交換,獲取衣、食、住、行用等生活資料。2、采購(gòu) “采”+“購(gòu)”。指單位或個(gè)人

7、基于生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等目的,購(gòu)買商品或勞動(dòng)的交易行為。3、供應(yīng) 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源提供給企業(yè)中需要資源的部門的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,任務(wù)1.1:采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)知,購(gòu)買、采購(gòu)與供應(yīng),分析與比較,采購(gòu)與購(gòu)買有何區(qū)別與聯(lián)系?采購(gòu)與供應(yīng)有何區(qū)別與聯(lián)系?,分析與比較,采購(gòu)與供應(yīng)的區(qū)別 采購(gòu)和供應(yīng)是相通的,但又不盡相同。采購(gòu)和供應(yīng)其實(shí)是一個(gè)連貫的動(dòng)作,一個(gè)對(duì)外,一個(gè)對(duì)內(nèi),采購(gòu)只不過(guò)是向企業(yè)外部的環(huán)境獲取資源,而供應(yīng)

8、就是將這些資源供給企業(yè)內(nèi)部客戶。,分析與比較,供應(yīng)商,,采購(gòu)部,,銷售部、產(chǎn)品部、生產(chǎn)部,,,采購(gòu),供應(yīng),1、采購(gòu)管理 為保障整個(gè)企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。2、供應(yīng)管理 為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟(jì)、及時(shí)地供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各種物品,對(duì)采購(gòu)、儲(chǔ)存、供料等一系列供應(yīng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,采購(gòu)管理與供應(yīng)管理,分析與比較,采購(gòu)與采購(gòu)管理有何區(qū)別與聯(lián)系?,

9、采購(gòu)管理與采購(gòu)的聯(lián)系與區(qū)別,分析與比較,1、有形物品 原料;半成品和零部件;成品;維護(hù)、維修和運(yùn)營(yíng)部件(MRO);生產(chǎn)支持部件;資本設(shè)備2、無(wú)形物品技術(shù)、服務(wù)、工程發(fā)包,采購(gòu)范圍與分類,(一)采購(gòu)范圍,企業(yè)為什么采購(gòu)半成品、成品?你是如何看待服務(wù)采購(gòu)的?,想一想,按采購(gòu)主體分:企業(yè)采購(gòu)、政府采購(gòu)、軍隊(duì)采購(gòu)等;,(二)采購(gòu)分類,各級(jí)國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織使用財(cái)政性資金采購(gòu)依法制定的集中采購(gòu)目錄以內(nèi)的或者采購(gòu)限

10、額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的貨物、工程和服務(wù)的行為。,,政府采購(gòu),教育局——政府采購(gòu)——教學(xué)儀器設(shè)備在規(guī)定媒體上發(fā)布采購(gòu)信息,未涉及特許經(jīng)營(yíng),采購(gòu)文件也未對(duì)供應(yīng)商資格提出特殊限制條件,除規(guī)定供應(yīng)商具備《政府采購(gòu)法》第二十二條的規(guī)定條件外,僅要求供應(yīng)商提供所供儀器設(shè)備是正品的證明,并保證售后服務(wù)即可。,然后政府采購(gòu)中心的規(guī)定的時(shí)間內(nèi),組成談判小組,并按規(guī)定程序,在有關(guān)部門的監(jiān)督下,履行了談判等程序。外市M公司勝出,7天后政府收到本市一家供應(yīng)商H公司的投

11、訴書(shū),內(nèi)容是:H是成交貨物本市唯一的代理商,M公司不是代理商,M公司正在外地聯(lián)系貨源,要求政府采購(gòu)中心查處造假者.后來(lái),政府采購(gòu)中心沒(méi)有接受H公司的要求,只向其進(jìn)行了解釋,仍按程序在規(guī)定時(shí)間內(nèi)公布了成交成果,市財(cái)政局黨委、紀(jì)檢組也沒(méi)有接受H公司的要求,而是要H公司認(rèn)真學(xué)習(xí)《政府采購(gòu)法》等法律法規(guī),正確對(duì)待本次采購(gòu)。,第二十二條 供應(yīng)商參加政府采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)具備下列條件:(一)具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力;(二)具有良好的商業(yè)信譽(yù)和健全的

12、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度;(三)具有履行合同所必需的設(shè)備和專業(yè)技術(shù)能力;(四)有依法繳納稅收和社會(huì)保障資金的良好記錄;(五)參加政府采購(gòu)活動(dòng)前三年內(nèi),在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有重大違法記錄;(六)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。采購(gòu)人可以根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目的特殊要求,規(guī)定供應(yīng)商的特定條件,但不得以不合理的條件對(duì)供應(yīng)商實(shí)行差別待遇或者歧視待遇。,2.按采購(gòu)商品用途:工業(yè)采購(gòu)、消費(fèi)采購(gòu)3.按采購(gòu)科學(xué)化程度:傳統(tǒng)采購(gòu)(詢價(jià)采購(gòu))和科學(xué)采購(gòu)(訂貨點(diǎn)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)制采

13、購(gòu)、MRP、供應(yīng)鏈采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、電子商務(wù)采購(gòu)),采購(gòu)者向選定的若干個(gè)供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函,讓供應(yīng)商報(bào)價(jià),然后根據(jù)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)而選定供應(yīng)商的方法。也稱貨比三家。優(yōu)點(diǎn):采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量小。這是因?yàn)閭溥x供應(yīng)商的數(shù)量少,通信聯(lián)系比較方便、靈活,采購(gòu)程序比較簡(jiǎn)單,工作量小,采購(gòu)成本低、效率高。缺點(diǎn):采購(gòu)頻繁,工作量較大,采購(gòu)供貨周期受到制定詢價(jià)文件、報(bào)價(jià)、評(píng)審選擇、簽訂合同,組織供貨等環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的影響,采購(gòu)周期相對(duì)來(lái)說(shuō)顯得較長(zhǎng),采購(gòu)效

14、率不易提高,供貨和使用要求時(shí)常要受到影響。,詢價(jià)采購(gòu),準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu),一種很理想的采購(gòu)模式,是在20世紀(jì)90年代,從準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)發(fā)展而來(lái)的。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)是在20世紀(jì)60年代由日本豐田汽車公司率先使用的。這種方式使豐田公司安全度過(guò)了1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī),因此受到了日本和歐洲等國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視。,近年來(lái),JIT模式不僅作為一種生產(chǎn)方式,也作為一種采購(gòu)模式開(kāi)始流行。JIT生產(chǎn)方式是豐田公司的大野耐一先生在美國(guó)參觀超級(jí)市場(chǎng)時(shí)受超級(jí)市場(chǎng)供貨方

15、式的啟發(fā)而萌發(fā)的想法。美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)除了商店貨架上的貨物外,是不另外設(shè)倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存的。商場(chǎng)每天晚上都根據(jù)今年的銷售量來(lái)預(yù)計(jì)明天的銷售量向供應(yīng)商發(fā)出訂單。第二天清早供應(yīng)商按照商場(chǎng)需要的品種、需要的數(shù)量,在需要的時(shí)候送到需要的地點(diǎn),所以基本上每天的送貨剛好滿足商場(chǎng)銷售的需要,沒(méi)有多余、也沒(méi)有庫(kù)存和浪費(fèi)。于是他想到把這種模式運(yùn)用到生產(chǎn)中。JIT生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”“只在需要的時(shí)間,按照需要的量,生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”,這種生產(chǎn)方式的核心

16、是追求一種無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng),或是庫(kù)存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。,招標(biāo)采購(gòu),通過(guò)在一定范圍內(nèi)公開(kāi)購(gòu)買信息,說(shuō)明擬采購(gòu)物品或項(xiàng)目的交易條件,邀請(qǐng)供應(yīng)商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià),經(jīng)過(guò)分析后,按既定標(biāo)準(zhǔn)確定最優(yōu)惠條件的投標(biāo)人并與其簽訂采購(gòu)合同的一種高度組織化的采購(gòu)方式。體現(xiàn)公平、公開(kāi)和公正的原則,通常用于比較重大的建設(shè)工程項(xiàng)目、新企業(yè)尋找長(zhǎng)期物資供應(yīng)商、政府采購(gòu)或采購(gòu)批量比較大的場(chǎng)合。,案例:大批量電腦招標(biāo)采購(gòu)案例1、背景,本項(xiàng)目為電腦為電腦采購(gòu)項(xiàng)目

17、,于2012年8月23日下達(dá)采購(gòu)中心,被列入政府采購(gòu)范圍。這次聯(lián)合集中采購(gòu)計(jì)算機(jī)為3120臺(tái),涉及120個(gè)單位,分布在全市各地。計(jì)算機(jī)的配置要求高,其中120臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置要求為當(dāng)前最先進(jìn)配置,具有極高性能價(jià)格比的高檔多媒體PC機(jī)。2、招標(biāo)準(zhǔn)備:由于計(jì)算機(jī)數(shù)量多且需要緊迫,因此采用公開(kāi)招標(biāo)。8月24日在政府采購(gòu)網(wǎng)站發(fā)布招標(biāo)公告。招標(biāo)文件編制的具體做法是將計(jì)算機(jī)氛圍A、B、C三個(gè)包,A包為2000臺(tái)計(jì)算機(jī),B包為1000臺(tái)計(jì)算機(jī),C包為

18、120臺(tái)高檔計(jì)算機(jī)。共有15家公司購(gòu)買了招標(biāo)文件。,3、招標(biāo)過(guò)程9月6日在政府采購(gòu)中心開(kāi)標(biāo),特邀公證處兩位公證員開(kāi)標(biāo)公證,邀請(qǐng)4位專家和一位使用單位人員組成評(píng)標(biāo)小組,評(píng)標(biāo)小組決定3000臺(tái)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目授予L公司,120臺(tái)高檔計(jì)算機(jī)項(xiàng)目授予T公司。4、后記定標(biāo)與簽訂合同后,采購(gòu)中心的工作并未完成,監(jiān)督履約和項(xiàng)目的驗(yàn)收及付款等是政府采購(gòu)工作的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目的執(zhí)行責(zé)任人必須與供應(yīng)商、買方、出資方保持經(jīng)常的聯(lián)系,了解履約中出現(xiàn)的問(wèn)題,

19、及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)。,電子商務(wù)采購(gòu),寶鋼采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái) 案例嘗試網(wǎng)上招標(biāo):選擇網(wǎng)上采購(gòu)的產(chǎn)品品種是寶鋼材料處網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)的開(kāi)始。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和非控商品是首先考慮的問(wèn)題;其次要考慮符合業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化特點(diǎn)的因素;而為招標(biāo)單位供應(yīng)商節(jié)約費(fèi)用是最大的賣點(diǎn);同時(shí)符合中國(guó)國(guó)情的操作模式,是最佳選擇。寶鋼首次網(wǎng)上招標(biāo)的物資有:鋁粉、鋁線以及潤(rùn)滑油等六大類14個(gè)品種規(guī)格的材料。選擇操作模式標(biāo)書(shū)上網(wǎng),異地下載,供應(yīng)商標(biāo)書(shū)加密后網(wǎng)絡(luò)回傳,招標(biāo)方、投

20、標(biāo)方網(wǎng)上公布招標(biāo)結(jié)果。電子招標(biāo)的操作成本只有傳統(tǒng)招標(biāo)的10%.網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)限定竟標(biāo)方的范圍,事先按傳統(tǒng)的方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格資質(zhì)審核,符合條件者才給予網(wǎng)絡(luò)授權(quán),參與競(jìng)標(biāo)。,利用信息通信技術(shù),以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái),與供應(yīng)商之間建立聯(lián)系,并完成獲得某種特定產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)。,4.按采購(gòu)的區(qū)域:國(guó)內(nèi)采購(gòu)、國(guó)外采購(gòu),國(guó)內(nèi)采購(gòu):國(guó)內(nèi)采購(gòu)又分為本地市場(chǎng)采購(gòu)和外地市場(chǎng)采購(gòu)兩種。通常情況下,采購(gòu)人員首先應(yīng)考慮本地市場(chǎng)采購(gòu)。這樣可以節(jié)省采購(gòu)成本和時(shí)間,減少運(yùn)輸,

21、同時(shí)保障供應(yīng),在本地市場(chǎng)不能滿足需要時(shí),再考慮從外地市場(chǎng)采購(gòu)。國(guó)外采購(gòu):國(guó)內(nèi)采購(gòu)企業(yè),直接向國(guó)外廠商采購(gòu)所需物資的一種行為。這種采購(gòu)方式一般通過(guò)直接向國(guó)外廠方咨詢,或者向國(guó)外廠方設(shè)在中國(guó)的代理商咨詢采購(gòu),主要采購(gòu)對(duì)象為成套機(jī)器設(shè)備,生產(chǎn)線等。,西門子公司全球采購(gòu)策略,過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間西門子公司的通信,交通、醫(yī)療、照明等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購(gòu)。隨著西門子公司的發(fā)展,采購(gòu)部門發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的,如通信產(chǎn)業(yè)需要訂購(gòu)

22、液晶顯示元件,而自動(dòng)化和控制分布也需要購(gòu)買相同的元件,購(gòu)買數(shù)量有多有少,選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)差異也很大。西門子很快看到沉淀在這里的采購(gòu)成本,于是設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì),協(xié)調(diào)全球的采購(gòu)需求,把六大部門所有公司的需求匯總起來(lái),這樣西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通,大訂單在手,就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐,西門子在談判桌上的聲音就越響亮。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō),以前一個(gè)供應(yīng)商,可能要與西門子公司的6個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道,現(xiàn)在只

23、需要與一個(gè)大老板談判,主要產(chǎn)品價(jià)格服務(wù)過(guò)硬,就能拿下全球訂單。,5.按采購(gòu)的時(shí)間:長(zhǎng)期合同采購(gòu)、短期合同采購(gòu),長(zhǎng)期固定性采購(gòu)(采購(gòu)行為長(zhǎng)期而固定性的采購(gòu))和非固定性采購(gòu)(采購(gòu)行為非固定,需要時(shí)就采購(gòu))計(jì)劃性(根據(jù)材料計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃的采購(gòu)行為)和緊急采購(gòu)(物料急用時(shí)毫無(wú)計(jì)劃性的緊急采購(gòu)行為)預(yù)購(gòu)(將物料買進(jìn)而后付款的采購(gòu)行為)和現(xiàn)購(gòu)(以現(xiàn)金購(gòu)買物料的采購(gòu)行為),6.采購(gòu)訂約方式分類,訂約采購(gòu):買賣雙方根據(jù)訂約的方式而進(jìn)行采購(gòu)的行為口

24、頭或電話采購(gòu):是指買賣雙方不經(jīng)過(guò)訂約的方式而是以口頭或電話的洽談方而進(jìn)行采購(gòu)的行為。書(shū)信或電報(bào)采購(gòu):是指買賣雙方利用書(shū)信或電報(bào)的往返而進(jìn)行采購(gòu)的行為試探性訂單采購(gòu):買賣雙方在進(jìn)行采購(gòu)事項(xiàng)是,因某種緣故不敢大量下訂單,先以試探方式下少量訂單,等試探性訂單采購(gòu)進(jìn)行順利時(shí),才下大量訂單。,7.采購(gòu)性質(zhì)分類:公開(kāi)采購(gòu)(行為公開(kāi)會(huì))和秘密采購(gòu)(采購(gòu)行為在秘密中進(jìn)行);大量采購(gòu)(采購(gòu)數(shù)量多的采購(gòu)行為)和零星采購(gòu)(采購(gòu)數(shù)量是零星化的采購(gòu)行為

25、);特殊采購(gòu)(采購(gòu)項(xiàng)目特殊,采購(gòu)人員事先必須花很多時(shí)間從事采購(gòu)情報(bào)搜集的采購(gòu)行為,如采購(gòu)特殊規(guī)格、特種用途的機(jī)器)和普通采購(gòu)(采購(gòu)項(xiàng)目極為普通的采購(gòu)行為)正常性采購(gòu)(采購(gòu)行為正?;亩粠稒C(jī)性的)和投機(jī)性采購(gòu)(物料價(jià)格低廉時(shí)大量買進(jìn)以期漲價(jià)時(shí)轉(zhuǎn)手圖利的采購(gòu)行為)計(jì)劃性采購(gòu)(依據(jù)材料計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃的采購(gòu)行為)和市場(chǎng)性采購(gòu)(依據(jù)市場(chǎng)的情況、價(jià)格的波動(dòng)而從事的采購(gòu)行為),8.按采購(gòu)的權(quán)限:集中采購(gòu)、分散采購(gòu),集中采購(gòu):企業(yè)在核心管理

26、層建立專門采購(gòu)機(jī)構(gòu),統(tǒng)一管理企業(yè)所需物品的采購(gòu)業(yè)務(wù)。它是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的,跨國(guó)公司的全球采購(gòu)部門的建設(shè)是集中采購(gòu)的典型應(yīng)用。以組建內(nèi)部采購(gòu)部門的方式來(lái)統(tǒng)一管理其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購(gòu)業(yè)務(wù),減少采購(gòu)渠道,通過(guò)批量采購(gòu)獲得價(jià)格優(yōu)惠。,分散采購(gòu):由各預(yù)算單位自行開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)的一種采購(gòu)活動(dòng)的組織形式。分散采購(gòu)的組織主體是各預(yù)算單位,其采購(gòu)范圍與分散程度相關(guān),一般情況下,主要是特殊采購(gòu)項(xiàng)目。分散采購(gòu)是集中采購(gòu)的完善和補(bǔ)充,有利于采購(gòu)

27、環(huán)節(jié)與存貨,供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合,有利于增強(qiáng)基層工作責(zé)任心,使基層工作富有彈性和成效。,集中采購(gòu)好還是分散采購(gòu)好?,想一想,物流經(jīng)理半年不到走了人,硅谷的公司A新招了一名高級(jí)物流經(jīng)理,負(fù)責(zé)整合各子公司的物流供應(yīng)商。新官上任,他就在全球各地跑,考察各子公司的物流供應(yīng)商,發(fā)現(xiàn)各子公司都有本地的貨運(yùn)代理,因?yàn)樗麄兪煜ぎ?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。但這樣一來(lái)就造成了開(kāi)支分散,規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長(zhǎng),在亞太地區(qū)的銷售額接近20億美金,貨運(yùn)開(kāi)支也節(jié)

28、節(jié)上升,這就引起高層關(guān)注。新官上任三把火,第一把火是集中各地區(qū)的貨運(yùn)代理生意,重新招標(biāo)。重賞之下必有勇夫,一家貨運(yùn)代理以低于現(xiàn)價(jià)25%的價(jià)格中標(biāo),而厄運(yùn)就自此開(kāi)始。,公司A的業(yè)務(wù)是典型的多種少量型,即品種很雜、運(yùn)輸量很低,但貨物價(jià)值高,對(duì)按時(shí)交貨率、運(yùn)輸質(zhì)量要求也很高。新的貨運(yùn)代理長(zhǎng)期服務(wù)大批量行業(yè),以量取勝,粗放經(jīng)營(yíng),滿足不了有些子公司的嚴(yán)格要求。例如在臺(tái)灣,子公司每周一給各大客戶發(fā)貨,發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但為了增加機(jī)艙的利

29、用率,新的貨運(yùn)代理經(jīng)常把周五的貨與周六的貨一起裝運(yùn),推遲半天或一天到達(dá)臺(tái)灣。臺(tái)灣在周五無(wú)法收貨,周一就沒(méi)貨發(fā)給客戶,于是就屢屢向總部投訴,宣稱要增加當(dāng)?shù)貛?kù)水位,一年光庫(kù)存成本就增加二三十萬(wàn)美金。 新的貨運(yùn)代理在投標(biāo)時(shí),不知道真實(shí)要求有這么高,報(bào)價(jià)偏低,利潤(rùn)達(dá)不到期望,在虧本的邊緣徘徊。由于利潤(rùn)低,沒(méi)法雇傭高質(zhì)量員工,也沒(méi)法保留有經(jīng)驗(yàn)的員工,人員流動(dòng)大,每次培訓(xùn)新人都有學(xué)習(xí)曲線的問(wèn)題,運(yùn)輸質(zhì)量問(wèn)題不斷,造成惡性循環(huán)。一時(shí)間貨

30、運(yùn)代理成了過(guò)街老鼠,人人喊打。,,物流經(jīng)理面對(duì)一年的合約期限,不能與貨運(yùn)代理中途毀約。由于很多具體要求當(dāng)時(shí)沒(méi)寫入合同,他也沒(méi)法有效約束貨運(yùn)代理。這位經(jīng)理倍感棘手,只有一方面打壓子公司的反對(duì)聲音,一方面敦促貨運(yùn)代理整頓改進(jìn)。然而,死豬不怕開(kāi)水燙,貨運(yùn)代理沒(méi)利可圖,整改也是做做樣子;強(qiáng)勢(shì)打壓則進(jìn)一步激起民變,反對(duì)聲音一浪高過(guò)一浪,投訴的級(jí)別也越來(lái)越高。不到半年,物流經(jīng)理回天乏力,只好打包走人。,批量大、復(fù)雜度低,集中采購(gòu)相對(duì)容易(當(dāng)然人們對(duì)

31、價(jià)格等的期望也更高)。批量小、種類多,則往往陷入兩難:能滿足價(jià)格要求供應(yīng)商一般規(guī)模大,但不一定能滿足種種特殊服務(wù)要求;能量身定做的供應(yīng)商則未必有規(guī)模優(yōu)勢(shì),不一定有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。集中采購(gòu)的挑戰(zhàn)就是在兩者之間平衡。值得注意的是,大批量行業(yè)、直接材料的采購(gòu)集中度一般較高,也比較成熟;而小批量行業(yè)、間接材料、服務(wù)等則由于其獨(dú)特要求往往成為進(jìn)一步集中采購(gòu)的硬骨頭。,集中采購(gòu)不是鐵板一塊,也不是萬(wàn)能藥,公司B原來(lái)是大型本土私營(yíng)企業(yè),目前與美國(guó)一家公司合

32、資,全國(guó)有2個(gè)基地共8家工廠。公司于2010年3月份開(kāi)始在集團(tuán)成立采購(gòu)中心,準(zhǔn)備集中采購(gòu)。等確定了組織架構(gòu)后,接下來(lái)就是確定集中采購(gòu)的對(duì)象。該公司大的原材料就幾百種,需要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)才能敲定集中采購(gòu)的對(duì)象,不是老總們拍腦袋就能定的。 該公司是食品行業(yè),大宗物料比如糧食占采購(gòu)額的20%.每年的采購(gòu)額為幾億元。按理說(shuō)這類采購(gòu)項(xiàng)應(yīng)該集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu),但實(shí)際上采購(gòu)渠道有三種,一是和中央直屬糧庫(kù)簽大合同,二是和當(dāng)?shù)厮綘I(yíng)個(gè)

33、體戶簽小合同,三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級(jí)合同相結(jié)合,既有集中,又有靈活。較好的兼顧了總部的價(jià)格要求和工廠的靈活性需求。,供應(yīng)鏈管理和"盲人摸象",供應(yīng)鏈管理由三大領(lǐng)域構(gòu)成:采購(gòu)/供應(yīng)管理(尋源)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理(加工)和物流管理(交付),跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大塊。,采購(gòu)的地位和作用,供應(yīng)鏈管理是產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成,,,供應(yīng)商,客戶,產(chǎn)品是從供應(yīng)商流向客戶,資金按照相反方向流動(dòng),而信息則雙向流動(dòng),產(chǎn)

34、品流是產(chǎn)品的物理流動(dòng),涉及采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)?。其管理重點(diǎn)是以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式采購(gòu)、制造、運(yùn)輸和銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過(guò)程,例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi),設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇,物流是產(chǎn)品流的重要部分,但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說(shuō)到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地,本身并不對(duì)產(chǎn)品增值。產(chǎn)品流也不是物流的全部。物流不但包括產(chǎn)品的流動(dòng)、存儲(chǔ),也包括與之而來(lái)的信息流等。信息流與產(chǎn)品流、資金流結(jié)伴而行,可以說(shuō)是供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng),支配

35、產(chǎn)品流和資金流的運(yùn)作,,采購(gòu)曾經(jīng)是一個(gè)人在公司的最后一站,,,,豎向集成,外包,主要的技術(shù)、產(chǎn)品都是公司自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn),對(duì)供應(yīng)商的依賴度相對(duì)挺低,大量的非核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商,這人如果干不了設(shè)計(jì)、做不了銷售、整不來(lái)生產(chǎn),也做不來(lái)人事、財(cái)務(wù),那就只能去做采購(gòu)。如果連采購(gòu)都做不來(lái)的話,那就只好卷起鋪蓋,另尋高就了。,,,,獵人方式,牧人方式,,短期利益,,長(zhǎng)期利益,談判降價(jià),更高層次的降本來(lái)降低價(jià)格,談判降價(jià)能影響大致10%左右的產(chǎn)品總

36、成本(因?yàn)楣?yīng)商的合理利潤(rùn)在幾個(gè)點(diǎn)到十幾個(gè)點(diǎn));生產(chǎn)流程和交易流程影響20%左右的總成本;設(shè)計(jì)階段決定了70%左右的產(chǎn)品成本。,,采購(gòu)的重點(diǎn)也就從以訂單處理為主的"小采購(gòu)",轉(zhuǎn)移到選擇供應(yīng)商、開(kāi)發(fā)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績(jī)效的"大采購(gòu)"。,首席采購(gòu)官(CPO)首席執(zhí)行官(CEO)首席財(cái)務(wù)官(CFO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO),C級(jí)別,美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心在1999、2001年兩度調(diào)查美國(guó)大公司(主要是財(cái)

37、富500強(qiáng)),研究首席采購(gòu)官的薪酬與職責(zé),調(diào)查結(jié)果表明采購(gòu)的核心職責(zé)從單純的成本節(jié)支向提高公司的總體財(cái)務(wù)狀況過(guò)渡,例如業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)、現(xiàn)金流等。這也是采購(gòu)從部門目標(biāo)向公司目標(biāo)過(guò)渡,從部門效率向公司效益轉(zhuǎn)換。,企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證;決定著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的正常進(jìn)行;決定著產(chǎn)品成本的高低;建立供應(yīng)配套體系;合理利用資源,優(yōu)化配置資源。,采購(gòu)的地位,源頭地位、質(zhì)量地位、價(jià)值地位,采購(gòu)的作用,1、總目標(biāo) 以最低的總

38、成本為企業(yè)提供滿足需要的物料和服務(wù)。2、具體目標(biāo) 確保選擇合適的供應(yīng)商、質(zhì)量、供貨時(shí)間、采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)價(jià)格,5R原則,,采購(gòu)管理目標(biāo)和重要性,3、采購(gòu)管理重要性 保障供應(yīng) 質(zhì)量保障 降低成本 聯(lián)系資源市場(chǎng) 信息保障 促進(jìn)科學(xué)管理,采購(gòu)管理內(nèi)容,項(xiàng)目一:認(rèn)識(shí)采購(gòu)供應(yīng)與采購(gòu)組織,任務(wù)1.1:采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)知,任務(wù)1.2:采購(gòu)組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知,麥德龍的“掉鏈”現(xiàn)象麥德龍是國(guó)際知名的經(jīng)銷商和現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)經(jīng)銷系統(tǒng)的領(lǐng)頭公

39、司,也是德國(guó)最大和最成功的企業(yè)之一。1995年來(lái)到中國(guó),并與中國(guó)錦江集團(tuán)合作,建立了錦江麥德龍“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”有限公司。現(xiàn)已在全國(guó)開(kāi)設(shè)了28個(gè)城市33家商場(chǎng)。,任務(wù)1.2:采購(gòu)組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知,開(kāi)篇案例,麥德龍的“掉鏈”現(xiàn)象麥德龍自進(jìn)入中國(guó)后,各門店一直處于采購(gòu)權(quán)高度集中的背景下,一些本土商品都要被購(gòu)進(jìn)麥德龍中國(guó)區(qū)總部,然后再?gòu)纳虾E渌偷介T店,“繞了很大的彎子”。采購(gòu)上調(diào)度集權(quán),而賣場(chǎng)又散落在中國(guó)各地區(qū),導(dǎo)致麥德龍的商品在配送時(shí)常

40、“掉鏈”,其雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃也難以落地。,開(kāi)篇案例,麥德龍的“掉鏈”現(xiàn)象迫于巨大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力及困擾已久的“物流問(wèn)題”,2005年7月,麥德龍?jiān)谥袊?guó)試行采購(gòu)新政---采購(gòu)權(quán)力部分“下放”,即區(qū)域公司在生鮮、蔬果的當(dāng)?shù)夭少?gòu)上獲得一定的自主權(quán),區(qū)域公司有權(quán)在當(dāng)?shù)剡x擇生鮮、蔬果類產(chǎn)品供應(yīng)商,并洽談具體的供貨事宜,然后再由總部的質(zhì)量監(jiān)測(cè)等部門依據(jù)“德國(guó)帶來(lái)的嚴(yán)格程序”進(jìn)行綜合評(píng)估,最后在總部與分公司協(xié)商之后“敲定”。,開(kāi)篇案例,你認(rèn)為導(dǎo)

41、致麥德龍的商品在配送時(shí)?!暗翩湣钡脑蚴鞘裁??針對(duì)麥德龍公司的采購(gòu)組織、采購(gòu)方式,你有什么樣的改進(jìn)建議?,想一想,企業(yè)就根據(jù)自身狀況,建立適合、高效的采購(gòu)機(jī)構(gòu),同時(shí)還要根據(jù)情況的變化對(duì)采購(gòu)機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整,以適應(yīng)環(huán)境的變化和要求,并提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。,案例導(dǎo)學(xué),一、采購(gòu)組織的類型二、采購(gòu)組織組建三、采購(gòu)組織、采購(gòu)人員的職責(zé)四、采購(gòu)人員素質(zhì)要求,知識(shí)鏈接,1.分散型組織各預(yù)算單位自行開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)的一種采購(gòu)實(shí)施形式。,采購(gòu)組織

42、的類型,采購(gòu)組織的類型,分散的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),公司總部,職能部門,職能部門,子公司A采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷售,子公司B采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷售,子公司C采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷售,,,,,,,,,特點(diǎn)適用條件,分散型采購(gòu)組織的特點(diǎn),適用:擁有多樣化經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司。小批量、低價(jià)、市場(chǎng)資源有保證、距離總部較遠(yuǎn)、研發(fā)與實(shí)驗(yàn)物品采購(gòu),2.集中型采購(gòu)組織由一個(gè)部門統(tǒng)一組織本系統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)的采購(gòu)實(shí)施模式。,集中的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),,特點(diǎn)適用

43、條件,優(yōu)缺點(diǎn)比較:,適用:適用于下屬的經(jīng)營(yíng)單位購(gòu)買產(chǎn)品的相同或類似的公司;批量、價(jià)高、關(guān)鍵性、保密性、定期采購(gòu)、連鎖經(jīng)營(yíng)物品采購(gòu)。,3.集中/分散的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)(混合型)在公司總部的管理層子上設(shè)立采購(gòu)部門,同時(shí)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位也有自己的采購(gòu)部門。公司采購(gòu)部門和各經(jīng)營(yíng)部門采購(gòu)有著明顯的分工。決策集中、執(zhí)行分散,這種結(jié)構(gòu)形式結(jié)合了兩種采購(gòu)組織的有點(diǎn),能夠做到分散和集中的有效結(jié)合。,混合型采購(gòu)組織,,特點(diǎn)適用條件,,,集中和分散需考慮的標(biāo)

44、準(zhǔn):采購(gòu)需求的通用性地理位置供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)所需的專門技術(shù)價(jià)格波動(dòng)客戶需求,4.跨部門采購(gòu)職能小組結(jié)構(gòu)采購(gòu)組織中比較新穎的一種組織形式,其做法是在公司總部設(shè)立采購(gòu)總部,同時(shí)在各經(jīng)營(yíng)單位也分設(shè)采購(gòu)部門,各經(jīng)營(yíng)單位的采購(gòu)經(jīng)理既負(fù)責(zé)本部門的采購(gòu),向本單位的主管匯報(bào),同時(shí)也需要向CPO匯報(bào)以取得本部門的采購(gòu)與公司的政策相適宜。這種組織體現(xiàn)了采購(gòu)的靈活性。,5.采購(gòu)?fù)獍酒髽I(yè)的采購(gòu)并不足以提供組織所需要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),將采購(gòu)活動(dòng)外包給

45、一個(gè)更先進(jìn)的、在戰(zhàn)略上具有主動(dòng)性的組織則可以獲得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);現(xiàn)有的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)不能應(yīng)對(duì)迅速的變化;現(xiàn)有的組織和程序不能使采購(gòu)戰(zhàn)略高效。,結(jié)合所學(xué)知識(shí)分析以下三種采購(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?,圖(a),,圖(b),,,,,,圖(c),,采購(gòu)組織內(nèi)部的設(shè)計(jì),1.按采購(gòu)地區(qū)設(shè)計(jì),2.按物品類別設(shè)計(jì),某電子公司采購(gòu)部組織表,3.按采購(gòu)功能設(shè)計(jì),某國(guó)防科技單位采購(gòu)組織表,4.混合式編組實(shí)際上采購(gòu)組織設(shè)計(jì)時(shí)通常同時(shí)考慮多種因素。,某人造纖維制造公司采

46、購(gòu)組織表,采購(gòu)管理組織設(shè)置的原則,1、采購(gòu)管理部門應(yīng)該依據(jù)以下原則進(jìn)行設(shè)置:,部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)、方針相適應(yīng)部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng),如果企業(yè)規(guī)模較小,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一,設(shè)置單一的采購(gòu)部門并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作較好一些企業(yè)的規(guī)模較大,如大型的跨國(guó)公司或國(guó)內(nèi)的大型國(guó)有企業(yè),還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨(dú)立的采購(gòu)部門體系,并向分管采購(gòu)的副總經(jīng)理匯報(bào)工作對(duì)于一些規(guī)模大

47、、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè),可采用較為分散的采購(gòu)設(shè)置模式,2.采購(gòu)組織在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地位,其他部門副總經(jīng)理,隸 屬 于 資材 部,“IBM公司的采購(gòu)小組”,作業(yè),試用框圖圖出采購(gòu)經(jīng)理、首席采購(gòu)采購(gòu)官、經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理三者間的關(guān)系,1、采購(gòu)組織的組建步驟確定采購(gòu)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)立崗位,配置適當(dāng)人員確定人員數(shù)量明確采購(gòu)部門職責(zé)2、采購(gòu)組織的組建原則同企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模相適應(yīng);同企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)、方針

48、相適應(yīng);同企業(yè)管理水平相適應(yīng),采購(gòu)組織組建,3、影響采購(gòu)組織在企業(yè)中地位的因素管理層自身的知識(shí)水平采購(gòu)材料在最終產(chǎn)品成本價(jià)格所占比重公司狀況公司對(duì)市場(chǎng)依賴程度,采購(gòu)組織、采購(gòu)人員的職責(zé),采購(gòu)作業(yè)方式之優(yōu)劣比較,按作業(yè)方式來(lái)分可分為兩種:一貫式和分段式1.一貫作業(yè)的組織方式優(yōu)點(diǎn):一位采購(gòu)人員可綜理全部采購(gòu)過(guò)程,權(quán)責(zé)相當(dāng)分明。符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則。和供應(yīng)商的關(guān)系良好。由于對(duì)供應(yīng)商有取舍的權(quán)力,故可增強(qiáng)及時(shí)交貨及改善品質(zhì)的

49、管理效能。,缺點(diǎn):一位采購(gòu)人員負(fù)責(zé)全部過(guò)程的各項(xiàng)作業(yè),工作相當(dāng)繁復(fù),且無(wú)法專精。采購(gòu)案從頭至尾,全由一人包辦所有過(guò)程,使采購(gòu)人員掌握生殺大權(quán),難免滋生弊端。采購(gòu)人員常因某一采購(gòu)案件之羈絆,而無(wú)法進(jìn)行其他的案件,致采購(gòu)?fù)瓿尚势汀?2.分段式作業(yè)的組織方式優(yōu)點(diǎn):每位采購(gòu)員只負(fù)責(zé)采購(gòu)過(guò)程中的一部分,熟能生巧,減少錯(cuò)誤的機(jī)會(huì),并提高辦事效率。一方面是分工合作,另一方面則內(nèi)部牽制,除非全體人員沆瀣一氣,否則勾串不易。采購(gòu)過(guò)程每一

50、階段均由專業(yè)人員負(fù)責(zé),應(yīng)可提升采購(gòu)作業(yè)的品質(zhì)。,缺點(diǎn):采購(gòu)過(guò)程由不同人員分段處理,發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多,延誤時(shí)效。各自為政,無(wú)人負(fù)責(zé);且購(gòu)用之間,接手人員太多,徒增聯(lián)系上的困難。采購(gòu)人員的工作滿足感比較低,因其對(duì)任何采購(gòu)案件均無(wú)完整之決定權(quán)。,采購(gòu)組織職責(zé),從左邊正三角到右邊的倒三角有兩條路可走:(1)借助信息技術(shù),自動(dòng)化訂單操作的很多任務(wù),把資源解放出來(lái),用于供應(yīng)商管理;(2)把供應(yīng)商管理與訂單操作分離,劃定專門的資源從事供應(yīng)商

51、管理;在管理層面設(shè)立供應(yīng)商經(jīng)理、商品經(jīng)理、供應(yīng)商工程師等職位,負(fù)責(zé)供應(yīng)商戰(zhàn)略和總體績(jī)效;在操作層設(shè)立采購(gòu)員、質(zhì)檢員、催貨員等職位,專門從事訂單層面的日程工作,,采購(gòu)組織的職責(zé),供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)協(xié)調(diào)各分采購(gòu)部門的采購(gòu)工作與企業(yè)其他部門溝通,制定采購(gòu)計(jì)劃,且將重要的采購(gòu)計(jì)劃報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)制定采購(gòu)制度和設(shè)計(jì)合理的采購(gòu)流程控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)完成采購(gòu)人員的培訓(xùn)和組織的調(diào)整共同商品的訂貨和結(jié)算處理采購(gòu)組織與工作職責(zé)的制定;采購(gòu)作業(yè)規(guī)范手冊(cè)的編

52、制與更新;,1.采購(gòu)總部的職責(zé),2.下級(jí)采購(gòu)部門的職責(zé)執(zhí)行采購(gòu)總部制定的采購(gòu)計(jì)劃,組織具體的采購(gòu)活動(dòng);對(duì)于本部分特有物品的采購(gòu),尋找合適的供應(yīng)商,并且和供應(yīng)商進(jìn)行談判;核對(duì)請(qǐng)購(gòu)單所購(gòu)物料的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn);市場(chǎng)信息的收集,價(jià)格變化的調(diào)查分析。,3.采購(gòu)總監(jiān)的職責(zé)協(xié)調(diào)各采購(gòu)部門經(jīng)理的工作并予以指導(dǎo);負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用支出核準(zhǔn),各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算審定和報(bào)批落實(shí);負(fù)責(zé)監(jiān)督及檢查各采購(gòu)部門執(zhí)行崗位工作職責(zé)和行為動(dòng)作規(guī)范的情況;負(fù)責(zé)采購(gòu)員工

53、的考核工作,在授權(quán)范圍內(nèi)核定員工的升職、調(diào)動(dòng)、任免;定期給予采購(gòu)人員相應(yīng)的培訓(xùn)。,采購(gòu)人員職責(zé),4.采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)決定與供應(yīng)商的合作方式、審核與供應(yīng)商的交易條件;在采購(gòu)主管需要支援時(shí)予以支援;負(fù)責(zé)本部門工作計(jì)劃的制訂及組織實(shí)施和督導(dǎo)管理;負(fù)責(zé)部門的全面工作,保證日常工作的正常運(yùn)作。負(fù)責(zé)執(zhí)行采購(gòu)總監(jiān)的工作計(jì)劃;負(fù)責(zé)采購(gòu)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理擬訂采購(gòu)部門工作方針與目標(biāo)撰寫部門周報(bào)或月報(bào)主持或參與采購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)議,并做好部

54、門間的協(xié)調(diào)工作。,5.采購(gòu)主管的職責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃設(shè)定與監(jiān)督采購(gòu)物料標(biāo)準(zhǔn);采購(gòu)人員的培養(yǎng)與管理負(fù)責(zé)主要原料或物料之采購(gòu)協(xié)助采購(gòu)人員與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等審核一般物料采購(gòu)案,6.采購(gòu)人員的職責(zé)采購(gòu)人員的經(jīng)辦一般性物料的采購(gòu)查訪廠商;材料市場(chǎng)行情的調(diào)查,收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料;查證進(jìn)料的品質(zhì)和數(shù)量;進(jìn)料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理;與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期;確認(rèn)交貨日期;一般索賠案件的處理;

55、處理退貨,,相關(guān)鏈接,采購(gòu)員的技能示例,1、思想道德素質(zhì):覺(jué)悟高、品行端正、愛(ài)崗敬業(yè)2、知識(shí)素質(zhì)政策、法律知識(shí)市場(chǎng)學(xué)知識(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)社會(huì)心理3、能力素質(zhì)分析能力、協(xié)作能力、表達(dá)能力、預(yù)測(cè)能力、成本分析和價(jià)值分析能力,采購(gòu)人員素質(zhì)要求,(一)案例分析:“最理想的采購(gòu)員”,回扣惹的禍,采購(gòu)該怎么做?,小王是一名采購(gòu),三年前大學(xué)畢業(yè)后加盟到某公司,,從什么都不懂到成為采購(gòu)部支柱,工作表現(xiàn)出色,上級(jí)寵愛(ài)有加。但在供應(yīng)商多次的種種

56、誘惑,小王開(kāi)始?jí)嬄?成了回扣的俘虜。 今年年初,因公司發(fā)展需要,小王又成功開(kāi)發(fā)了一家供應(yīng)商A,回扣是5%,每月有一二千塊黑色收入,,雙方合作也算不錯(cuò)??墒亲罱?yàn)樵牧仙蠞q,供應(yīng)商A提出要漲價(jià),漲福高達(dá)15%,公司不同意,建議小王重新開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。  通過(guò)努力,小王重新開(kāi)發(fā)了一家供應(yīng)商B,價(jià)格比供應(yīng)商A便宜,而且回扣也比A多,小王決定PK掉供應(yīng)商A,把單全部下給了供應(yīng)商B。上級(jí)滿意,自己回扣也多,小王心里偷

57、著樂(lè),但沒(méi)多久惡運(yùn)開(kāi)始降臨了。 首先,受到了供應(yīng)商A業(yè)務(wù)員李先生的質(zhì)問(wèn):“我給你回扣,為什么不下單給我做了?”小王找理由解釋了半天。但沒(méi)多久,又接到了供應(yīng)商A業(yè)務(wù)員李先生的電話,大概意思就是如果不想合作了,就要把以前給的回扣要全部退回。小王當(dāng)然不愿意,因?yàn)橐蝗f(wàn)多塊對(duì)于打工的他來(lái)說(shuō)不是小數(shù)目,再說(shuō)我下單給你做,你給我回扣是應(yīng)該的,雙方也有口頭協(xié)議,小王果斷的掛了電話。,沒(méi)想到,晚上又收到供應(yīng)商A業(yè)務(wù)員李先生的手機(jī)信息,聲稱如果不退

58、錢,我就向你老板舉報(bào),同時(shí)還附上了老板的手機(jī)號(hào)。小王謊了,手機(jī)號(hào)碼完全是正確的,如果老板知道了,一定會(huì)炒掉我,于是想向?qū)Ψ酵讌f(xié),答應(yīng)退一部分給他,說(shuō)有錢大家賺,以后合作的機(jī)會(huì)有的是。對(duì)方(A公司的業(yè)務(wù)員)沒(méi)有答應(yīng),說(shuō)是經(jīng)理的意思,退的錢也不是歸我。  小王想和對(duì)方經(jīng)理協(xié)商,但對(duì)方不愿透露其聯(lián)系方式,于是懷疑可能只是業(yè)務(wù)員李先生惡意勒索,而不是公司的意思,于是沒(méi)有理他,但心里始終決得不踏實(shí)。但不久,小王又收到了恐嚇信息

59、,大致意思就是如果三天之內(nèi)不把錢匯到指定賬號(hào)(對(duì)方聲稱是公司出納的賬號(hào),但有一疑點(diǎn):與他同姓),就向你老板舉報(bào),還要去法院告你,我手上有匯錢給你的憑證。  小王慌了,小王怕了,整天精神晃忽不定,吃不香,睡不著,做夢(mèng)都?jí)舻阶约罕焕习宄呆滛~(yú),在法庭上被供應(yīng)商指證……,老板娘狠吃回扣,采購(gòu)成了替罪羊,鄧小姐是一家公司的采購(gòu),公司是兩個(gè)臺(tái)灣老板合資開(kāi)的,從開(kāi)廠以來(lái),鄧小姐就一直在公司任采購(gòu)職位,在工作上一直兢兢業(yè)業(yè),從公司小規(guī)

60、模起,鄧小姐親自見(jiàn)證了公司的不斷成長(zhǎng),在公司工作幾年了,也深得公司兩位老板的信任,可是天有不測(cè)風(fēng)云,災(zāi)難降臨到了鄧小姐的頭上;  因?yàn)楣镜臄U(kuò)展,所以,自然公司各職位的人員也相對(duì)增加了, 其中一老板就把自己在大陸的老板娘請(qǐng)進(jìn)了公司,管理財(cái)務(wù)及采購(gòu)部門,自然,老板娘成了鄧小姐的頂頭上司,老板娘還特意對(duì)采購(gòu)部門下了通令,后續(xù)所有的產(chǎn)品開(kāi)模都必須由老板娘親自篩選供應(yīng)商,以及后續(xù)所有的下單,都必須由老板娘親自簽名才可下單

61、,其實(shí)鄧小姐也很清楚,老板這樣安排,無(wú)非是在信任的前提下,多加一道門檻。也沒(méi)什么,身正不怕影子歪,老板娘怎么說(shuō),鄧小姐就怎么做;,鄧小姐公司所有開(kāi)的模具,金額都是蠻大的,以往,鄧小姐找好的供應(yīng)商,供應(yīng)商提供的所有模具的價(jià)格,都是交由此老板去決定,看下哪家供應(yīng)商,因?yàn)闋可娴侥>呓痤~比較大的因素,鄧小姐從來(lái)都沒(méi)有自己下過(guò)決定,都是交由此老板親自決定,這不,老板娘來(lái)了,鄧小姐自然交給老板娘來(lái)決策了,A供應(yīng)商是已經(jīng)合作了幾次的供應(yīng)商,質(zhì)量還不錯(cuò)

62、,且服務(wù)也很好,因?yàn)锳供應(yīng)商的成本還算是比較合理,所以,新的產(chǎn)品模都是交由A供應(yīng)商去開(kāi)模,老板娘也自然而然跟A供應(yīng)商熟了起來(lái),不知為什么了,后續(xù)所有的新開(kāi)模產(chǎn)品,老板娘都指定鄧小姐下給A供應(yīng)商,有幾次因?yàn)閮r(jià)格高出很多,鄧小姐想把A供應(yīng)商的價(jià)格降下去,或是換廠商,都被老板娘說(shuō)了回去,沒(méi)轍,誰(shuí)叫老板娘是頂頭上司呢;,后來(lái),鄧小姐才了解,老板娘私底下找A供應(yīng)商談了回扣的問(wèn)題,本來(lái)A供應(yīng)商不太愿意,因?yàn)樵谀>咝袠I(yè),A供應(yīng)商的價(jià)格真的是很優(yōu)惠了,

63、所以,沒(méi)有多大利潤(rùn),但老板娘承諾給A供應(yīng)商,后續(xù)所有的新模都會(huì)交由A供應(yīng)商去開(kāi),而A供應(yīng)商是明白生意場(chǎng)上規(guī)矩的人,也就應(yīng)承了老板娘的要求,這不,老板娘就光明正大的拿了A供應(yīng)商好處,鄧小姐是明白人,不去說(shuō)任何話,只當(dāng)作什么都不知道,可是偏偏這睜一只眼,閉一只眼讓自己成了替罪羊,公司的另一老板,無(wú)意不知從哪里得來(lái)的消息,知道了此回事,于是,就拿鄧小姐開(kāi)刀,去詢問(wèn)此事,為了后續(xù)的工作,鄧小姐又不能明說(shuō)是老板娘所為,所以,鄧小姐沒(méi)說(shuō)什么,只說(shuō)如

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