日化行業(yè)經(jīng)營計劃與預算管理流程及診斷

1、機密,經(jīng)營計劃/預算管理流程最佳做法及診斷,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。,最終階段匯報會,2003年5月8日,,內(nèi)容,經(jīng)營計劃/預算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃,,,,經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則,目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單位領導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同

2、時被用作業(yè)務單位領導之責任及權(quán)力的依據(jù)公司領導通過對各業(yè)務單位經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單位的經(jīng)營運作,原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負責人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責人

3、的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,資料來源:麥肯錫分析,戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營計劃,理念時間層面計劃目標內(nèi)容財務觀點,“規(guī)劃未來”今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中)戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3 至 5 年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營

4、計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性,“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第 1 年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項內(nèi)容,,資料來源

5、:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重,,,預算,,經(jīng)營計劃,,輸入,,+,輸出,,管理合同：明確本部和業(yè)務單位的業(yè)績指標和目標設定管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務單位和個人目標的關鍵管理流程,經(jīng)營計劃和財務預算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同,公司本部,業(yè)務單位

6、,個人,活動,目的,,重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責任,確定當年可以衡量的目標確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源,按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略確定當年的主要行動和舉措確定當年的業(yè)績合同確保足夠的財務和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責任,授權(quán)業(yè)務單位業(yè)務單位對于最終經(jīng)營成果負責

7、提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源,對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾,將個人目標與執(zhí)行結(jié)果掛鉤,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預算流程,組織架構(gòu),人員素質(zhì)與技能,具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃,對于三大不同功能相應配備不同技能的人員,組織驅(qū)動因素,經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法,6,7,業(yè)績管理,8,對于個人

8、的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核,,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,,各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算,,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算,,批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算,,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂,,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,1,2,3,4,5,通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營

9、計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系,經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道,開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝

10、通語言,業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責任預算限額轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人,業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終成果,流程的階段目標,從上到

11、下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務單位領導制訂其業(yè)務單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務舉措的預算被納入業(yè)務單位的經(jīng)營計劃財務部經(jīng)理領導編訂公司的預算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算起草總公司整體經(jīng)營計劃,爭取達到經(jīng)營/預算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導公司領導通過公司質(zhì)詢會

12、對下屬業(yè)務的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算,完成經(jīng)營計劃/預算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務領導之間的業(yè)績合同業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預算分管副總批準下屬企業(yè)的經(jīng)營/預算計劃由財務部發(fā)行最終審批后的預算指標，作為業(yè)績評估的基準財務部將數(shù)據(jù)錄入相關信息技術系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預算計劃

13、完成業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預算,主要活動,主要成果,,,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,,各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算,,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算,,批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算,,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務單位的經(jīng)營/預算指標根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標

14、總公司領導批準初步擬定的關鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務部協(xié)助分解、設定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標財務部下達年度預算編制綱要和相關表格業(yè)務單位明確上層下達的指標目標,保證經(jīng)營計劃/預算的正確實施修整經(jīng)營計劃/預算；每季度進行各業(yè)務單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預審批各業(yè)務單位的修整要求評估業(yè)務成果，在獲得批準后重新確定預算投入由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一

15、季度的經(jīng)營/預算目標，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃的滾動制定,,,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準備,制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務單位準備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務單位業(yè)務單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務單位進行經(jīng)營計劃的準備工作到位,1,2,3,4,5,資料來源:麥肯錫分析,通過協(xié)調(diào)多個

16、部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃,總經(jīng)理/決策層,公司職能部門規(guī)劃部門財務部門,業(yè)務單位,下級分屬單位,資料來源：小組分析,根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標,9月,10月,11月,12月,對各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算逐一質(zhì)詢,每季度進行各業(yè)務單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位的調(diào)整要求,規(guī)劃部門在財務部門的協(xié)助下分解、初步設定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標，財務部下達年度預算編制綱要

17、和相關表格,各部門提供必要的技術協(xié)助及指導，各職能部門起草部門的預算方案,初審并匯總業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術支持；向事業(yè)部領導提供對業(yè)務單位經(jīng)營/預算規(guī)劃的分析,每月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預警；審查各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求,直接領導經(jīng)營計劃/預算制定工作,呈報公司初審本業(yè)務單位計劃,質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預算計劃；陳述業(yè)務單位經(jīng)

18、營計劃，接受公司質(zhì)詢,參與考核會匯報本業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務單位的修改申請,在業(yè)務單位領導下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務部門溝通,提交本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，參與質(zhì)詢會,為考核會準備材料；提出經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求,如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/預算,匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預算，確保公司預算目標的實現(xiàn),修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預算,最后確定成文，下達各

19、分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據(jù),,,,,,,,,,,,季度/年度,,匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司,,,,,,陳述,質(zhì)詢,下達,分解指標,支持,征求意見,意見輸入,匯總,批準,匯報,提交,指導,,,,,高層領導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工,高級管理層,規(guī)劃部門預算部門業(yè)績管理部門,業(yè)務單位,關鍵職責,最終成果,,對于業(yè)務單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關鍵質(zhì)詢領域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預算,

20、起草經(jīng)營計劃和預算確定并澄清關鍵執(zhí)行領域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算,積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術支持，如基本假設、分析整合經(jīng)營計劃和財務預算，上報高級管理層,審批經(jīng)營計劃的重大變更批準最終計劃和預算,設定公司范圍的關鍵假設組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督,經(jīng)營計劃和預算業(yè)績合同的簽訂,,資料來源:麥肯錫分析,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,,,,,,確定總公司的初步業(yè)績指標,設定業(yè)務

21、單位和職能部門的初步業(yè)績指標,財務預算啟動會,上級單位,總經(jīng)理/決策層,規(guī)劃部門與財務部門,業(yè)務單位/職能部門負責人,階段性成果,總公司下一年度的初步業(yè)績指標,業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標年度預算手冊和提出的要求,,,,下達戰(zhàn)略目標下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標,主持會議向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標,把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方

22、式)以及對業(yè)務單位和職能部門的要求,向公司高級管理層提供支持向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù),財務預算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單,,參加會議，就目標達成理解和公識,為第二步提供輸入,,,設定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標,制訂總公司的業(yè)績指標,,,1,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,業(yè)務單位領導,分屬單位領導,工作組單位領導,團隊領導,規(guī)劃和財務部門,,,,

23、,,提出年度目標期望水平規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關目標的假設與部門領導就挑戰(zhàn)目標達成共識在目標設定流程中投入較長時間,為各個上級提供業(yè)務展望交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關鍵業(yè)績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰(zhàn)目標如果意見不一應提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設定的目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l,向總經(jīng)理提供有關公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績） 就將期望目標水平轉(zhuǎn)化

24、為關鍵業(yè)績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務信息管理整個目標設定流程,? ? ?,,目標設定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識,,資料來源:麥肯錫分析,在高層目標設定會后，業(yè)務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業(yè)績指標下達期望水平,,,涉及單位的角色,,業(yè)務單位領導,,下屬單位領導,,規(guī)劃和預算管理部門,將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領導了解其目標水平,就將期望目標轉(zhuǎn)化為關

25、鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務單位領導提供意見,交流業(yè)務單位 關鍵業(yè)績指標目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領導提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關鍵業(yè)績指標目標,,互動模式,部門領導,,“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX?！?業(yè)務單位領導,規(guī)劃和預算管理部門,,”我明白了。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見》“,,”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關鍵業(yè)績指標1應達到XX

26、X水平，如果我們將這應用于每個業(yè)務單位，也就是…”,,,,,最終成果,,部門,關鍵業(yè)績指標 1...關鍵業(yè)績指標 n,,業(yè)務單位,關鍵業(yè)績指標 1´...關鍵業(yè)績指標 n´,目標,,說明,,XXX...XXX,XXX...XXXXXX,,,,,,,,,,基于期望目標的 關鍵業(yè)績指標 目標,,舉例,,,,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,各業(yè)務單

27、位制定經(jīng)營計劃及財務預算,,,,,,,業(yè)務單位規(guī)劃、預算分析員,匯總各部門人事要求,匯總各部門資本支出要求,根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃,匯總部門計劃，起草業(yè)務單位財務預算,協(xié)助業(yè)務單位領導修改計劃向財務部提交經(jīng)批準的計劃,職能部門負責人,制定人事計劃,制定資本支出計劃,制定下一年度預算和工作計劃,業(yè)務單位財務預算和部門工作計劃的草案,向財務部提交下一年度的預算和工作計劃,業(yè)務單位經(jīng)營計劃,業(yè)務單位/職能部門的人事計劃,業(yè)務單

28、位/職能部門的資本支出計劃,業(yè)務單位/職能部門的成本和開支計劃,業(yè)務單位財務預算和工作計劃職能部門預算和工作計劃,推動計劃進程；為各部門提供技術支持；從公司財務部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助,階段性成果,制定人事計劃,業(yè)務單位各部門,制定資本支出計劃,為規(guī)劃、財務分析員提供部門工作計劃,,,,財務部,財務部,,,提交下一年度的部門工作計劃,,,,2,資料來源:麥肯錫分析,,詳細描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前

29、由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元; 維護成本降低10％成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10％…對于第一年現(xiàn)金流，損益和資

30、產(chǎn)負債的預期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業(yè)務單位的預期,經(jīng)營舉措,大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…,輸配電公司舉例,經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措,在確保服務質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè),財務預算,理由,購電成本:,運營維護成本:,人員:,收入:,資料來源:麥肯錫分析,,業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃/預算應該包括六大部分,主要內(nèi)容,1. 業(yè)務單位戰(zhàn)略

31、規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算前提假設2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領先的低成本資產(chǎn)運營者…4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計劃損益表資產(chǎn)負債表

32、現(xiàn)金流量表費用預算投資及投資收益預算固定資產(chǎn)預算貸款規(guī)模預算,,資料來源:麥肯錫分析,,,1.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述,某區(qū)域供電局戰(zhàn)略,業(yè)績目標,首要目標大幅提高所屬配電業(yè)務的效率第二目標應對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標在服務質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領先地位,平均客戶現(xiàn)金成本技術損失非技術損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應收電熱費比

33、例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用,,,配電業(yè)務舉例,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關重要,許多關鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取。基本數(shù)據(jù)仍然有用，但是關鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復,除了普通的財務衡量指標(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的

34、業(yè)績(例如，新機會業(yè)務獲得成功率等),關鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準),許多關鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。任何關鍵業(yè)績指標均應有明確的“意義”,關鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字,可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、

35、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵業(yè)績指標便可被取消,資料來源:麥肯錫分析,2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃,,,平均客戶的現(xiàn)金成本,,,,關鍵業(yè)績指標,年度指標,經(jīng)營舉措,日程,預期效果,一致同意的實現(xiàn)目標的關鍵障礙,,,,,,售電業(yè)務舉例,售電利潤,營運對標和關鍵降本舉措,X 元,2004年1月,降低平均客戶現(xiàn)金成本的20％,發(fā)現(xiàn)的關鍵的降本措施,X 億,降低購電成本,2004年1-10月,降低購電成本1000

36、萬,與發(fā)電廠的談判,…,資料來源:麥肯錫分析,資料來源: 麥肯錫分析,降低平均客戶現(xiàn)金成本,降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本,重新設計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準重新設計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設計職能逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能,降低運營維護現(xiàn)金成本,降低營銷活動現(xiàn)金成本,降低支持活動現(xiàn)金成本,關鍵經(jīng)營舉措,,

37、分解的關鍵業(yè)績指標,,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措(1/3),總體經(jīng)營目標,,$/售電量增長量,$/標準公里,$/用戶,$/用戶,$/用戶,根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷,減少讀表頻率重新設計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶服務中心的進一步整合,組織優(yōu)化,資料來源:麥肯錫分析,預算單位,,預算年份,,:,:,對于該財年所計劃的經(jīng)營舉

38、措的總結(jié),舉措,,該模板的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結(jié),舉例,詳細行動計劃,,負責單位,,負責人,,目標完成時間,,所需資源,,重新設計規(guī)劃標準:,改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限,規(guī)劃規(guī)劃,張經(jīng)理王經(jīng)理,7月8月,100萬元,,改進規(guī)劃原則和流程,根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準,規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…,陳經(jīng)理吳經(jīng)理,6月9月,10萬元,,重新設計規(guī)劃流程,對于分屬區(qū)

39、域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設計職能逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能,各分屬區(qū)生產(chǎn)負責人規(guī)劃人事,4月,6月,100萬元,,6月,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措(2/3),降低運營維護現(xiàn)金成本,根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷,生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn),4月6月8月9月3月,100萬元,,…,陳

40、經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理,陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理,資料來源:麥肯錫分析,對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告,該份模板的目的是對于業(yè)務單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于—的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等,優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措,背景,,給出該經(jīng)營舉措的原因,舉例,本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)

41、劃和評估標準導致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。,:,目的和期望結(jié)果,,提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算,舉例,該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90

42、萬。,:,該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關系,,解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略,舉例,資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商,:,該經(jīng)營舉措的組成部分,,提供該舉措所需要的具體行動,舉例,資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導手冊,:,所涉及的部門和單位,,列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門,舉例,該舉措需要規(guī)劃、財務、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合,:,項目經(jīng)理,,指定負責該舉措施實施的負責人,舉例,規(guī)劃部

43、的張經(jīng)理將全力負責該舉措的順利開展和實施,:,所需資源,,詳盡說明所需要的財務和人力資源,舉例,實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月,:,時間和歷程碑,,提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑,舉例,該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于2月份實施,:,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措(3/3),預算單位,,預算年份,,:,:,資料來源:麥肯錫分析,,4.制定縮小與公司總體業(yè)績

44、目標差距的舉措,關鍵業(yè)績指標,公司總體目標,目標差距,消除差距的舉措,時間,責任,,,,,,,,,,,,560元,30萬,5萬,400元,平均客戶現(xiàn)金成本,,應收電熱費余額,降低運營維護費用,建立客戶信用檔案,8 月,全年,營銷部財務部,生產(chǎn)部,配電業(yè)務舉例,.,.,資料來源:麥肯錫分析,,5.對經(jīng)營計劃/預算的實施進行風險因素分析,風險因素,影響領域,發(fā)生的概率/可能性,消除/減低影響的措施,責任,,監(jiān)管機構(gòu)對于大客戶直購的定義

45、和允許直購價格,,,,,,,,配電業(yè)務舉例,整體利潤,100%,商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度,總經(jīng)理營銷 部,購電價大幅增長運營不穩(wěn)定帶來罰金超過50％的增加,50％,借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同,總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部,獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,按項目的財務預算表,,,6.經(jīng)營/預算計劃主要表格,損益表,01預算,02預計,2003預算,銷售收入- 銷售成本

46、銷售毛利- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤,,,,營業(yè)額/收入預算表,01預算,02預計,2003預算,經(jīng)營項目,重要項目營業(yè)額、收入預算細表,管理費用預算表,財務費用預算表,資產(chǎn)狀況預算表,投資和投資收益預算表,固定資產(chǎn)預算表,資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金流量表,資金需求預算表,主要表格,輔助表格,舉例,資料來源:麥肯錫分析,該報告詳細說明了年度預算的內(nèi)容，應與運營計劃相吻合

47、,目標,,章,,總結(jié)去年盈利性預算，并在上年基礎上提高,損益賬小結(jié),年度預算報告,為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高,費用明細,預算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn),資產(chǎn)負債表,預算來源和現(xiàn)金使用,現(xiàn)金流,為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高,投資資本回報率樹,為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高,關鍵業(yè)績指標,提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合,資金預算,在根據(jù)基準比較、過去年

48、份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題,關鍵問題小結(jié),發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源,增長來源,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務單位計劃,,匯總初步的總公司財務規(guī)劃,修改業(yè)務單位和職能部門計劃,,,,,階段性成果,總經(jīng)理/決策層,審核匯總的財務規(guī)劃,理解業(yè)務單位計劃中的假設質(zhì)詢業(yè)務單位的計劃,質(zhì)詢職能部門預算提供改進方向,匯總業(yè)務單位和職能部門的

49、計劃 發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務單位和職能部門提供初步調(diào)整建議,參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持,參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持,規(guī)劃部財務部,業(yè)務單位負責人,提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距對公司高級管理層的質(zhì)詢作出反應,考慮財務部的初步調(diào)整建議，研究是否修改計劃,根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見質(zhì)詢職能部門計劃,審核并批準經(jīng)修改的財務預算指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃,業(yè)務單

50、位規(guī)劃和預算人員,參加質(zhì)詢會為業(yè)務單位領導提供分析和支持,考慮財務部的初步調(diào)整建議在業(yè)務單位領導同意的情況下調(diào)整計劃,參加質(zhì)詢會為業(yè)務單位領導提供分析和支持,改進業(yè)務單位財務預算向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人批準的計劃,職能部門負責人,提出各自的計劃對質(zhì)詢做出反應,修改職能部門的計劃向財務部提交經(jīng)負責人批準的計劃,匯總的初步的總公司財務預算,業(yè)務單位財務預算質(zhì)詢會程對計劃的修改意見,職能部門計劃質(zhì)詢會議程對計劃的修改意見,

51、經(jīng)改進的業(yè)務單位/職能部門計劃,,質(zhì)詢會,業(yè)務單位財務規(guī)劃質(zhì)詢會,,職能部門計劃質(zhì)詢會,財務部,財務部,,接受財務部的初步調(diào)整建議,,,,必要時修改總公司的計劃,,財務部,,3,資料來源:麥肯錫分析,,,,年度預算質(zhì)詢會–會議規(guī)則,會議規(guī)則：各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),需提前準備的材料

52、：材料財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值各專業(yè)公司經(jīng)營/預算計劃(經(jīng)營/預算計劃內(nèi)容、經(jīng)營/預算計劃程序),提前量3周4~5周1周,,會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致,資料來源:麥肯錫分析,,年度預算質(zhì)詢會–會議議程及目的,參加人員：總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部

53、門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席),時間：十月底，一天半,會議目的：對各業(yè)務單位的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn),總裁介紹公司總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司/業(yè)務單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務單位的經(jīng)營/預算計劃，

54、接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會,0.5,,,,,會議議程：,議題,時間(小時),1,2X5,1,0.513小時,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,批準各業(yè)務單位計劃,,匯總總公司計劃,批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標,上級公司批準總公司的計劃,,業(yè)務單位和職能部門制定內(nèi)部關鍵業(yè)績指標,,,,,,階段性成果,公司集團,必要時

55、進一步進行質(zhì)詢和修改,批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同,批準總公司計劃,規(guī)劃部財務部,匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確?？偣镜呢攧罩笜说玫街С?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準,職能部門負責人,對進一步質(zhì)詢作出反應必要時修改計劃,最終的業(yè)務單位/職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標,業(yè)務單位負責人,對公司高級管理層的進一步質(zhì)詢作出反應,批準個人的或者部門的關

56、鍵業(yè)績指標,,支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質(zhì)詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃,在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標,最終的總公司計劃,匯總的總公司計劃,總經(jīng)理/決策層,,簽定個人業(yè)績合同,簽定個人業(yè)績合同,必要時進一步修改業(yè)務單位計劃,個人的和部門的關鍵業(yè)績指標,考核流程,,,,,將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù),簽定個人業(yè)績合同,業(yè)務單位規(guī)劃和預算,4,資料來源:麥肯錫分析,? 會

57、受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等）? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標,? 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在“關鍵業(yè)績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批,,,目標區(qū)域,后果,? 關鍵業(yè)績動因,加權(quán)（%）,,? 業(yè)務成果,,? 其他因素–特殊

58、項目–能力–個人發(fā)展 –合作,,,,,,? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情,關鍵業(yè)績動因,業(yè)務成果,特殊項目,能力,個人發(fā)展,合作,? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關鍵業(yè)績動因應該替代能力,? 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能,? 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我

59、發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批,? 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄?每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃,月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況,,公司集團,評估公司高級管理層的業(yè)績,

60、必要時審核/批準調(diào)整后的總公司計劃,公司高級管理層,追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施,評估業(yè)務單位/職能部門業(yè)績,決定年度財務預算是否需要調(diào)整批準業(yè)務單位修改后的計劃,人力資源部,業(yè)務單位/職能部門負責人,匯報業(yè)績確定有待改進的領域，制定行動計劃,評估部門業(yè)績,在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃,,對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會,階段性成果,季度業(yè)務單位業(yè)績報告業(yè)務單位改進計劃季度總公司

61、業(yè)績報告,業(yè)務單位業(yè)績分析報告總公司業(yè)績分析報告,在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃,,,,規(guī)劃部財務部,提供財務季度報告和分析，供考核會參考,提供業(yè)務單位/職能部門業(yè)績分析資料,調(diào)整總公司計劃匯總調(diào)整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持,提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告,在必要時調(diào)整業(yè)務單位計劃,,季度召開業(yè)務單位經(jīng)營考核會,半年考慮是否修訂計劃,年終業(yè)績考核會,以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵,,,追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差

62、距時要求采取補救措施,提供財務月報告和分析,,,,在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施,為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析,月度業(yè)務單位財務報告業(yè)務單位改進計劃月度總公司業(yè)績報告,,,,,,,批準公司高級管理層的獎金,決定業(yè)務單位/職能部門負責人的獎金,計算，分配獎金,向人力資源部提出獎金建議,業(yè)務單位部門獎勵方案業(yè)務單位負責人獎勵方案職能部門獎勵方案,,為人力資源部提供財務數(shù)據(jù),業(yè)務單位規(guī)劃和財務部,5,資料來源:麥肯錫分析,1.

63、月度業(yè)績報表2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核),經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料,需提交的材料,,財務部財務部各業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃部,負責部門,,每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三

64、 天一、四、七、十月初，會議前三 天,需要的時間提前量,,資料來源:麥肯錫分析,,,,月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務分）,內(nèi)容,,大類,,損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表,資料來源:麥肯錫分析,,,業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例,業(yè)務：,運營單元：,地區(qū)：,小組：,業(yè)務線：,同類小組：,運營單元：,同類小組：,單位,基準,實際,預算,差異,一年前,實際,預算,差異,一年前,實際,預測,差異,一年前,運營業(yè)績,技術損失,%,非技術

65、損失,%,SAIDI,小時,SAIFI,#,平均費率,美元/MWh,每位客戶現(xiàn)金成本,美元/客戶,每測線公里現(xiàn)金成本,美元/公里英里,百分比A/R>60 天,%,息稅攤銷折舊前收益/MWh,美元/MWh,定標指標,電力銷量,MWh,客戶,#,測線公里,測線公里,某業(yè)務單位業(yè)績報告 - - ,輸配電關鍵業(yè)績指標,本月,今年迄今為止,年終預測,,,,,,,,,,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解

66、決問題并共同制訂行動計劃,注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇,,,,會議議程業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動計劃,,資料來源:麥肯錫分析,組織業(yè)績考核結(jié)果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制,,來自PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？,ABC 公司是否應將關鍵業(yè)績指標 細分到單人層次?(如：小

67、組成員),ABC 公司能否使用目前技能標準？ABC公司是否應當改變技能評估流程？,ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權(quán)重？,應解決的關鍵問題,,確定清楚的反饋流程,,確定個人業(yè)績等級,,確定個人技能,,確定業(yè)績和技能的權(quán)重,,確定個人評估等級,來自業(yè)績管理的最終評估等級,ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？,哪些標準應被包括在反饋格式中？,,,,組織業(yè)績,,組織KPI,個人KPI,技能,業(yè)績,B,C,D,A,

68、B,C,S,A,B,,秘密個人評估,,,基本工資,,,獎金,,反饋業(yè)績技能,,,,,個人業(yè)績,,確定明確的人力資源方向,,決定薪酬水平,未來發(fā)展建議,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,總經(jīng)理 辦公室,,內(nèi)部財務審計,董事會,總經(jīng)理,資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務,內(nèi)部溝通公關企業(yè)形象,人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關系健康與安全,戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務開發(fā),,目標定員*,運營規(guī)劃預算業(yè)績管理,,公司總