企業(yè)全面戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理、績(jī)效管理

1、企業(yè)全面戰(zhàn)略管理,,認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析：濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,①企業(yè)是資源配置場(chǎng)所,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,②企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來(lái)應(yīng)該擁有資源和現(xiàn)已經(jīng)擁有資源的平衡③戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：增長(zhǎng)型與調(diào)整型,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,④競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑤職能戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1

2、、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑥企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),（績(jī)效管理）,2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理全景,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),（績(jī)效管理）,3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng),,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析：濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、分析影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的關(guān)鍵因素,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,法律法規(guī),品牌組合,生產(chǎn)能力,產(chǎn)品線,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,專業(yè)

3、人才開(kāi)發(fā),投資者/分析師預(yù)期,政治和地域,業(yè)務(wù)組合,融資結(jié)構(gòu),客戶,市場(chǎng)結(jié)構(gòu),,,戰(zhàn)略規(guī)劃,外部：產(chǎn)業(yè)相關(guān)的,外部：產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)的,內(nèi)部：公司層面的,內(nèi)部：業(yè)務(wù)單元層面的,2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的體會(huì),起步于并基于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)者、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應(yīng)當(dāng)大于內(nèi)部因素的投入精力，例如75％和25％。 建立兼顧自下而上的局部業(yè)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)以及自上而下的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)的綜合流程

4、。從某種意義上來(lái)說(shuō)，規(guī)劃是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，因此必須為其留出一定的空間。此外，應(yīng)當(dāng)為經(jīng)理層建立責(zé)任心并設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。 戰(zhàn)略衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如投入資源的數(shù)量，市場(chǎng)分額的大小，提供服務(wù)的能力，應(yīng)變能力等等。因此，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包括能夠量化的和對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及定性的戰(zhàn)略方向。 為戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)定單一的最終負(fù)責(zé)人和推動(dòng)者，一般來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)是董事長(zhǎng)。,將嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)組成部分，盡可能

5、一次性地確定為戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃指明方向公司總體目標(biāo)。 建立有效的溝通計(jì)劃，要針對(duì)傳達(dá)對(duì)象設(shè)計(jì)針對(duì)性的信息。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,3、總戰(zhàn)略（規(guī)劃）目標(biāo)確定思路,（1）總戰(zhàn)略目標(biāo)選擇：可以考慮先采用某個(gè)特定的排名作為集團(tuán)總目標(biāo)?？梢赃x擇的排名包括：銷售收入排名利潤(rùn)排名資產(chǎn)收益率排名，等等（2）時(shí)間跨度：建議以5年為限（3）確定總戰(zhàn)略目標(biāo)（示例）：2015年企業(yè)規(guī)模排名進(jìn)入前10名2010年至2015年企業(yè)績(jī)考核排名保

6、持在前25位，2015年進(jìn)入前20名2015年銷售收入在同類企業(yè)中排名由第三位升至第二位，等等（4）確定量化目標(biāo)：根據(jù)排名目標(biāo)確定對(duì)標(biāo)企業(yè)根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)其2015年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)確定本集團(tuán)的量化總戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,4、年度經(jīng)營(yíng)（管理）目標(biāo)確定思路,年度經(jīng)營(yíng)(管理)目標(biāo)的確定可從以下三個(gè)方面考慮：（1）實(shí)現(xiàn)五年規(guī)劃目標(biāo)的里程碑： 例如，基于五年規(guī)劃目標(biāo)確定三年的階段目標(biāo)，再根據(jù)三年

7、的階段目標(biāo)確定年度目標(biāo)。（2）兼顧近年來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r： 例如，將上述確定的2012年量化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與2011年預(yù)計(jì)完成目標(biāo)作對(duì)比，并將對(duì)比的增長(zhǎng)率再與前兩年的增長(zhǎng)率作對(duì)比，判斷上述確定的2012年目標(biāo)是否具有延續(xù)性。（3）考慮股東和利益相關(guān)者的要求： 例如，考慮上述確定的2012年年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是是否能夠滿足出資人的要求，國(guó)企需要考慮應(yīng)否滿足國(guó)資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營(yíng)(管理)目標(biāo)要求。,企業(yè)發(fā)展

8、戰(zhàn)略梳理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析：濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃編制的假設(shè)：MM,（1）MM：Market Management（市場(chǎng)管理）解釋,市場(chǎng)管理是運(yùn)用嚴(yán)格、規(guī)范的方法對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)及客戶的要求及需求進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則，對(duì)要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行選擇和優(yōu)先級(jí)排序，從而制定可執(zhí)行的近影管理。通過(guò)從業(yè)務(wù)流

9、程的角度定義，確保市場(chǎng)營(yíng)銷取得成功需要執(zhí)行的活動(dòng)，制定可盈利、可執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品包的開(kāi)發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項(xiàng)舉措成功地付諸實(shí)施。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（2）MM主體思想,市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 客戶分析 組合分析 建議戰(zhàn)略研究,對(duì)市場(chǎng)的理解和見(jiàn)解 市場(chǎng)細(xì)分和組合分析 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計(jì)劃要素,核心要素 運(yùn)作要素,績(jī)效評(píng)估 分線評(píng)估 經(jīng)營(yíng)/管理評(píng)估,決策標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化后的組合管道管理開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品包

10、老產(chǎn)品包的過(guò)渡計(jì)劃評(píng)估戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略/績(jī)效目 標(biāo)的投資融合,市場(chǎng)評(píng)估（MPA）,經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃,按優(yōu)先級(jí)排序的投資決策,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,2、年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃分解,目標(biāo)設(shè)定是流程重組的有機(jī)組成部分,以前：傳統(tǒng)的自上而下的路徑,案例研究：財(cái)富50強(qiáng)高科技公司,……今后：新的自上而下的方式,,高級(jí)管理層設(shè)定總體與其,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,3、年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的編制,（1）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的總體框架,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（2）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的

11、組織體系,①年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的制定要求總部和各責(zé)任單位充分合作。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,②編制主體還是各責(zé)任單位,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（3）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的基本流程,戰(zhàn)略框架及外部分析,基本策略,具體經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)/業(yè)務(wù)計(jì)劃審核,公司高層領(lǐng)導(dǎo),計(jì)劃管理部,財(cái)務(wù)部,各責(zé)任單位,公司戰(zhàn)略框架,審 批,內(nèi)外部環(huán)境分析,基本策略制定,審 議,經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃,審 批,審 議,,,,,,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（4）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)

12、劃的時(shí)間要求,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（5）責(zé)任單位怎樣開(kāi)展環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境分析,,宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析渠道分析原材料采購(gòu)分析技術(shù)分析,,外部分析,,內(nèi)部銷售分析財(cái)務(wù)分析企業(yè)資源與能力分析,,內(nèi)部分析,機(jī)會(huì)、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題,①分析內(nèi)容,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,②有效分工,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（6）責(zé)任感單位如何制定基本策略,基本策略的制定是建立在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上的，同時(shí)又必須滿

13、足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要素,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（7）責(zé)任單位怎樣開(kāi)展計(jì)劃評(píng)審,,,計(jì)劃本身是否客觀合理,,,計(jì)劃與公司期望的復(fù)合程度,分析是否客觀全面基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果總體銷售目標(biāo)是否合理？計(jì)劃是否全面，各部門的計(jì)劃彼此之間是否銜接緊密計(jì)劃是否遵循了基本戰(zhàn)略？,銷售目標(biāo)是否符合公司要求？利潤(rùn)目標(biāo)是否符合公司要求？計(jì)劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？計(jì)劃對(duì)于外部環(huán)境的依賴性度如何？計(jì)劃中所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是

14、否能為公司所接受？公司能否給與計(jì)劃實(shí)施所需要的支持？,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,4、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的的細(xì)化與調(diào)整,（1）月度調(diào)整,①流程,根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控報(bào)告分析結(jié)果做出調(diào)整建議,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,② 有效調(diào)整,對(duì)好銷產(chǎn)品夸大銷量預(yù)測(cè)以期獲得足夠的貨源保證，但會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)部門過(guò)多生產(chǎn)而造成庫(kù)存積壓。 多報(bào)低價(jià)好銷產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏離發(fā)展目標(biāo)。,銷售預(yù)測(cè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題,故而需經(jīng)過(guò)市場(chǎng)部門的有效調(diào)整,銷售預(yù)測(cè),市場(chǎng)部門的有效調(diào)整,過(guò)濾

15、并修正銷售預(yù)測(cè)中的夸大扭曲因素。 維持既定的產(chǎn)品策略。 參考戰(zhàn)略控制部門計(jì)劃調(diào)整建議。,合理的產(chǎn)品計(jì)劃,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,③ 調(diào)整內(nèi)容,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,④調(diào)整幅度,考慮采購(gòu)的需要，計(jì)劃調(diào)整幅度應(yīng)低于20%,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（2）季度調(diào)整,①根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個(gè)季度末對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,② 流程,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（3） 年度調(diào)整,市場(chǎng)總量偏離預(yù)測(cè)達(dá)10

16、% 以上市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超越企業(yè)資源承受能力范圍競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)重大失誤,,年度目標(biāo)的調(diào)整.,,既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理不完善的地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期變化行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計(jì)劃執(zhí)行的失誤,,年度經(jīng)營(yíng) / 管理計(jì)劃的調(diào)整,,既有管理、銷售預(yù)算過(guò)進(jìn)貨過(guò)寬銷售形勢(shì)出現(xiàn)滑坡或有重大突破；競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化原材料

17、價(jià)格出現(xiàn)預(yù)期外波動(dòng)通貨膨脹或匯率變化超過(guò)預(yù)期水平,,年度預(yù)算的調(diào)整,,（4） 年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的控制：在下節(jié)闡述,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析：濰柴動(dòng)力（銜接）,六,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,全面預(yù)算管理,（1）如何到：,從計(jì)劃向資金延伸，有利于計(jì)劃落實(shí)因?yàn)椋?1、從年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃到全面預(yù)算管理,,利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，支持計(jì)劃編制,資金是企業(yè)最稀缺資源

18、 資金是一般等價(jià)物 價(jià)值表現(xiàn)容易比較,統(tǒng)計(jì)信息非常個(gè)性化 會(huì)計(jì)信息有公認(rèn)的客觀標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)計(jì)信息和會(huì)計(jì)信息融合后互補(bǔ),（2）為啥到：,全面預(yù)算管理,2、理解全面預(yù)算管理,,（1）什么是預(yù)算？,預(yù)算：是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)（管理）計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。,全面預(yù)算管理,,全過(guò)程是指

19、企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。,,,,全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。,,全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：,（2）什么是全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,,（3）國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開(kāi)展預(yù)算管理,70%以上的國(guó)際大型集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團(tuán)的預(yù)算管理工作，在

20、集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán)。 清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使中長(zhǎng)期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度預(yù)算、預(yù)算系數(shù)與財(cái)務(wù)核算系數(shù)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，并將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與薪酬激勵(lì)緊密掛鉤。實(shí)行ABB（基于作業(yè)活動(dòng)的預(yù)算）的預(yù)算管理：通過(guò)分析各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其驅(qū)動(dòng)因素，合理確定公司各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算編制的完成由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門

21、共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開(kāi)始前審批通過(guò)。 采用滾動(dòng)預(yù)算的方法：通常在每一季度預(yù)測(cè)未來(lái)五個(gè)季度的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果更迅速而有針對(duì)性地對(duì)變化作出反應(yīng)。 58%的集團(tuán)企業(yè)時(shí)間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報(bào)告的統(tǒng)計(jì)和分析工作，制定自動(dòng)生成的預(yù)核算分析報(bào)表，并能隨時(shí)實(shí)現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機(jī)制。 在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各管理層級(jí)和部門對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、

22、在線審核、分析、控制、報(bào)告等預(yù)算管理功能。,全面預(yù)算管理,（4）全面預(yù)算管理框架,①集團(tuán)公司本部預(yù)算管理,經(jīng)營(yíng)者預(yù)算：圍繞集團(tuán)公司本部運(yùn)營(yíng)開(kāi)展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,①集團(tuán)公司本部預(yù)算管理,出資人預(yù)算：圍繞集團(tuán)公司作為出資人開(kāi)展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,②各子公司的預(yù)算管理,預(yù)算內(nèi)容,全面預(yù)算管理,③特別說(shuō)明,我們將出資人預(yù)算管理權(quán)定位在一級(jí)公司，即集團(tuán)；各子公司均為經(jīng)營(yíng)者預(yù)算。如果子公司是次集團(tuán)，其無(wú)出資人預(yù)算管理權(quán)，次集團(tuán)作為出

23、資人開(kāi)展的預(yù)算管理僅僅是集團(tuán)公司出資人預(yù)算管理延伸；雖可以個(gè)性化，但必須服從集團(tuán)公司的出資人預(yù)算管理框架。重要三級(jí)、四級(jí)企業(yè)可以視同為子公司，直接和集團(tuán)公司出資人預(yù)算管理對(duì)接，但信息披露按法定程序辦理。,全面預(yù)算管理,3、建立出資人預(yù)算管理系統(tǒng),（1）出資人是中國(guó)獨(dú)創(chuàng)的概念,出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國(guó)有企業(yè)的投資者；因?yàn)?，?guó)有企業(yè)投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東”；為此，有必要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)有別于股東的概念。

24、但在中國(guó)實(shí)踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性。,全面預(yù)算管理,（2）出資人預(yù)算的含義,維護(hù)出資人權(quán)利，追求集團(tuán)價(jià)值最大化；平衡出資人和經(jīng)營(yíng)者利益，以建立激勵(lì)與約束機(jī)制，是集團(tuán)管控重要通道。,出資人預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)意志；出資人預(yù)算約束各子公司的經(jīng)營(yíng)者預(yù)算；出資人預(yù)算是集團(tuán)預(yù)算工作體系而不是單純的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考評(píng)。,1）出資人預(yù)算是集團(tuán)治理的重要載體,2）出資人預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算管理核心,全面預(yù)算管理,（3）出資人預(yù)算的功能,集

25、團(tuán)公司擁有眾多資源，對(duì)市場(chǎng)控制力較強(qiáng)，因而產(chǎn)生很大彈性；因此，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定取決于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)家的主觀判斷；企業(yè)家的主要工作是充分調(diào)動(dòng)人力資源，發(fā)揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規(guī)劃；因而，建立激勵(lì)約束機(jī)制最為重要，出資人預(yù)算承擔(dān)這一使命。,子公司均在開(kāi)展全面預(yù)算管理工作，尤其是體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者預(yù)算；出資人預(yù)算為子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算的有效性；出資人預(yù)算聯(lián)結(jié)子公司的全面預(yù)算管理；出資人

26、預(yù)算讓集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作上下一體化。,1）支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),2）引領(lǐng)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作,對(duì)于集團(tuán)公司而言，風(fēng)險(xiǎn)伴隨的沉沒(méi)成本比單體公司重要的多，不僅是規(guī)模大小，更因?yàn)槭墙Y(jié)構(gòu)復(fù)雜；出資人預(yù)算建立在經(jīng)營(yíng)者預(yù)算基礎(chǔ)上，利用經(jīng)營(yíng)者預(yù)算創(chuàng)造的信息對(duì)稱，控制出資人經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同，出資人預(yù)算主導(dǎo)配置有限的資源，極大控制整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資源配置效率。,3）控制集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)

27、算的基本框架,服從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)； 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成資源配置重點(diǎn)和協(xié)同布局，從而，形成出資人預(yù)算目標(biāo)； 出資人預(yù)算目標(biāo)協(xié)同母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，引導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算目標(biāo)。,通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核指標(biāo)體系和權(quán)重，建立激勵(lì)與約束機(jī)制；結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿，子公司具體環(huán)境，目前管理重點(diǎn)和難點(diǎn)等修正指標(biāo)和權(quán)重；制定相應(yīng)制度，確保信息對(duì)稱，客觀、可比。,1）出資人預(yù)算目標(biāo)制定,2）出資人預(yù)算結(jié)果控制

28、,全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)算的基本框架,發(fā)布集團(tuán)預(yù)算編制大綱：明確集團(tuán)預(yù)算主題；明確集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)；明確出資人預(yù)算和經(jīng)營(yíng)者預(yù)算溝通銜接通道。匯總各子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算方案；收集出資人預(yù)算所需要信息；季度對(duì)比分析，預(yù)警提示子公司；出資人預(yù)算過(guò)程審計(jì)。,建立出資人預(yù)算管理組織體系；劃分出資人預(yù)算管理崗位職責(zé)；優(yōu)化出資人預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程；完善出資人預(yù)算管理配套制度。,3）出資人預(yù)算過(guò)程控制,4）出資人預(yù)算組織建設(shè),全面預(yù)算管

29、理,（5）出資人管理的組織建設(shè),①基本架構(gòu),全面預(yù)算管理,②預(yù)算委員會(huì)（總裁辦公會(huì)）預(yù)算職責(zé),確定預(yù)算邊界確定預(yù)算主題設(shè)定各單位年度預(yù)算目標(biāo)審定年度預(yù)算方案主持預(yù)算分析會(huì)議預(yù)算調(diào)整和仲裁審定預(yù)算考評(píng)方案制定預(yù)算管理制度等,和子公司溝通，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制大綱，組織和指導(dǎo)子公司預(yù)算編制；評(píng)審子公司年度預(yù)算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算；在經(jīng)營(yíng)者預(yù)算確定基礎(chǔ)上，編制出出資人預(yù)算；子公司預(yù)算匯總分析； 開(kāi)展

30、出資人預(yù)算審計(jì)；組織出資人預(yù)算考核；擬訂和修訂出資人預(yù)算管理制度；指導(dǎo)子公司預(yù)算管理推進(jìn)與指導(dǎo)等。,③預(yù)算管理辦公室預(yù)算職責(zé),全面預(yù)算管理,（6）出資人管理的目標(biāo)制定,①集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略及投資委員會(huì)發(fā)布集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；②總裁辦公會(huì)制定年度預(yù)算目標(biāo)（總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算主題（9、10月份）制定依據(jù)；集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃；總部本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；總部下一年度的發(fā)展構(gòu)想

31、；資源狀況和市場(chǎng)環(huán)境。預(yù)算主題：反映下一年度總部需要通過(guò)預(yù)算解決的主要矛盾。,全面預(yù)算管理,總部預(yù)算管理辦公室發(fā)布《預(yù)算編制大綱》，給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（9、10月份)；總部預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)營(yíng)者預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)格式，給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（9、10月份）。,（7）出資人預(yù)算的過(guò)程控制,①預(yù)算編制準(zhǔn)備,全面預(yù)算管理,各子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的《預(yù)算編制大綱》、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制自身的《XX公司預(yù)算編制大綱》（9、1

32、0月份）并下發(fā)各責(zé)任中心；各子公司責(zé)任中心依據(jù)《預(yù)算編制大綱》，以標(biāo)準(zhǔn)格式為基礎(chǔ)，在子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下編制經(jīng)營(yíng)者預(yù)算（10、11月份）；各子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)匯總平衡經(jīng)營(yíng)者預(yù)算方案，經(jīng)子公司預(yù)算管理委員會(huì)批后準(zhǔn)報(bào)總部預(yù)算管理辦公室（10、11月份）；總部預(yù)算管理辦公室進(jìn)行評(píng)審，并報(bào)送總裁辦公會(huì)審定。子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)將確定的預(yù)算方案提交子公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)（12月份、次年元月）；總部預(yù)算管理辦公室同時(shí)匯總編制出《出資人預(yù)算》 （12月

33、份、次年元月份）；總部預(yù)算管理辦公室將《出資人預(yù)算》報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審議通過(guò)（12月份、次年元月份）。當(dāng)然，如果市場(chǎng)、政策形勢(shì)在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，可以調(diào)整《預(yù)算編制大綱》，并和相應(yīng)子公司協(xié)調(diào)。,②預(yù)算編制開(kāi)展,全面預(yù)算管理,各單位運(yùn)營(yíng)情況討論,總體運(yùn)營(yíng)情況討論,總結(jié)與改進(jìn),,,重點(diǎn)放在：目標(biāo)達(dá)成了嗎？為什么沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)？影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素是什么？對(duì)下一步運(yùn)營(yíng)有何影響？,重點(diǎn)放在：?jiǎn)栴}在哪里？關(guān)鍵影響

34、因素有哪些？問(wèn)題可以解決嗎？有何改進(jìn)舉措？如何保證實(shí)施到位？,重點(diǎn)放在：主要改進(jìn)舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)期效果,③召開(kāi)預(yù)算季度分析,可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議合并，突出預(yù)算偏差分析，對(duì)重大偏差預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)提示，并尋求對(duì)策議程,全面預(yù)算管理,出資人預(yù)算目標(biāo)調(diào)整,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,全面預(yù)算管理,每年6-7月份，總部及各子公司進(jìn)行一次中期評(píng)估和調(diào)整；各子公司可向總部預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；總部預(yù)算管理辦公室負(fù)

35、責(zé)組織內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案；總裁辦公會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；子公司預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,出資人預(yù)算調(diào)整流程,全面預(yù)算管理,⑤出資人預(yù)算過(guò)程審計(jì)監(jiān)督,建立預(yù)算過(guò)程審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，由總部審計(jì)部門定期/不定期對(duì)各單位預(yù)算開(kāi)展情況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)出現(xiàn)重大問(wèn)題的，應(yīng)及時(shí)向總裁辦公會(huì)提交書面報(bào)告；預(yù)算審計(jì)以過(guò)程審計(jì)為主，審計(jì)內(nèi)

36、容主要包括：子公司預(yù)算制度制定與執(zhí)行情況；子公司預(yù)算方案執(zhí)行情況；子公司預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)；年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)。,全面預(yù)算管理,（8）出資人預(yù)算的結(jié)果控制,《子公司年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法》就是出資人預(yù)算結(jié)果控制,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由基本分?jǐn)?shù)和綜合修正系數(shù)構(gòu)成。基本分?jǐn)?shù)由凈資產(chǎn)收益率確定，綜合修正系數(shù)由7個(gè)修正指標(biāo)確定，對(duì)基本分?jǐn)?shù)進(jìn)行不同幅度的修正。,年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)=基本分?jǐn)?shù)×（1+綜合修正系數(shù)）,基本分?jǐn)?shù)

37、的確定,,全面預(yù)算管理,（9）出資人預(yù)算的的制度保證,全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置辦法預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與方案審定辦法子公司預(yù)算考核辦法預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控辦法預(yù)算調(diào)整管理辦法預(yù)算編制大綱,《出資人預(yù)算制度匯編》,全面預(yù)算管理,（1）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理的功能,高級(jí)功能,一般功能,基本功能,——管理學(xué)教授戴維.奧利,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。,4、

38、建立經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理,①控制成本費(fèi)用、撐開(kāi)利潤(rùn)空間,成本控制手段在全面預(yù)算管理中被廣泛使用成本控制體系自然提升為全面預(yù)算管理體系成本控制基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作成本計(jì)劃與決策是全面預(yù)算管理的重要組成部分在全面預(yù)算管理框架下開(kāi)展成本控制更加系統(tǒng)成本控制目標(biāo)是全面預(yù)算管理目標(biāo)之一，有助于提高成本控制目標(biāo)強(qiáng)度,利潤(rùn),利潤(rùn),利潤(rùn),利潤(rùn),全面預(yù)算管理,②法人治理載體，激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ),全面預(yù)算管理,③授權(quán)管理基礎(chǔ)，績(jī)

39、效考評(píng)依據(jù),預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。,尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時(shí)間、適應(yīng)市場(chǎng)變化、把握市場(chǎng)機(jī)遇。,解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動(dòng)管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。,股東大會(huì),董事會(huì),經(jīng)理層,中層,員工,,基層,全面預(yù)算管理,預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實(shí)現(xiàn)；細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實(shí)施與實(shí)現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來(lái)、關(guān)注戰(zhàn)略。,④支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),全面預(yù)算管理,⑤約束資源配置、提高配置效率,全面預(yù)算管

40、理,⑥控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。,全面預(yù)算管理,（2）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理的基本框架,,,預(yù)算目標(biāo),,,,,,,預(yù)算編制,,,預(yù)算執(zhí)行,,,預(yù)算考核,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理組織,,,績(jī)效管理,,,匯總平衡,,,預(yù)算審批,,動(dòng)態(tài)控制,,,預(yù)算調(diào)整,,,預(yù)算分析,,,,,,,,,,,,,,,,,公司戰(zhàn)略,,,,,年度計(jì)劃,,,預(yù)算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與計(jì)劃系統(tǒng),預(yù)算系統(tǒng)輸出：績(jī)效管理系統(tǒng),預(yù)算管理制度,,,全面預(yù)算管理,預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)

41、算管理辦公室,投資中心,成本中心,利潤(rùn)中心,費(fèi)用中心,,,,,,,,預(yù)算考核機(jī)構(gòu),預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu),,,,一級(jí)：決策機(jī)構(gòu),二級(jí)：專職機(jī)構(gòu),三級(jí)：責(zé)任網(wǎng)絡(luò),四級(jí)：信息網(wǎng)絡(luò),預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,,,,,①四層預(yù)算機(jī)構(gòu),注：以下機(jī)構(gòu)設(shè)置將有利于預(yù)算工作的推進(jìn)1、董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任；2、預(yù)算管理辦公室可以在計(jì)劃管理部、也可以在財(cái)務(wù)管理部，更可以單列；3、預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)由內(nèi)審部門承擔(dān)，也可以外包；4、預(yù)算考核機(jī)構(gòu)由

42、人力資源管理部門擔(dān)任比較合適；5、各責(zé)任中心可以是復(fù)合職能；6、預(yù)算員歸部門領(lǐng)導(dǎo)，聽(tīng)命于預(yù)算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。,（3）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理組織設(shè)置,全面預(yù)算管理,②預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé),全面預(yù)算管理,①目標(biāo)確定基本理念：分析資源,（4）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算目標(biāo)設(shè)定,全面預(yù)算管理,戰(zhàn)略原則：預(yù)算目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，預(yù)算目標(biāo)確定必須在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)/管理確定。市場(chǎng)原則：預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場(chǎng)客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為

43、基礎(chǔ)。這里所強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)包括產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。注：戰(zhàn)略預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮戰(zhàn)略要求 戰(zhàn)術(shù)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮市場(chǎng)預(yù)測(cè)股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤(rùn)率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價(jià)值的體現(xiàn)是EVA。標(biāo)桿對(duì)比原則：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均權(quán)益利潤(rùn)率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,

44、②目標(biāo)確定原則,全面預(yù)算管理,③預(yù)算目標(biāo)分解流程,全面預(yù)算管理,④分析資源的思路,,,全面預(yù)算管理,①經(jīng)營(yíng)者預(yù)算的結(jié)構(gòu),（5）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制,全面預(yù)算管理,②經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制起點(diǎn),全面預(yù)算管理,③經(jīng)營(yíng)者預(yù)算信息傳遞（以預(yù)算辦公室示例）,全面預(yù)算管理,④經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制審核,公司對(duì)責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算的審核：,目標(biāo)的審核,內(nèi)容的審核,形式的審核,全面預(yù)算管理,⑤經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制方法,全面預(yù)算管理,⑥經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制注意事項(xiàng),建立各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊(cè)

45、（編制方法和編制表格）；考慮市場(chǎng)不確定性，實(shí)施季度滾動(dòng)預(yù)算；年度預(yù)算和季度預(yù)算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預(yù)算工作量；資金預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算同步編制；長(zhǎng)短期融資分開(kāi)考慮，在作內(nèi)外部投資預(yù)算時(shí)，同時(shí)考慮相關(guān)的項(xiàng)目融資預(yù)算，防范短貸長(zhǎng)投風(fēng)險(xiǎn)；充分發(fā)揮excel功能，進(jìn)行預(yù)算的勾稽和匯總；注意預(yù)算編制順序和信息傳遞，合理進(jìn)行預(yù)算安排；高度重視預(yù)算審核工作；設(shè)置必要的預(yù)算準(zhǔn)備；將歸口管理納入預(yù)算。,全面預(yù)算管理,①預(yù)算執(zhí)行控

46、制系統(tǒng),（6）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算執(zhí)行控制,全面預(yù)算管理,②預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系,,全面預(yù)算管理,③預(yù)算執(zhí)行控制方法,流程控制——嚴(yán)格執(zhí)行公司預(yù)算管理流程。,①預(yù)算內(nèi)流程②預(yù)算外流程,標(biāo)準(zhǔn)控制——嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。程序控制——嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)控制程序，如限額領(lǐng)料程序。系統(tǒng)控制——運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行控制?？己丝刂啤獙?duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。,全面預(yù)算管理,④預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警,全面預(yù)算管理,⑤預(yù)算追加——例外原則,全面預(yù)算管理,⑥

47、預(yù)算調(diào)整——目標(biāo)調(diào)整,企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況：（1）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況良好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)算目標(biāo)的期望。（2）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望基本吻合。（3）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望相差甚遠(yuǎn)。第一種和第三種情況可能需要進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整,全面預(yù)算管理,⑥預(yù)算調(diào)整——資源配置調(diào)整,企業(yè)預(yù)算資源隨著計(jì)劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況：①與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過(guò)多，可能擠占后期預(yù)算。②與設(shè)定預(yù)算相比，部分預(yù)算項(xiàng)目、

48、責(zé)任中心資源消耗過(guò)多，可能擠占其他項(xiàng)目和責(zé)任中心的預(yù)算。③與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)算資源節(jié)余，但未明確新的目標(biāo)。④企業(yè)和責(zé)任中心行動(dòng)計(jì)劃及實(shí)施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。以上情況，部分屬于預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，部分屬于預(yù)算額度調(diào)整問(wèn)題，但不管哪一種情況出現(xiàn)，為提高預(yù)算配置效率，都必須對(duì)預(yù)算資源進(jìn)行調(diào)整或重新配置。具體來(lái)說(shuō)：①產(chǎn)銷量波動(dòng)超過(guò)預(yù)算20％的；②材料平均采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)幅度超過(guò)預(yù)算采購(gòu)價(jià)格10%以上的；③因生

49、產(chǎn)配比發(fā)生變化或新材料的引入，導(dǎo)致材料需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，影響材 料成本和材料采購(gòu)預(yù)算10%以上的；④國(guó)家利息、匯率、稅收、環(huán)保等政策發(fā)生調(diào)整的；⑤其他不可預(yù)見(jiàn)因素導(dǎo)致費(fèi)用增減超過(guò)預(yù)算20%以上的。,全面預(yù)算管理,,各單位各單位/責(zé)任中心申請(qǐng)調(diào)整的，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請(qǐng)。預(yù)算管理辦公室根據(jù)評(píng)估結(jié)果申請(qǐng)調(diào)整的，應(yīng)向預(yù)算委員會(huì)提出書面申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、

50、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算修正、調(diào)整（幅度/結(jié)構(gòu)）的建議。,⑥預(yù)算調(diào)整——流程,,,審 核,,審 批,,調(diào)整申請(qǐng),,預(yù)算管理辦公室對(duì)各單位/責(zé)任中心預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行初步審核，評(píng)估預(yù)算調(diào)整的必要性，出具書面意見(jiàn)/建議，并報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批。,對(duì)結(jié)構(gòu)性（責(zé)任中心內(nèi)、責(zé)任中心之間）的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算委員會(huì)主任直接審批。對(duì)預(yù)算額度調(diào)整，調(diào)整幅度在20%以內(nèi)的，由預(yù)算委員會(huì)主任直接審批；調(diào)整幅度在20%以上的，

51、必須由預(yù)算委員會(huì)集體審批。,,,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—責(zé)任體系,,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—分析內(nèi)容,,,,,,,,企業(yè)全面預(yù)算管理制度執(zhí)行情況,預(yù)算分析內(nèi)容,預(yù)算改進(jìn)的主要意見(jiàn)/建議,企業(yè)全面預(yù)算管理體系運(yùn)行狀況,企業(yè)及責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況,企業(yè)預(yù)算運(yùn)行中存在的主要問(wèn)題,企業(yè)預(yù)算運(yùn)行環(huán)境變化情況,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—分析形式,,,定期（月度）分析,,專 題 調(diào) 研,,各分廠、子公司、部門是責(zé)任中心預(yù)算分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對(duì)

52、預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析，并在下月5日前向預(yù)算管理辦公室報(bào)送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。財(cái)務(wù)部是企業(yè)預(yù)算分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，并在下月12日前向預(yù)算管理辦公室報(bào)送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。預(yù)算管理辦公室是企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對(duì)企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，并在下月15日前向預(yù)算委員會(huì)報(bào)送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。各責(zé)任中心每月應(yīng)先同財(cái)務(wù)部溝通，以財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

53、，分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出產(chǎn)生差異的原因，若差異較大，應(yīng)制定保證年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施。其間發(fā)生不可抗力因素使預(yù)算前提發(fā)生重大變化的，應(yīng)及時(shí)提出，并進(jìn)行預(yù)算追加、調(diào)整。,對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的各種問(wèn)題，可以通過(guò)預(yù)算專題調(diào)研的方式，抽調(diào)專業(yè)人員組成專題小組，進(jìn)行深入的調(diào)研和分析。專題小組經(jīng)過(guò)調(diào)研，必須提出具體的解決問(wèn)題的方案，并向預(yù)算管理辦公室和預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行書面匯報(bào)。,,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—分析方法,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—

54、分析會(huì)議,全面預(yù)算管理,①預(yù)算考評(píng)組織,,（7）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算考評(píng),全面預(yù)算管理,②預(yù)算考評(píng)內(nèi)容,全面預(yù)算管理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析：濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,全面績(jī)效管理,1、績(jī)效管理的三個(gè)組成部分,2、績(jī)效管理循環(huán)體系,（1）總體框架,全面績(jī)效管理,（2）績(jī)效管理和全面預(yù)算管理的關(guān)系,全面績(jī)效管理,（3）關(guān)鍵把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到KPI指標(biāo)上,全

55、面績(jī)效管理,（4）績(jī)效管理報(bào)表體系,,全面績(jī)效管理,3、平衡計(jì)分卡介紹,（1）概念,全面績(jī)效管理,（2）主要內(nèi)容,結(jié) 構(gòu),全面績(jī)效管理,（2）主要內(nèi)容,相互關(guān)系,全面績(jī)效管理,（2）主要內(nèi)容,與戰(zhàn)略關(guān)系,全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,財(cái)務(wù)方面,全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,客戶市場(chǎng)方面,全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,人員與發(fā)展方面,全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,主要信息,全

56、面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,平衡計(jì)分卡,全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,指標(biāo)的權(quán)數(shù),全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,指標(biāo)的權(quán)數(shù),全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,指標(biāo)的權(quán)數(shù),全面績(jī)效管理,（3）具體指標(biāo)體系,對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,全面績(jī)效管理,（4）制定流程,全面績(jī)效管理,4、力求使用信息技術(shù),全面績(jī)效管理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析：濰柴動(dòng)力（

57、鏈接）,六,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,問(wèn)&答,陳國(guó)慶，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院研究員，上海視野經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng),經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，管理學(xué)博士后，碩士生導(dǎo)師，上海第一位國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師(CMC)，中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師（CPT）；中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢專業(yè)委員會(huì)副主任委員，上海企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢專業(yè)委員會(huì)常務(wù)副主任，首屆上海十大優(yōu)秀管理咨詢顧問(wèn)，并榮獲中國(guó)“十一五”期間科學(xué)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。陳國(guó)慶博士長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)管理提升企業(yè)價(jià)值研究，提倡從經(jīng)濟(jì)學(xué)看管理、從管

58、理看財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)，并率先提出大財(cái)務(wù)理論。其先后在>《財(cái)政研究》《上海企業(yè)》>等國(guó)家級(jí)權(quán)威和核心雜志發(fā)表幾十篇論文，并著有《企業(yè)稅收籌劃》、《母子公司財(cái)務(wù)控制》、《全面預(yù)算管理》、《財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略》。陳國(guó)慶博士長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)管理咨詢活動(dòng)，其先后擔(dān)任中國(guó)商業(yè)飛機(jī)公司（國(guó)家大飛機(jī)項(xiàng)目）、中國(guó)南車集團(tuán)（南車股份）、海螺集團(tuán)（海螺水泥、海螺型材）、上海儀電集團(tuán)（上海金陵、飛東股份、飛樂(lè)音響、自動(dòng)化儀表）、湘電集團(tuán)（湘電股份）、大全集團(tuán)、

59、濰柴集團(tuán)（濰柴動(dòng)力、山東巨力）、開(kāi)灤集團(tuán)(開(kāi)灤精煤),兗礦集團(tuán)（兗州煤業(yè)）、冀中能源集團(tuán)（金牛股份）、湖北華新集團(tuán)（華新水泥）、泰格集團(tuán)(岳陽(yáng)造紙)等數(shù)十家大型企業(yè)、上市公司高級(jí)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，擁有極為豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)首批國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師。陳國(guó)慶博士在大學(xué)教育和社會(huì)教育講臺(tái)上也非常活躍，長(zhǎng)期在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院講授財(cái)務(wù)管理課程，還先后在清華大學(xué)、南京大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、上海交大、浙江大學(xué)等多所大學(xué)為EMBA學(xué)員講課，也在各類政府、企業(yè)、

60、協(xié)會(huì)講臺(tái)上演講。,陳博士介紹,為客戶提供增值的財(cái)務(wù)專業(yè)服務(wù),,,……更多,,視 野 榮 譽(yù),視野榮譽(yù)是視野服務(wù)質(zhì)量的保證！,原人事部《管理咨詢師職業(yè)水平考試》教材編委會(huì)委員單位  原人事部《管理咨詢師職業(yè)水平考試》教材《財(cái)務(wù)管理咨詢》主編單位 上海市標(biāo)準(zhǔn)委《上海市管理咨詢組織標(biāo)準(zhǔn)》主要起草者 上海市標(biāo)準(zhǔn)委《上海市管理咨詢專業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)》主要起草者  中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)副主任委員單位  

61、上海市企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)常務(wù)副主任單位  中國(guó)“十一五”期間科學(xué)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（陳國(guó)慶）2010“中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)二十強(qiáng)”  (2009)  中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì) “中國(guó)首屆十家最值得客戶信賴的管理咨詢機(jī)構(gòu)” (2007)    中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì) “最佳誠(chéng)信財(cái)務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)” (2006)    中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) “中國(guó)最具影響力的