董事長兼不兼總經(jīng)理（建筑工程公司）

1、董事長兼不兼總經(jīng)理董事長兼不兼總經(jīng)理趙民文隨著證監(jiān)會(huì)出臺(tái)上市公司和其集團(tuán)母公司在人員、財(cái)務(wù)等方面徹底分開的要求，和不斷加大實(shí)施力度，“董事長不兼總經(jīng)理“的觀點(diǎn)近來日益流行。很多民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)和融資改制中，也越來越多地被要求董事長和總經(jīng)理分開設(shè)置。這個(gè)流行的觀點(diǎn)真的是對(duì)的嗎？從董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)看，證監(jiān)會(huì)為了保護(hù)小股東的利益，要求兩個(gè)完全不同的公司上市公司和集團(tuán)母公司在總經(jīng)理和董事長上分開設(shè)置，是可以理解的，是在中國目前上市公司普遍被集團(tuán)

2、公司當(dāng)作“提款機(jī)“的特殊階段，必須采取的監(jiān)管措施要求。但在同一個(gè)公司，不管是上市公司還是非上市的集團(tuán)公司，并無董事長不可擔(dān)任總經(jīng)理的規(guī)定。我的觀點(diǎn)是：對(duì)于目前中國大多數(shù)的上市公司和非上市公司，有三種情況下，董事長不應(yīng)兼總經(jīng)理，我的觀點(diǎn)是：對(duì)于目前中國大多數(shù)的上市公司和非上市公司，有三種情況下，董事長不應(yīng)兼總經(jīng)理，其他情況，董事長應(yīng)兼總經(jīng)理。其他情況，董事長應(yīng)兼總經(jīng)理。第一種情況是董事長年紀(jì)大了，精力、體力跟不上日益激烈的市場競爭需要，想

3、交班了，出于培養(yǎng)接班人的需要，可以擬定一個(gè)兩年計(jì)劃，把總經(jīng)理位置交給新的經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的逐步過渡，從而最終從經(jīng)營層退出。在這種情況下，要注意的是，此時(shí)，總經(jīng)理其實(shí)并非“經(jīng)營管理決策第一人“，真正地，總經(jīng)理是第二號(hào)甚至第三號(hào)經(jīng)營責(zé)任人，董事長才是第一號(hào)經(jīng)營責(zé)任人。由于這種關(guān)系，通常會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：董事長和總經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力沒有明確清晰地區(qū)分在紙面上，雙方大多是憑著信任和自覺來溝通和合作。合作好了，沒有問題；溝通不好了，就出問題。第

4、二種情況是業(yè)務(wù)發(fā)展了，多元化了，從實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)向投資了，此時(shí)，出于把每一個(gè)業(yè)務(wù)做好的需要，董事長把總經(jīng)理的位子讓出來，自己把精力轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)或投資領(lǐng)域，以把一個(gè)公司發(fā)展成一個(gè)中國人通常所說的“集團(tuán)公司“。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)明確的是，對(duì)于老的這塊業(yè)務(wù)（公司），新上任的總經(jīng)理就是第一經(jīng)營責(zé)任人，董事長不應(yīng)該再介入到具體的日常管理中去，更不應(yīng)在潛意識(shí)下“越位“去介入對(duì)中層管理人員的評(píng)價(jià)和任用上。此時(shí)，更應(yīng)當(dāng)避免的“陷阱“是監(jiān)控不到位，信息不對(duì)稱。第

5、三種情況是，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大的波折，經(jīng)營狀況日益下降，老的創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在13年努力挽回頹勢(shì)，但不見效的情況下，原來的董事長如果兼任總經(jīng)理的，此時(shí)，要么是董事長不兼總經(jīng)理：對(duì)于民營企業(yè)，由于股東、創(chuàng)業(yè)者本身不能完全退出，因此，董事長還是董事長，總經(jīng)理應(yīng)“讓賢“；要么是連董事長也換掉：對(duì)于國有控股企業(yè)，就可能是這種情況，對(duì)于國際大公司，這種情況更常見。當(dāng)一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)下降，出現(xiàn)衰退甚至是生存問題的時(shí)候，最簡明、最“硬“的辦法是馬上更換企業(yè)

6、經(jīng)營責(zé)任第一人。此時(shí)應(yīng)當(dāng)十分強(qiáng)調(diào)董事長和總經(jīng)理責(zé)權(quán)利的明確，應(yīng)當(dāng)十分注意決策流程：這種情況下的董事長和總經(jīng)理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部隊(duì)和創(chuàng)業(yè)老功臣之間的矛盾是最最容易出現(xiàn)的！以上這三種情況，董事長和總經(jīng)理的分設(shè)是于企業(yè)經(jīng)營管理有益的，因此是對(duì)的。在其他情況下，必須具體情況具體分析。從中國大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況看，從中國傳統(tǒng)的人文傳統(tǒng)和觀點(diǎn)看，在一個(gè)單一業(yè)務(wù)、不斷發(fā)展的公司中，從普遍意義上而言，董事長兼任總經(jīng)理，是內(nèi)部管理

7、效率較高的一種好模式。害“。如果管理者發(fā)現(xiàn)自己在雇傭員工上出現(xiàn)了錯(cuò)誤，應(yīng)馬上采取措施，而不要將時(shí)間浪費(fèi)在自己的直覺上，為期待錯(cuò)誤自動(dòng)化解尋找理由。這點(diǎn)對(duì)規(guī)模較小的企業(yè)尤其重要，如果不慎將品質(zhì)惡劣的人安排在重要職位上，企業(yè)為之花費(fèi)的機(jī)會(huì)成本可能會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字。因此，管理者要當(dāng)機(jī)立斷“鏟除“內(nèi)部“害蟲“，以防患于未然。對(duì)管理者而言，防患于未然的一個(gè)有效措施是：定期尋找那些已“變質(zhì)“的雇員。在他們身上通常存在一些共有的特征，只要你主動(dòng)尋找，

8、總能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些害群之馬。這是一項(xiàng)難度頗大的工作既要維持公正，也要避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)士氣低沉與非正常投訴。但類似舉措帶給企業(yè)的益處也是不言而喻的員工的滿意度與生產(chǎn)力都會(huì)有所提升。可見，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣對(duì)企業(yè)保持正常運(yùn)行大有裨益。因此，管理者根本無須為鏟除“害蟲“而抱歉。作為管理者，應(yīng)充分施展你的“園藝才能“，辛勤地操持你的“苗圃“，從精心選種、細(xì)心修剪，一直到預(yù)防蟲害，一步步走過。幾年后，你便會(huì)收獲一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)、為數(shù)眾多的優(yōu)秀員工，還有好的業(yè)

9、績與健康成長的企業(yè)。（原載自2002年11月20日《IT經(jīng)理世界》）返回新華信十周年慶典新華信十周年慶典新華信十年大事記◇1992年11月，新華信在北京成立，創(chuàng)始人為趙民、林雷、張世卿等三人。◇1993年，新華信上海公司成立?！?994年，新華信廣州分公司成立。◇1995年，新華信與與美國williamkent合資成立凱通國際咨詢有限公司?！?997年，新華信香港分公司成立。同年與WKI結(jié)束合作關(guān)系?！?998年，新華信機(jī)構(gòu)重組，正式分