預算管理在寶鋼企業(yè)管理中的作用 (1)

1、財苑縱橫ModernAccour管理在寶鋼企業(yè)管理甲的作預算是對未來的預測和計算，是以價值形式反映企業(yè)在未來一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的計劃及其目標值，是企業(yè)資源配置的重要工具O預算管理的實質(zhì)是構(gòu)建一個框架，使個人、部門和整個企業(yè)，用價值語言來協(xié)調(diào)、統(tǒng)一在一個框架下。全面預算管理是針對企業(yè)預算實施的，涉及到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全方位、全過程和全員，是個整合性的管理系統(tǒng)，具有全面控制力和約束力，不僅是一種管理方法，更是一種管理理念σ預算管理還具備控制、

2、激勵、評價及資源配置等功能，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。預算管理是公司推行價值管理系統(tǒng)的核心，能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，健全的預算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，因此預算管理已成為公司企業(yè)管理的核心O一、寶鋼預算管理的發(fā)展進程寶鋼早在1993年開始進行全面預算管理這一全新經(jīng)營管理體系的探索，并逐步形成全員參與、全面覆蓋和全過程控制的管理特色。全面預算管理促使企業(yè)財務(wù)管理與計劃管理形成合力，通過預

3、算編制、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果衡量、差異分析、績效評價、考核激勵和改進完善的閉環(huán)管理，將預算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面和全過程，保障企業(yè)經(jīng)營管理有序運行。上海寶鋼集團公司1998年成立后，集團公司積極推進各子公司全面預算管理工作的開展。通過大量預算管理經(jīng)驗的交流，使子公司全面了解了預算管理在公司經(jīng)營管理中的導向和控制作用，為子公司推進全面預算管理奠定了基礎(chǔ)，為系統(tǒng)構(gòu)架集團預算管理體系打下了基礎(chǔ)。寶鋼的預算管理，現(xiàn)已由單個企業(yè)預算管理發(fā)展到集

4、團預算管理。其管理形式是以集團公司作為子公司資產(chǎn)的出資者，對子公司實行資產(chǎn)管理為前提，是集團公司對子公司實行資產(chǎn)保值增值管理的重要于段c二、預算管理的職能預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中作用發(fā)揮如何，取決于預算管理職能如何定位。隨著認識和實踐的不斷深化，寶鋼對預算管理的職能進行了創(chuàng)新:l.控制職能。這是預算管理的基本職能，分為經(jīng)營控制和管理控制兩個層次。預算表達一定期間內(nèi)組織對所有部門和人員的期望和要求，預算成為溝通公司與二““每S古箏~~.:

5、s.:事S需~$.~事“穹““事8號S穆事咱~~~~~e寫~~~e每“翠“埠““與S穹8結(jié)~%ε““與....“穹串.._“寫S穹a悻“坦事少數(shù)股東權(quán)益一年初6其中:增加歸屬于母公司當期凈利潤48萬元(60x母公司對丙公司持股80%)，以前年度利潤24萬元增加歸屬于少數(shù)股東當期凈利潤12萬元(60x20%)，以前年度利潤6萬元。(3)20092016年各年編制合并報表有關(guān)抵銷處理賂。(4)2017年該項無形資產(chǎn)期滿，編制合并報表時有關(guān)抵

6、銷處理如下:借:年初j未分配利潤360少數(shù)股東權(quán)益一年初240貸:無形資產(chǎn)600借:累計攤銷600貸:管理費用30年初未分配利潤456少數(shù)股東權(quán)益一年初114其中:增加歸屬于母公司當期凈利潤24萬元(30x新會計2∞9.7母公司對丙公司持股80%)，以前年度利潤456萬元增加歸屬于少數(shù)股東當期凈利潤6萬元(30x20%)以前年度利潤114萬元。通過上述案例我們可以得出，因該項內(nèi)部交易累計減少乙公司凈利潤中歸屬于母公司的份額為360萬元，

7、增加丙公司凈利潤中歸屬于母公司的份額為480萬元，兩者之間的差額120萬元，也是因為甲公司對乙公司和丙公司的持股比例不同所致[600x(8013毛60%))。四、結(jié)論在編制合并報表時必須考慮內(nèi)部交易的流向，才能正確地計量因未實現(xiàn)毛利對歸屬于母公司凈利潤和少數(shù)股東損益的影響，以合理揭示不同股東的利益。參考文獻[1]財政部會計司編寫組企業(yè)會計準則講解2008[S].北京:人民出版社，2008.[2]張維賓，馮云霞.新準則下對抵銷內(nèi)部交易未實

8、現(xiàn)損益的思考[1].山西:會計之友，2008(35).級部門的共同語言，從而實現(xiàn)公司高層管理者對二級部門的經(jīng)營控制。全員參與的預算往往是一個有效的激勵機制，可激勵員工追求實現(xiàn)預算目標，實現(xiàn)二級部門對基層的管理控制。2.決策支持職能。預算管理不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮決策管理職能。通過編制面向流程的多維度預算J可以關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化。如通過明細產(chǎn)品盈利能力預算管理，優(yōu)化公司的銷售資跟根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻預

9、算，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品戚本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力。3.價值導向職能。寶鋼各部門均為價值中心，在績效考評中對不同的價值中心設(shè)置了不同的價值指標。這些價值指標關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際貢獻、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價值衡量標準，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，引導各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標的先進性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。

10、為各價值中心建立了正確的價值導向，促使各部門為提升公司價值而努力。4.管理探測器職能。預算管理能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營瓶頸。任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預算管理中無處藏身、暴露無遺。一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清一個部門或一項業(yè)務(wù)的預算與另一部門或業(yè)務(wù)的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。5.戰(zhàn)略保障職能。年度預算計劃

11、的編制起點結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標，通過在年度預算計劃中滾動評估和落實安排戰(zhàn)略指標，并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目標般以實現(xiàn)的重點工作和主要措施，實現(xiàn)了年度預算計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。通過預算的形式將既定戰(zhàn)略進行固化和量化，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，這從機制上建立起戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證機制，預算計劃管理因此成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要工具。三、推進預算管理要樹立的“四個理念“1.要樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)“的理念。預算管理是對計劃的數(shù)字化

12、反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。2.要樹立“面向市場“的理念。預算指標經(jīng)得起市場的檢驗，企業(yè)總預算的基礎(chǔ)是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，其他各項專業(yè)預算才能最終確定下來。銷售ModernAccounting員才歹也龍I相青預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的

13、，整個企業(yè)預算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預測與分析。而且，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標值應(yīng)該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算鋼性給預算管理工作帶來的風險。制定的預算指標要經(jīng)得起市場的檢驗，否則.企業(yè)的預算工作會因此而失敗。3.要樹立“面向未來“的理念。預算指標客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來的活動則是企業(yè)預算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來活動的預測為

14、基礎(chǔ)，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業(yè)的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。4.要樹立“基于價值鏈分析“的理念。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通力合作努力為顧客提供更多的

15、價值，部門之間發(fā)生利益沖突時應(yīng)以顧客利益為標準來協(xié)調(diào)矛盾，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。制定預算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程?；趦r值鏈分析作預算，企業(yè)的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。四、預算管理的體會及存在的問題1.預算管理作為企業(yè)經(jīng)營管理中最為重要和最有效的管理手段，決定了預算管理必須是“一把手“工程，而不能理解為僅僅是財務(wù)管理或是財

16、務(wù)人員的事，否則在推行預算管理、指標設(shè)定、預算控制等方面取得的效果是有限的。2.預算管理是一項精細化、規(guī)范化、持續(xù)改進的管理活動，針對生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題必須揭示，必須制定解決辦法，才能確保預算管理的深化和發(fā)展。3.預算管理是由實物量轉(zhuǎn)化價值量的經(jīng)營管理手段，所用的指標是貨幣，能為企業(yè)提供直觀、統(tǒng)一的經(jīng)營目標和導向。但在預算執(zhí)行過程中，容易使各部門只顧本部門不超指標，將預算作為計劃，而忽視了公司的整體利益而且由于全面預算的編制是一項工作