蘇寧公司人力資源管理分析—基于人力資源戰(zhàn)略管理模型的視角

1、蘇寧公司人力資源管理分析一基于人力資源戰(zhàn)略管理模型的視角◆潘偉(中南財經(jīng)政法大學公共管理學院湖北武漢430073)【摘要】人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理它在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎上結合了組織戰(zhàn)略計劃使得人力資源戰(zhàn)略管理與組織目標、組織計劃、組織文化等等更進一步相結合為組織的戰(zhàn)略發(fā)展服務賦予了人力資源管理的新的意義本文將對蘇寧公司人力資源管理進行分析?！娟P鍵詞】蘇寧公

2、司人力資源管理資源戰(zhàn)略管理一、人力資源戰(zhàn)略管理概述(一)人力資源戰(zhàn)略管理的發(fā)展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力資源戰(zhàn)略管理思想，此后人力資源戰(zhàn)略管理作為一種較為先進的提高企業(yè)績效的重要途徑得到了廣泛認可，大多數(shù)公司開始逐步建立人力資源戰(zhàn)略管理模式，或者逐步向人力資源戰(zhàn)略管理模式轉換。Wright和McMahan(1992)把人力資源戰(zhàn)略定義為企業(yè)為實現(xiàn)自身的組織目標對人力資源進行配置和管理的方式。Pet

3、erBoxall(1998)則指出人力資源戰(zhàn)略管理的本質即是通過人力資源管理與戰(zhàn)略管理的有機結合，提高人力資源的績效，將人力資源優(yōu)勢轉化為企業(yè)的生產力，促進企業(yè)發(fā)展。Schuler和Walker認為，通過人力資源理念、人力資源政策、人力資源程序、人力資源實踐和人力資源流程，可以將企業(yè)的各種人力資源戰(zhàn)略管理活動整合起來。人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理。它在傳統(tǒng)人力資源

4、管理的基礎上結合了組織戰(zhàn)略計劃，使得人力資源戰(zhàn)略管理與組織目標、組織計劃、組織文化等等更進一步相結合，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展服務，賦予了人力資源管理的新的意義。(二)人力資源戰(zhàn)略管理的特點(1)價值有效性。人力資源是一種特殊的資產，具有特殊的價值，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有至關重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的根本在于人才的競爭，核心員工與企業(yè)家是企業(yè)價值核心存在之一，通過對人力的培養(yǎng)和開發(fā)，可以有效降低成本，減少人力資源浪費，凝聚人心，對產品、服務的開發(fā)與提

5、供都有顯著作用。同時，員工是企業(yè)的文化體現(xiàn)，是理念的直接載體，直接面對客戶和市場，注重員工人力資源培養(yǎng)與開發(fā)，為企業(yè)持續(xù)強勁發(fā)展，贏得客戶，開拓市場，提高收益，為企業(yè)發(fā)展百年之計打下良好基礎。(2)人力資源的獨特與稀缺性。稀缺性是指在一定時期內勞動力市場上具有某一技能的人才供給數(shù)量絕對不足：也指由于人力資源往往呈現(xiàn)非均衡分布狀態(tài)，導致市場或企業(yè)人力資源的結構性失衡。優(yōu)秀的人才同樣是一種稀缺資源，當競爭對手不能獲得與你具有同等技術、知識和

6、能力的人才時，這些人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源還具有獨特性，每個員工都有自己擅長的技能，而這些技能在與企業(yè)和團隊的磨合中，還與企業(yè)文化、行為規(guī)范等精神領域的切合，是不可復制、難以模仿和難以替代的，員工的能力和貢獻不能被他人效仿時，他們就成了競爭優(yōu)勢的源泉。為此，大多數(shù)企業(yè)都會在員工培養(yǎng)以及搜尋方面作者簡介：潘偉。男，(1975一)湖北仙桃人，中南財經(jīng)政法大學公共管理學院2012級社會保障學研究生。研究方向：人力資源管理。2

7、64進行投資。(3)組織系統(tǒng)性。人力資源對外系統(tǒng)組織性表現(xiàn)在于組織價值觀、組織文化的貫徹，外部競爭者難以模仿，顧客容易識別與青睞，對內這些精神文化以及在此引導下的員工價值觀、技能以及與之相匹配的崗位、績效評估、人事管理體系等具有高度的系統(tǒng)性和一體化。這些高度組織系統(tǒng)化的資源，與整個企業(yè)戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、管理等各方面相契合，通過資源的整合，已成為一個整體，使員工更有效的組織起來，在團隊精神下相互合作，提高產出。圖1人力資源戰(zhàn)略管理模型二、

8、連鎖零售企業(yè)及其人力資源管理特點與弊病(一)連鎖零售企業(yè)及其人力資源管理特點連鎖零售企業(yè)是由經(jīng)營同類商品、使用統(tǒng)一商號的若干家門店組成，在同一總部的管理下，采取統(tǒng)一采購或授予特許權等方式，將產品和服務出售給消費者，供其個人或家庭使用，從而增加產品和服務的價值并實現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)濟組織。連鎖經(jīng)營一般要求橫向縱向的統(tǒng)一標準化，如統(tǒng)一店名、統(tǒng)一供貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一管理等。與傳統(tǒng)零售業(yè)的組織形式相比，連鎖經(jīng)營對組織管理、統(tǒng)一性、標準

9、化、專業(yè)化等要求更為嚴格，通過對各個環(huán)節(jié)的標準化、規(guī)范化操作，從而使得企業(yè)形象統(tǒng)一化、品牌化。統(tǒng)一、標準、規(guī)范是連鎖企業(yè)品牌的要求，同時也是連鎖企業(yè)資源優(yōu)化配置的要求與結果，這使得連鎖經(jīng)營企業(yè)可以將一個模式快速復制到另一個地方，而這種模式復制包括了對人力資源開發(fā)、培訓、管理的模式復制。連鎖零售企業(yè)一般由總部、配送中心和門店三個部分組成。連鎖零售企業(yè)通過產品和服務的良好組合，進行價值創(chuàng)造。連鎖零售企業(yè)門店眾多，分布廣、數(shù)量多，從總部到各地

10、分店，層次多，管理幅度款，管理有一定的困難行，運作對不同層次不同技能的人員要求很高，對統(tǒng)一性的內在要求很高，這使得人力資源管理上具有其自身的特殊性，主要表現(xiàn)在一種可復制性以及人才儲備方面的超前性等方面。第一，可復制性。主要表現(xiàn)為門店的可復制性、人員需求配備的可復制性，連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)地域廣、門店眾多，員工來源途徑眾多，每個人的先前經(jīng)驗、先前學習等都不相一致，為保持一定的商品品質與服務質量，連鎖經(jīng)營零售企業(yè)必須以模式化的形式來對門店進行

11、復制，使得各地門店與總部保持高度一致，以利于品牌維護以及品牌識別，同時也利于在商業(yè)競爭中迅速擴張與保持一定的獨立性。第二，人力資源儲備的超前性。由于連鎖零售企業(yè)的特點決定了其在擴張的過程中沒有太多時間兼顧人力資源開發(fā)與人才培養(yǎng)，而從招聘到培養(yǎng)到員工熟悉工作環(huán)境，都需要一定的時間。因此連鎖零售企業(yè)的人力資源開發(fā)必須要有超前意識。第三，人力資源的綜合性。與傳統(tǒng)零售業(yè)不同，現(xiàn)代連鎖零售行業(yè)包括了更多的內容，涉及了多學科的融合，以及更系統(tǒng)的管理

12、。因此，現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)同樣需要高素質復合型人才。三、蘇寧公司人力資源管理分析(一)蘇寧公司人力資源管理發(fā)展歷程截至2008年1O月，蘇寧電器位列中國民營企業(yè)三強，并入選福布‘亞洲企業(yè)50強”?？v觀蘇寧發(fā)展歷程，蘇寧的飛速發(fā)展與其人力資源管理發(fā)展密不可分，其人力資源管理可以分為三個階段。第一階段：此時，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場等聯(lián)合打壓，蘇寧通過淡季提前預訂下個銷售季度的空調獲得較低的進價，在價

13、格上獲得優(yōu)勢，使蘇寧逐步在激烈的市場競爭中生存下來。此后，大約在20世紀90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾凸顯出來，主要原因在于家電廠商開始進入零售業(yè)，由代銷轉為直銷，蘇寧提出品類上要豐富，品牌上要多樣，多開門店的指導思想。第二階段：隨著時代發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，以及蘇寧集團全國擴張戰(zhàn)略的實施，從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，原有家族式的企業(yè)管理與分工已經(jīng)不能適合新的需求，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學歷、有

14、現(xiàn)代管理經(jīng)驗的管理人員開始進入公眾視野，領導層開始進行分工，并避免職能交叉與一人多職?，F(xiàn)代人力資源管理體系開始逐步形成。第三階段：這一期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴張的戰(zhàn)略需求。2002年開始，蘇寧集團又開始實施“l(fā)200工程”，即每年招收1200名應屆大學畢業(yè)生，以期獲取更好更多的人力資源。當時，蘇寧仍有許多高層反對這一決策，認為應屆大學畢業(yè)生沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，而且培養(yǎng)成本較高，張近東表9社會上沒有我們要的人”，但是應屆大學生具有自

15、己的優(yōu)勢，在今天看來，這一看似不明智的舉措為蘇寧后來的競爭和信息化時代儲備了大量的人才，并進一步提高了公司的凝聚力，員工忠誠度大幅提高。第四階段：從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關制度建立完全。蘇寧組織結構主要是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構。蘇寧員工總共分為6個等級，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業(yè)

16、務考核，如營銷部門主要通過銷售量和銷售額來評估；另一個層面全方位的考核，以員工的敬業(yè)、技能等角度考察，并從上級、平級、下級等各角度全方位獲得綜合的評價，對員工的績效進行評估，據(jù)此給予員工不同等級的獎勵。蘇寧集團高層以績效為導向的激勵計劃為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強大動力，進一步增強了蘇寧核心團隊的事業(yè)與凝聚力。同時，在2004年，蘇寧開始實施“百名店長工程”專門針對連鎖快速發(fā)展而產生的店面管理人員缺失的問題，進行員工的招聘和培訓。從20

17、05年開始，蘇寧計劃每年培養(yǎng)儲備100到200名優(yōu)秀的連鎖店長。此外，蘇寧還開始實施“千名維修技術藍領工程”與“中層管理梯隊工程”，“千名維修技術藍領工程”以建立一套“蘇寧維修技術隊伍培養(yǎng)模式”，形成一個家電維修人員梯隊，提高其服務質量為目標?！爸袑庸芾硖蓐牴こ獭眲t是蘇寧為未來培養(yǎng)儲備干部，以確保蘇寧持續(xù)發(fā)展后勁的一個人才建設項目。2007年，SAPHR系統(tǒng)在蘇寧電器正式上線。SAP—HR系統(tǒng)以人為本的全方位人力資源管理功能，和針對不同

18、用戶提供的各種必要工具，很好的滿足了成長型企業(yè)的需求。這是蘇寧和IBM實施“藍深計劃”后合作完成的第一項管理系統(tǒng)開發(fā)工程，同時開辟了蘇寧人力資源管理的新時代。這套系統(tǒng)是蘇寧和IBM共同在SAP核心系統(tǒng)的基礎上，針對蘇寧管理需要進行個性化調整開發(fā)后的成果，其主要目的是促使蘇寧快速步入信息化管理，進一步以信息促管理的信心，蘇寧看到了IT技術運用在企業(yè)管理上的巨大前景。(二)蘇寧的人才觀蘇寧的人才觀是：“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一

19、”蘇寧認為它所需要的人才能力可能并不是十分出眾，但人品一定好好，務實、敬業(yè)、有高度責任感，并且要有良好的團隊合作精神，這適合于零售業(yè)的發(fā)展需求。在一個大致輪廓下蘇寧對人才進行初步選拔。此后，在一進步了解中判斷一個人適合什么崗位。在干部選拔中，蘇寧既看中這個人過去對公司的貢獻，也很重視這個人未來的潛力，而員工對企業(yè)文化的認同和融入情況也被視為選拔標準之一。(三)蘇寧的人才復制流程步驟一：與標準化?！皹藴驶笔切氯宿D變?yōu)樘K寧人的第一步，即任

20、何人無論過去從事什么工作，或者第一次工作，但加入蘇寧后，過去的習慣要擯除，并在工作過程中要按照蘇寧的文化和價值觀行事，以蘇寧標準為標準。步驟二：培訓考核。蘇寧同樣會對新進員工進行集中性高密度的學習培訓，并在培訓后，對新員工進行多方位的嚴格考試，只有順利通過考試的員工才能進一步融入蘇寧?！襟E三：輪崗。新加入蘇寧的員工都要在各個崗位的經(jīng)過一段時間的學習與工作，即輪崗，在整個輪崗過程中熟悉崗位特征的同時，也不斷增加對各個具體崗位的了解與熟悉

21、，對蘇寧文化的認同。此外，通過輪崗還能更好地檢測出員工更適合的工作崗位，做到讓員工更好的發(fā)揮特長，提高工作績效。步驟四：老帶新。采取老員工指導新員工，老員工向新員工傳授技能，老員工幫助帶領新員工的方式，進行人對人的指導、訓練與監(jiān)督，不僅可以使得新員工快速成長，還可以使得新員工迅速融入團隊中，其中蘊含的企業(yè)特色一代代人流傳下來。四、小結通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧人力資源管理的成功在于領導層迅速轉變觀念，跟上時代步伐，重視人力資源管理

22、規(guī)劃、招聘、培訓與儲備，規(guī)范管理分配以及人力資源未來發(fā)展，有效地激勵機制，注重培訓體系的建設與培訓方法，加強員工對企業(yè)文化和企業(yè)精神的認同，這也是連鎖經(jīng)營零售型企業(yè)在人力資源管理中值得借鑒的地方。參考文獻：【i】PeterBoxal1AchievingcompetitiveadvantagethroughhumanresourcestrategyU]HumanResourceManagementReview，1998，[2]Schule