績效考評方法略論

1、后果的風(fēng)險這方面的例子也很多例如在軟式隱形眼鏡業(yè)，博士倫公司在70年代后期非常激進地與其它軟式跑型眼鏡制造商競爭它大幅度削價。結(jié)果博士倫公司的確贏得了市場份額，實現(xiàn)了它最初的戰(zhàn)略設(shè)想，但是它沒有看到對競爭對手取得壓倒性勝利的后果。它的絕望的對手一個接一個的出售自己，而收購這些企業(yè)的包括雷爾溫約翰遜和約翰遜以及謝林一普勞公司，它們都比博士倫公司要大得多，而且把隱型眼鏡業(yè)看作是一條增長的途徑，博士倫公司承受著更嚴峻的戰(zhàn)口山東陳紅績效評估的方

2、法有很多，這使企業(yè)在實際操作中往往是效仿其它企業(yè)或者從使用較廣泛的方法中任意選擇幾種來使用，結(jié)果是很難達到預(yù)期目的。目前常用的績效考評方法有以下幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言“你不能度量它，就不能管理它?！彼裕褂眠@種績效評估方法時一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者

3、將之有效量化，同時要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。它的核心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值定出～系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進行比較和評估，并在其中分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相同的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標(biāo)值可以達到令決策者滿意的程度。其優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出，同時，可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并

4、以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。缺點在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對基層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大缺乏可量化的指標(biāo)。目標(biāo)管理法，始于管理大師彼得得魯克提出的目標(biāo)管理法。因其在組織績效管理工作上的有效性，斗真可謂是趕走了狼引入了虎。3、擁有市場份額過大企業(yè)都希望市場份額越來越大，視其為成功的標(biāo)志。市場份額大的確會給企業(yè)帶來豐碩的回報但是企業(yè)往往沒有看到市場份額太大的另一面即當(dāng)市場份額超過某一限度，往往會招致一些問題，如最終導(dǎo)致較低的收益率明智

5、的做法是，應(yīng)該出讓部分市場份額給好競爭對手，到別處尋求增長機會，以避免這些問題力圖獲取相對地位上的市場份額，是件太有誘惑力的事情。正因于此市場份額相對地位很高的企業(yè)應(yīng)該有自制力M0dernenterDr_seeducatiOn能控制過份的欲望。誠如管理大師德魯克所說“市場地位目標(biāo)不應(yīng)追求最大化，而應(yīng)追求最適化“。4，進攻好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時會犯致命的錯誤，不明智的攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者被迫報復(fù)從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成勉強度日的

6、不利情況。5，進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)，注定要受到長期的圍攻，即便企業(yè)具有競爭優(yōu)勢也如此。如此一來，進入變得毫無意義，可能還是傷害?？谌f方數(shù)據(jù)E歪歪歪理…后果的風(fēng)險，這方面的例子也很多，例如，在軟式隱形眼鏡業(yè)，博士倫公司在70年代后期非常激進地與其它軟式跑型眼鏡制造商競爭，它大幅度削價。結(jié)果博士倫公司的確贏得了市場份額，實現(xiàn)了它最初的戰(zhàn)略設(shè)想，但是它沒有看到對競爭對手取得壓倒性勝利的后果。它的絕望的對手一個接一個

7、的出售自己，而收購這些企業(yè)的包括雷爾溫約翰遜和約翰遜以及謝林一普勞公司，它們都比博土倫公司要大得多，而且把隱型眼鏡業(yè)看作是一條增長的途徑，博士倫公司承受著更嚴峻的戰(zhàn)ery績效評估的方法有很多，這使企業(yè)在實際操作中往往是效仿其它企業(yè)或者從使用較廣泛的方法中任意選擇幾種來使用，結(jié)果是很難達到預(yù)期目的。目前常用的績效考評方法有以下幾種關(guān)鍵緬敖指標(biāo)通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。

8、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它的個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言“你不能度量它，就不能管理它?！八?，使用這種績效評估方法時一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化，同時!要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛.它的核心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進行比較和評估，并在其中分析其原因『找出解決的方

9、法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相同的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標(biāo)值可以達到令決策者滿意的程度。其優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出，同時，可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。缺點在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對基層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo).目標(biāo)管理法』始于管理大師彼得得魯克提出的目標(biāo)管理法。因其在組織績效管理工作上的有效性ι斗，真可謂是趕走了狼引入了虎。3、擁有市場份額過大企業(yè)都

10、希望市場份額越來越大，視其為成功的標(biāo)志。市場份額大的確會給企業(yè)帶來豐碩的回報，但是企業(yè)往往沒有看到市場份額太大的另面，即當(dāng)市場份額超過某限度，往往會招致些問題，如最終導(dǎo)致較低的收益率，明智的做法是，應(yīng)該出讓部分市場份額給好競爭對手t到別處尋求增長機會，以避免這些問題，力圖獲取相對地位上的市場份額，是件太有誘惑力的事情。正因于此，市場份額相對地位很高的企業(yè)應(yīng)該有自制力，能控制過份的欲望。誠如管理大師德魯克所說“市場地位目標(biāo)不應(yīng)追求最大化，

11、而應(yīng)追求最適化4進攻好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時會犯致命的錯誤，不明智的攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者被迫報復(fù)，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成勉強度目的不利情況。5、進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)，注定要受到長期的圍攻，即便企業(yè)具有競爭優(yōu)勢也如此。如此來，進人變得毫無意義，可能還是傷害?；貇回回回回國E恤圄噩圄ModernenterpriseeducationEl!E主理…后果的風(fēng)險，這方面的例子也很多，例如，在軟式隱形眼鏡業(yè)，

12、博士倫公司在70年代后期非常激進地與其它軟式跑型眼鏡制造商競爭，它大幅度削價。結(jié)果博士倫公司的確贏得了市場份額，實現(xiàn)了它最初的戰(zhàn)略設(shè)想，但是它沒有看到對競爭對手取得莊倒性勝利的后果。它的絕望的對手一個接一個的出售自己，而收購這些企業(yè)的包括雷爾溫約翰遜和約翰遜以及謝林一普勞公司，它們都比博士倫公司要大得多，而且把隱型眼鏡業(yè)看作是一條增長的途徑，博士倫公司承受著更嚴峻的戰(zhàn)ery績效評估的方法有很多，這使企業(yè)在實際操作中往往是效仿其古企業(yè)或者

13、從使用較廣泛的方法中任意選擇幾種來使用，結(jié)果是很難達到預(yù)期目的。目前常用的績效考評方法有以下幾種關(guān)鍵緬敖指標(biāo)通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它的個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言“你不能度量它，就不能管理它。“所以，使用這種績效評估方法時一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有敖量化，同時!要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛.它的核

14、心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程中目關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出←系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進行比較和評估，并在其中分析其原因『找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相同的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標(biāo)值可以達到令決策者滿意的程度。其優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出，同時，可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。缺點在

15、于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對基層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo).目標(biāo)管理法，始于管理大師彼得得魯克提出的目標(biāo)管理法。因其在組織績效管理工作上的有效性l斗，真可謂是趕走了狼引入了虎。3、擁有市場份額過大企業(yè)都希望市場份額越來越大，視其為成功的標(biāo)志。市場份額大的確會給企業(yè)帶來豐碩的回報，但是企業(yè)往往沒有看到市場份額太大的另面，即當(dāng)市場份額超過某一限度，往往會招致些問題，如最終導(dǎo)致較低的收益率，明智的做法是，應(yīng)該出讓部分市場份額給好競爭對

16、手，到別處尋求增長機會，以避免這些問題，力圖獲取相對地位上的市場份額，是件太有誘惑力的事情。正因于此，市場份額相對地位很高的企業(yè)應(yīng)該有自制力，能控制過份的欲望。誠如管理大師德魯克所說“市場地位目標(biāo)不應(yīng)追求最大化，而應(yīng)追求最適化4、進攻好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時會犯致命的錯誤，不明智的攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者被迫報復(fù)，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成勉強度目的不利情況。5、進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)，注定要受到長期的圍攻

17、，即便企業(yè)具有競爭優(yōu)勢也如此。如此來，進入變得毫無意義，可能還是傷害。回~回圃回國E幽圃ModernenterpriseeducationHuman只esOurCeDeVelOpment它能更好地把個人與組織的目標(biāo)有機結(jié)合起來達到一致，而避免出現(xiàn)有的人每天忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干已廣泛應(yīng)用于世界各個行業(yè)中了。其基本程序為：首先，考評者與被考評者聯(lián)合制定評估期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)，接著，在評估期間，根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)

18、整目標(biāo)：然后，在考評時由考評者與被考評者共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因最后，考評者和被考評者共同制定下一評估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。目標(biāo)管理法的特點在于，員工同他們的部門經(jīng)理共同參與目標(biāo)的建立，評估人的作用，從法官換為顧問，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者，增強了員工的滿足感和自覺性。在如何實現(xiàn)目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工一定的自由度，目標(biāo)管理作為一種有效的反饋工具讓員工清楚了企業(yè)期望他們做什么，從而把時間和精力投入到最大

19、程度實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為中去，另外，目標(biāo)管理法中績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見，較為公平。目標(biāo)管理法的缺點在于盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標(biāo)的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情很有效，但有時卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。強迫選擇法這種方法使用一些描述績效高或低的詞語或短語，要求評定者選出最適合描述每個雇員績效的詞語或短語，然后再選擇出最不適合描述雇員績效的詞語或短語。它主要著眼于盡量避免考評者

20、主觀因素參入到評價過程中所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的在量陳述句分成4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的句子看上去全是褒義，但其中可能只有半數(shù)真正與所考評的績效維度有關(guān)考評者參照被考評者的狀況逐條對比鉤選：但由于句子虛實參半個人偏好就能較好地避免。強迫選擇法的主要優(yōu)點是用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜

21、想人力資源部門提供選項的傾向1生。關(guān)鍵事件法。就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價來考察被評價者工作績效的一種方法。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點在于它使得考核者不得不考慮下屬員工在整個考核期(一年時間或更長)里所積累的關(guān)鍵事件，并花足夠的時間去分析，從而避免了在評定中只關(guān)注最近有關(guān)績效狀況的傾向，其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過指導(dǎo)來改進不足，同時，關(guān)鍵事件法針對性強，結(jié)論

22、不易受主觀因素的影響。但其缺點在于基層工作量大，另外，某些管理者在記錄中很難不帶有主觀意愿。硬性分布法是將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如評估者按預(yù)先確定的概率將員工分為五個類型優(yōu)秀5％，良好15％中等60％，合格15％，不合格5％。這種方法的理論基礎(chǔ)是員工的績效是呈正態(tài)分布的這種方法的特點是兩極端的人少中間水平的人多。硬性分布法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：業(yè)限行法業(yè)這常常采用優(yōu)秀、一般或較差等形容詞來定

23、義。然后根據(jù)被考核者的實際情況和表現(xiàn)在各項考核因素上評分，最后匯總得出總分。業(yè)績評定法所選擇的評價因素有兩種類型與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素，如下表所示。有時也對每種因素和每一等級做出定義，對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地考評員工的業(yè)績。許多業(yè)績評定表還提供了對員工成長潛力的評價。這種方法的優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出，非常簡便，快捷。其缺點在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可

24、量化衡量的指標(biāo)。等級寬泛，難以把握尺度，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差，造成大多數(shù)人高度集中與某一等級。從上面所列舉的幾種常用的方法中可以看出，每一種評估方法都有其特點，沒有哪一種方法可以同時滿足企業(yè)所有目的企業(yè)在實施績效評估時應(yīng)針對不同的目的，根據(jù)各種績效評估方法的特點選擇合適的方法，實現(xiàn)方法與目的的匹配。在具體的績效考核實踐中究竟選擇何種方法更合適主要要看以下幾個因素：績效評價的目的、費用以及被評價者的職務(wù)層次和類型。口MOdernen

25、terDrseeducation避避格現(xiàn)向是員致平強被類些萬方數(shù)據(jù)HumanResourceDevelopment罩..“JilKIfI它能更好地把個人與組織的目標(biāo)有機結(jié)會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾常常采用優(yōu)秀、…般或較差等形容詞來，而避免出現(xiàn)有的人向性。定義。然后根據(jù)被考核者的實際情況和，但所做的事卻與組織自工作中極為成功或極為失敗的事件的分得出總分。業(yè)績評定法所選擇的評價因作因標(biāo)1接替，在評估期間，根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整

26、目標(biāo)，然后『在析和評價，種方法?？荚u時由考評者與被考評者共同決定罔(一年時間或更長)盟所積累的關(guān)鍵事，并討論失敗的原因最盾，件，并花足夠的時間去分析，從而避免傾向，其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可個人特征相關(guān)的因素，如下表所示。有時也對每種因素和毛等一等級做出足義，對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地考評員工的業(yè)績。許多業(yè)績評定表還提供了對民工成長潛力的評價。這種方法的優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出，非常簡便、1決，特則

27、是針對評估人的作用，從法官換為顧問，員工不足，同時，關(guān)鍵事件法針對性強，結(jié)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度假大，缺乏的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的論不易費主觀因素的影響。但其缺點在可量化衡量的指標(biāo)。等級賞，泛，難以把自覺于幕居士作最大，另外，對此靜明.I!:ft慣用自費旦山舊士栩栩敦和構(gòu)砸性分布法是將限定范圍內(nèi)的從上面所列舉的幾種常用的方法中員工投照某一概率分布劃分到有限數(shù)量可以看出，每一種評估方法都有其特』們做什么，從而把時間和精力投入到

28、最的幾種類型上的一種方法。例如，評估沒有哪一種方法可以問時滿足企業(yè)所有閏棟的行為中去，另外，目標(biāo)管理法中績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有者按預(yù)先確定的概率將員工分為五個類目的，企業(yè)在實施績效評估時應(yīng)針對不型優(yōu)秀5%，良好15%，中等60%，同的目的，根據(jù)各種績效評估方法的特15%，不命格5%。這種方法的理點，選擇合適的方法，實現(xiàn)方法與目的偏見，較為公平@的，這種方法的特點是兩極端的人少，中，因棟的使用對于激發(fā)他們的工

29、作表中間水平的人多?，F(xiàn)、工作熱情很有效，但有時卻很難確硬性分布法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。避免出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)過分寬松情況發(fā)生強迫選擇法是不同音部陽町、員工的概率n可I能不一程中所i造革成的偏毒011:此t法把捕述各種績致，當(dāng)…群人的績效水效狀況的在最陳j諜盤旬分成4~至巨6旬細成平習(xí)不之服從工正E態(tài)介布時，關(guān)考評者參照被考評者的狀況逐條對比鑰選由于句子虛實參半，個人偏好就能較好地避免。被評價者歸入不適當(dāng)?shù)模瑥亩鴷靷?/p>

30、些員工的工作積極性。業(yè)攢評定罪所謂法，盟的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道業(yè)績的判斷進行記錄。評估結(jié)果的高低。具缺點在于，評估者這個等級被分成幾類，的匹配。在具體的績效考核實踐中，究，主要要著以下結(jié)效評價的目的、費用以及被評價者的職務(wù)應(yīng)次和類型α回ModernenterpriseeducationHumanResourceDevelopment罩..“JilKIfI它能更好地把個人與組織的目標(biāo)有機結(jié)會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾常常采

31、用優(yōu)秀、…般或較差等形容詞來，而避免出現(xiàn)有的人向性。定義。然后根據(jù)被考核者的實際情況和，但所做的事卻與組織自工作中極為成功或極為失敗的事件的分得出總分。業(yè)績評定法所選擇的評價因作因標(biāo)1接替，在評估期間，根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)，然后『在析和評價，種方法?？荚u時由考評者與被考評者共同決定罔(一年時間或更長)盟所積累的關(guān)鍵事，并討論失敗的原因最盾，件，并花足夠的時間去分析，從而避免傾向，其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可個人特征相關(guān)的因素

32、，如下表所示。有時也對每種因素和毛等一等級做出足義，對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地考評員工的業(yè)績。許多業(yè)績評定表還提供了對民工成長潛力的評價。這種方法的優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果易于做出，非常簡便、1決，特則是針對評估人的作用，從法官換為顧問，員工不足，同時，關(guān)鍵事件法針對性強，結(jié)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度假大，缺乏的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的論不易費主觀因素的影響。但其缺點在可量化衡量的指標(biāo)。等級賞，泛，難以

33、把自覺于幕居士作最大，另外，對此靜明.I!:ft慣用自費旦山舊士栩栩敦和構(gòu)砸性分布法是將限定范圍內(nèi)的從上面所列舉的幾種常用的方法中員工投照某一概率分布劃分到有限數(shù)量可以看出，每一種評估方法都有其特』們做什么，從而把時間和精力投入到最的幾種類型上的一種方法。例如，評估沒有哪一種方法可以問時滿足企業(yè)所有閏棟的行為中去，另外，目標(biāo)管理法中績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有者按預(yù)先確定的概率將員工分為五個類目的，企業(yè)在實施績效

34、評估時應(yīng)針對不型優(yōu)秀5%，良好15%，中等60%，同的目的，根據(jù)各種績效評估方法的特15%，不命格5%。這種方法的理點，選擇合適的方法，實現(xiàn)方法與目的偏見，較為公平@的，這種方法的特點是兩極端的人少，中，因棟的使用對于激發(fā)他們的工作表中間水平的人多?，F(xiàn)、工作熱情很有效，但有時卻很難確硬性分布法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。避免出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)過分寬松情況發(fā)生強迫選擇法是不同音部陽町、員工的概率n可I能不一程中所i造革成的偏毒

35、011:此t法把捕述各種績致，當(dāng)…群人的績效水效狀況的在最陳j諜盤旬分成4~至巨6旬細成平習(xí)不之服從工正E態(tài)介布時，關(guān)考評者參照被考評者的狀況逐條對比鑰選由于句子虛實參半，個人偏好就能較好地避免。被評價者歸入不適當(dāng)?shù)?，從而會挫傷一些員工的工作積極性。業(yè)攢評定罪所謂法，盟的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道業(yè)績的判斷進行記錄。評估結(jié)果的高低。具缺點在于，評估者這個等級被分成幾類，的匹配。在具體的績效考核實踐中，究，主要要著以下結(jié)效評價的目的、