管理方法_因人而異

1、管強方法因私營汽修廠的員工大都來自五湖四海，他們的道德修養(yǎng)、技術能力甚至生活習慣都有較大差異。那么，作為汽修廠的領導，該如何發(fā)揮他們的作用呢我在長期的管理中有了一些體會，在此總結出來供大家參考。1對不同表現的人表現比較好的人一要用他的長處，使他能用自己的業(yè)績展示自我二要用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發(fā)揮。表現一般的人。給其在他人面前表現的機會，以求得別人的信■■I_一而異■■●文／吉國光任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們

2、以實際行動證明自己的能力。表現較差的人?？梢越o他們略高于其能力的任務，使他們得到成功的體驗，讓他們覺得自己不LkglJ人差，從而建立起自信心。m]Bt注意肯定他們的長處，一將球投中自己的籃筐。比賽同時結束，雙方戰(zhàn)平，根據比賽規(guī)則，必須加賽5分鐘。在后5分鐘，保隊全力相拼，最終不多不少以5分優(yōu)勢贏了這場比賽，拿走了決賽權(只有實現持平局面才有可能獲得加時賽，而在8秒鐘想要持平，依靠對方進球并且要恰到好處是不可能的。那么采取反常規(guī)做法，自己

3、投自己一個球，完全掌握了主動權)。三。嘗試各種各樣的組合因為一個新想法往往是一些老要素的新組合所以應該去嘗試各種各樣的組合。把它加倍，就像城市的雙層公共汽車；把它減半。就像比基尼或超短裙；把它擴展，就像能一處購足的購物中心或波音747大型飛機；把它弄干，就像JJ＼袋湯料粉；把它切開，就像面包；把它拉長，就像工裝褲或加長轎車。索尼公司把耳機與一架收音機組合48M(=『IoRCHINADecember起來，發(fā)明了隨身聽。高壓炸熟的雞和一種特

4、殊的調料相結合成為我們的肯德基炸雞。尼龍與緊身短襯褲結合產生了連褲襪。沃爾特迪斯尼把米老鼠與旅游結合起來，創(chuàng)立了迪斯尼樂園。商店與停車場連在一起就產生了購物中心。通用汽車公司把分期付款和提供不同漆色的銷售方式結合起來，結果建立了世界上最大的汽車公司。四。運用你所有的感官有意識地試著投入你所有的感官，也會有很大的幫助。如果你的問題已經被精確地界定了，那么試著想象某些答案。記著愛因斯坦的相對論是怎樣產生的，那時候他在做白日夢，想象他以一道光

5、的速度在做太空旅行。就這樣做，直到你的頭腦浮想聯翩，然后明代著名畫家徐丈長小時候非常聰明。一天，正在和小朋友在一起玩耍，村里的位老者為了考考他，拿了一根長竹竿走過來，竹竿的頂上掛著一包點心，他說：“誰要是能夠不把竹竿橫倒就拿到點心，點心就給他了?！眲e的小朋友想不出辦法來，但是徐丈長卻做得很好。他將竹竿插入井里，取下點心后再將竹竿拿上來。創(chuàng)造性思維的培訓可參考對如下問題的解答進行鍛煉：一輛捷達CL轎車和一輛普桑轎車，同時患一個毛病，高速時

6、機油報警燈亮，經檢查各自機油壓力傳感器良好，機油泵良好，外接直壓式壓力表測量壓力正常。為什么分別更換分電器和發(fā)電機總成后。故障排除在處理這兩起故障過程中哪些是創(chuàng)新性思維仔細回憶一下你都有哪些類似的經歷。維普資訊TRDE‘‘‘’。。。。‘‘‘‘‘’’點點地調動他們的積極性。2對能力經驗等狀況不同的人對有能力、有經驗、善動腦筋的人，可以采取以成果管理為主的方式，在目標、任務一定的情況下，讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程

7、。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的余地和發(fā)展的空問。對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規(guī)程、制度、紀律等控制他們的行為過程，或者用傳幫帶的方式使他們逐漸積累經驗、提高能力。3對不同類型的人美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人所追求的不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據這兩種因素區(qū)分人的

8、不同層次。我認為他的這個理論有一定道理。按照他的理論劃分，由于追求激勵因素的人一般采取主動的態(tài)度，所以我們稱他們?yōu)橹鲃有偷娜?；由于追求保健因素的人一般采取被動的態(tài)度。所以我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜?。主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵。他們的主動意識強，往往表現出開拓精神。對他們之中能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量減少干預?？梢越唤o他們復雜的、有難度的、特別是富有挑戰(zhàn)性、風險性和開拓性的工作。這不

9、僅可以培養(yǎng)他們更高的能力。而且還會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造力。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50％成功率的工作。就會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力較弱的人，我們應該盡可能地為他們提供學習、提高的條件，創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的任務。逐漸提高能力。被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們中能力強的。要明確其

10、具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好讓他們做某一領域、某一方面或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一、專一的工作比較合適。4對不同年齡段的能人有能力的年輕人。因為他們年輕，一般來說膽子大、有干勁、少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中年人。他~f]tL實、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定的、改進的、完善的工作。5對個性突出，缺點

11、明顯的能人這種人也就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，首先是用長處。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感溝通的工作。～年里談幾次話，肯定成績、指出問題、溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，也就會在工作中兢兢業(yè)業(yè)。再者是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯著他，而是給他留有一定余地。幫助他也只是在大事上、在關鍵性的問題上，否則，束縛住手腳就很難有所作為。6對有特殊才能的人對這樣的人，一定要盡可能地給予最

12、好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣或那樣的毛病和問題。以至很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人的工作，以使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明著掩蓋、暗中支持的方法。7對能力很強的人對能力很強的人應采取多調幾個崗位的辦法，既能夠讓他們多方面發(fā)揮更大的作用，又可以調動他們樂于奉獻、多出成績的積

13、極性。對年輕又很有能力的人。則應該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們去創(chuàng)建新的事業(yè)。8對被壓抑了的能人對這些人，一是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可后，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況來決定。9對尚未被人認可的能人一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識到他們的

14、長處和成績。二是創(chuàng)造機會顯示其才能，以業(yè)績讓人們信服。例如，解放初，國民黨起義將領陳明仁先生擔任解放軍21兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績，使人們認可。10對品德上有缺陷的能人對這樣的人可采取幾種辦法：一是任其副職，以正職制約；二是派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助。即派副職監(jiān)督、幫助。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實際上是上級監(jiān)督下級。三是派給他能夠