施工企業(yè)內(nèi)部控制的約束和激勵機制

1、施工企施工企業(yè)內(nèi)部控制的部控制的約束和激束和激勵機制機制摘要：現(xiàn)代企業(yè)由股東、經(jīng)營者、管理者、和員工四種經(jīng)濟主體構(gòu)成，而作為國有施工企業(yè)，所對應(yīng)的便是由政府、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理（或職能部門負責(zé)人）、員工構(gòu)成，這四種經(jīng)濟主體既有共同的利益，也有利益矛盾，他們?yōu)榱烁髯缘睦嬖谄髽I(yè)內(nèi)部博弈。所謂的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，就是這四種主體的博弈機制。而企業(yè)內(nèi)部控制的所有內(nèi)容都離不開約束和激勵。本文僅就經(jīng)營者對管理者的約束和激勵、管理者對員工的約束

2、和激勵做一些淺顯的敘述。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)、內(nèi)部控制、約束和激勵機制一：經(jīng)營者對管理者的約束和激勵機制。經(jīng)營者指企業(yè)的總經(jīng)理班子，管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機構(gòu)的負責(zé)人，或叫部門經(jīng)理。經(jīng)營者從股東處接受了整個企業(yè)財產(chǎn)的經(jīng)營責(zé)任。經(jīng)營者不可能事必親躬地操持一切事務(wù)，他必須進行分權(quán)，將其中一些權(quán)責(zé)分授給管理者，從而形成兩者的委托代理關(guān)系，由于兩者之間存在著信息不對稱，管理者就有可能產(chǎn)生道德風(fēng)險和逆向選擇，做出有損于企業(yè)整體利益的事情。

3、因此，經(jīng)營者如何約束和激勵管理者是一個非常重要的課題。1約束和激勵的目標(biāo)經(jīng)營者在約束和激勵管理者時，主要關(guān)心兩個問題：（1）希望管理者能完成其工作職責(zé)，從而保證企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）希望管理者不做并確保有損企業(yè)利益的事情，這主要是指兩種情況：一是從事非法交易或非法占有企業(yè)財產(chǎn)，即企業(yè)財產(chǎn)安全問題；二是編造假信息欺騙上級。因此約束和激勵的目標(biāo)為：確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；確保企業(yè)財產(chǎn)安全；確保信息真實。2約束機制經(jīng)營者約束管理者的方

4、法有如下幾種：組織控制、政策控制、預(yù)算控制、財務(wù)控制、會計控制、內(nèi)部審計。（1）組織控制。談到組織控制，就必須進行組織設(shè)計，其實質(zhì)就是對組織的構(gòu)思和詳細規(guī)劃，最終結(jié)果是組織圖和職務(wù)說明書。而離開企業(yè)內(nèi)部管理體制，也只能奢談組織設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部管理體制大致可分以下三種：集權(quán)經(jīng)營體制、分權(quán)經(jīng)營體制、統(tǒng)分結(jié)合經(jīng)營體制。實際上，這三種體制無非都是取決于集權(quán)和分權(quán)的程度，一般來說，集權(quán)的程度以不妨礙下級的積極性為限，分權(quán)以不失去對下級的有效控制為度

5、。前面兩種體制要么產(chǎn)生平均主義、要么產(chǎn)生分散主義和本位主義。而統(tǒng)分結(jié)合經(jīng)營體制是集權(quán)管理和分權(quán)管理結(jié)合的產(chǎn)物。筆者認為非常適合施工企業(yè)。其主要特點是：集權(quán)：總公司對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，總公司與各項目部或各職能部門各有分工，在承包工程、內(nèi)部競標(biāo)、以及人、財、物等重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總公司。分權(quán)：而生產(chǎn)施工等具體業(yè)務(wù)下放給各項目部和各職能部門，并擁有一定的相對的獨立的權(quán)力，尤其在內(nèi)部經(jīng)營工作中。組織設(shè)計的基本

6、原則：組織設(shè)計沒有固定的模式，應(yīng)因具體情景而異，有些基本原則是共同的，經(jīng)營者在設(shè)計企業(yè)組織時，應(yīng)該貫徹并應(yīng)用這些原則。（1）權(quán)責(zé)對等原則。有職無權(quán)無法完成任務(wù)。（2）統(tǒng)一指揮原則。a.每個單位或職位只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)其它上級領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)指揮本單位或本職務(wù)b.每個單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)和報告工作，不能越級報告，但可以越級申訴；同樣它們也不可越級指揮。（3）精干高效原則。組織設(shè)計要因事而異、因職配人，并且要盡量減少管理層次。但也存在一個如何

7、拿捏管理層次和管理幅度問題，管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互協(xié)調(diào)工作就要增多，花費的精力、時間、和費用都要增多；上下級之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，辦事效率比較低，容易助長官僚主義。更重要的是，它也增加了約束的難度，因為管理層次太多，極易產(chǎn)生損壞公司利益的小團體、小派別。反之，增加管理幅度，減少管理層次，能有效地克服以上缺點，提高工作效率，降低成本。（4）目標(biāo)原則。應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心，把各級、各部門的目標(biāo)

8、分別建成體系。（5）分工協(xié)作原則。（6）市場適應(yīng)原則。施工企施工企業(yè)內(nèi)部控制的部控制的約束和激束和激勵機制機制摘要：現(xiàn)代企業(yè)由股東、經(jīng)營者、管理者、和員工四種經(jīng)濟主體構(gòu)成，而作為國有施工企業(yè)，所對應(yīng)的便是由政府、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理（或職能部門負責(zé)人）、員工構(gòu)成，這四種經(jīng)濟主體既有共同的利益，也有利益矛盾，他們?yōu)榱烁髯缘睦嬖谄髽I(yè)內(nèi)部博弈。所謂的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，就是這四種主體的博弈機制。而企業(yè)內(nèi)部控制的所有內(nèi)容都離不開約束和激勵。

9、本文僅就經(jīng)營者對管理者的約束和激勵、管理者對員工的約束和激勵做一些淺顯的敘述。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)、內(nèi)部控制、約束和激勵機制一：經(jīng)營者對管理者的約束和激勵機制。經(jīng)營者指企業(yè)的總經(jīng)理班子，管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機構(gòu)的負責(zé)人，或叫部門經(jīng)理。經(jīng)營者從股東處接受了整個企業(yè)財產(chǎn)的經(jīng)營責(zé)任。經(jīng)營者不可能事必親躬地操持一切事務(wù)，他必須進行分權(quán)，將其中一些權(quán)責(zé)分授給管理者，從而形成兩者的委托代理關(guān)系，由于兩者之間存在著信息不對稱，管理者就有可能

10、產(chǎn)生道德風(fēng)險和逆向選擇，做出有損于企業(yè)整體利益的事情。因此，經(jīng)營者如何約束和激勵管理者是一個非常重要的課題。1約束和激勵的目標(biāo)經(jīng)營者在約束和激勵管理者時，主要關(guān)心兩個問題：（1）希望管理者能完成其工作職責(zé)，從而保證企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）希望管理者不做并確保有損企業(yè)利益的事情，這主要是指兩種情況：一是從事非法交易或非法占有企業(yè)財產(chǎn)，即企業(yè)財產(chǎn)安全問題；二是編造假信息欺騙上級。因此約束和激勵的目標(biāo)為：確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；確保企業(yè)

11、財產(chǎn)安全；確保信息真實。2約束機制經(jīng)營者約束管理者的方法有如下幾種：組織控制、政策控制、預(yù)算控制、財務(wù)控制、會計控制、內(nèi)部審計。（1）組織控制。談到組織控制，就必須進行組織設(shè)計，其實質(zhì)就是對組織的構(gòu)思和詳細規(guī)劃，最終結(jié)果是組織圖和職務(wù)說明書。而離開企業(yè)內(nèi)部管理體制，也只能奢談組織設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部管理體制大致可分以下三種：集權(quán)經(jīng)營體制、分權(quán)經(jīng)營體制、統(tǒng)分結(jié)合經(jīng)營體制。實際上，這三種體制無非都是取決于集權(quán)和分權(quán)的程度，一般來說，集權(quán)的程度以不

12、妨礙下級的積極性為限，分權(quán)以不失去對下級的有效控制為度。前面兩種體制要么產(chǎn)生平均主義、要么產(chǎn)生分散主義和本位主義。而統(tǒng)分結(jié)合經(jīng)營體制是集權(quán)管理和分權(quán)管理結(jié)合的產(chǎn)物。筆者認為非常適合施工企業(yè)。其主要特點是：集權(quán)：總公司對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，總公司與各項目部或各職能部門各有分工，在承包工程、內(nèi)部競標(biāo)、以及人、財、物等重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總公司。分權(quán)：而生產(chǎn)施工等具體業(yè)務(wù)下放給各項目部和各職能部門，并擁有一定的

13、相對的獨立的權(quán)力，尤其在內(nèi)部經(jīng)營工作中。組織設(shè)計的基本原則：組織設(shè)計沒有固定的模式，應(yīng)因具體情景而異，有些基本原則是共同的，經(jīng)營者在設(shè)計企業(yè)組織時，應(yīng)該貫徹并應(yīng)用這些原則。（1）權(quán)責(zé)對等原則。有職無權(quán)無法完成任務(wù)。（2）統(tǒng)一指揮原則。a.每個單位或職位只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)其它上級領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)指揮本單位或本職務(wù)b.每個單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)和報告工作，不能越級報告，但可以越級申訴；同樣它們也不可越級指揮。（3）精干高效原則。組織設(shè)計要因事而

14、異、因職配人，并且要盡量減少管理層次。但也存在一個如何拿捏管理層次和管理幅度問題，管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互協(xié)調(diào)工作就要增多，花費的精力、時間、和費用都要增多；上下級之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，辦事效率比較低，容易助長官僚主義。更重要的是，它也增加了約束的難度，因為管理層次太多，極易產(chǎn)生損壞公司利益的小團體、小派別。反之，增加管理幅度，減少管理層次，能有效地克服以上缺點，提高工作效率，降低成本。（4）目標(biāo)