探討國有企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

1、現(xiàn)代商業(yè)MODERNBUSINESS人力資源HumanResources62沒有動(dòng)力，世界上一切事物的運(yùn)動(dòng)都將停止。在美國，對(duì)于普通員工，企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上、下限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。這就不斷地激勵(lì)雇員向價(jià)值高的職位挑戰(zhàn)。我國在職工工資類別等級(jí)上，國有企業(yè)與美國有許多相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵(lì)性，只要企業(yè)有效

2、益，職工干好干壞都能升資，對(duì)職工的業(yè)績考評(píng)，則更是情高于法，激勵(lì)作用蕩然無存，企業(yè)普遍存在經(jīng)營效益低下，人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營者管理不善等問題。一、國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題1、企業(yè)制度不規(guī)范，經(jīng)營者管理不善，物質(zhì)激勵(lì)優(yōu)勢弱化，是吸引不來人才，留不住人才，人才外流的重要原因。（1）員工工資結(jié)構(gòu)單一。這種工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)員工對(duì)工作的努力程度和工作成果，同時(shí)也影響員工對(duì)工作本身的精力投入。（2）工資結(jié)構(gòu)中很少建立與工作績效相聯(lián)系部分

3、，同一級(jí)別員工無論工作結(jié)果如何，所得工資相同，缺乏公平性。（3）企業(yè)福利水平較低，激勵(lì)不足。多數(shù)國有企業(yè)僅提供一些國家法定的社會(huì)保障性福利，對(duì)員工工作生活質(zhì)量不能給予多方面關(guān)心。2、用人機(jī)制存在不足之處，人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事

4、安排上基本采用先來后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。二、提高科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的建議措施1、薪酬激勵(lì)。馬克思曾經(jīng)指出：“人們奮斗所爭取的一切，都與他們的利益有關(guān)?！薄袄婕?lì)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制的核心部分?！爆F(xiàn)代理論研究表明：對(duì)人力資源的管理，薪酬激勵(lì)占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動(dòng)態(tài)激

5、勵(lì)作用。首先，報(bào)酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價(jià)值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對(duì)內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵(lì)功能；對(duì)外具有一定的競爭力，達(dá)到吸引留住人才的目的。2、聲譽(yù)激勵(lì)。在管理學(xué)上，對(duì)聲譽(yù)的追求相當(dāng)于馬斯洛所講的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，它是一種有別于物質(zhì)需要的心理需要。在現(xiàn)實(shí)中，它表現(xiàn)為人們希望得到他人承認(rèn)和尊重的強(qiáng)烈動(dòng)

6、機(jī)，它能激勵(lì)個(gè)體通過艱苦的努力，把自己的個(gè)人能力、工作業(yè)績充分展示出來，進(jìn)而得到他人的認(rèn)可和尊重，從而獲得一種心理上的滿足感。企業(yè)經(jīng)營者作為企業(yè)的實(shí)際控制者和決策者，他們必然有一定的動(dòng)力去追求個(gè)人聲譽(yù)，這種需要能夠有效地激發(fā)其個(gè)人潛力，即使在外部所提供的物質(zhì)報(bào)酬一定的情況下，對(duì)聲譽(yù)的追求也能夠?qū)?jīng)營者起到極大的激勵(lì)作用。3、控制權(quán)激勵(lì)。與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)相比，控制權(quán)激勵(lì)的作用來得更直接，具有“釜底抽薪”的效果。它能滿足經(jīng)營者控制他人，

7、或感覺優(yōu)越于他人，感覺自己處于權(quán)威地位的成就需要和權(quán)力需要。麥克利蘭認(rèn)為，這種權(quán)力需要具有積極的一面，它能激發(fā)權(quán)力主體幫助群體確定共同目標(biāo)，并主動(dòng)提供達(dá)到目標(biāo)的途徑，讓群體成員感到自己是強(qiáng)者，其目的在于為他人或眾人謀利。作為對(duì)個(gè)人工作能力和工作努力程度的一種回報(bào)，控制權(quán)激勵(lì)意味著“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”。4、晉升激勵(lì)。在傳統(tǒng)體制下，行政晉升激勵(lì)曾被作為主要的激勵(lì)手段廣泛使用，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們是否仍然需要行政晉升激勵(lì)呢？

8、我們的回答是肯定的，在西方，也有不少杰出的優(yōu)秀企業(yè)家成為政府的高官。所以，行政晉升仍然是激勵(lì)國有企業(yè)經(jīng)營者的一種方式。但是，行政晉升激勵(lì)所導(dǎo)致的“官本位”思想，也不利于經(jīng)營者成長。因此，另一種晉升激勵(lì)有很現(xiàn)實(shí)的意義，即將優(yōu)秀的經(jīng)營者，提拔到更大規(guī)模的企業(yè)任經(jīng)營者，或者在資產(chǎn)重組過程中把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)聚合，授予優(yōu)秀經(jīng)營者經(jīng)營，既是對(duì)以往經(jīng)營業(yè)績和能力的肯定，又把新的重托、信任和發(fā)展機(jī)遇賦予經(jīng)營者，為其施展才華和抱負(fù)提供更大的舞臺(tái)。5、企業(yè)文化激

9、勵(lì)。企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力。所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個(gè)良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個(gè)性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識(shí)，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭

10、中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身定做，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵(lì)作用的空頭文化。三、結(jié)束語鄧小平同志曾經(jīng)指出：“不講多勞多得，不重視物質(zhì)利益，對(duì)少數(shù)先進(jìn)分子可以，對(duì)廣大群眾不行；一段時(shí)期可以，長期不行?！睂?duì)企業(yè)家固然要提倡和弘揚(yáng)多貢獻(xiàn)少索取的高尚精神，但在制度上不能讓企業(yè)家收入太低，所以企業(yè)應(yīng)在人們盡責(zé)地主動(dòng)地創(chuàng)造性地工作并取得成績時(shí)，給予他們應(yīng)得的

11、物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)。一個(gè)人只有當(dāng)他發(fā)揮全部積極性時(shí)，他才可能為社會(huì)做出最大的貢獻(xiàn)。探討國有企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制【文章摘要】本文解析了我國國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制中普遍存在的問題，在國有企業(yè)經(jīng)營者及員工的激勵(lì)手段上，指出了五種可用的激勵(lì)性手段，分別是薪酬激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)，并分析每種激勵(lì)手段對(duì)國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要性?！娟P(guān)鍵詞】國有企業(yè)；經(jīng)營者；激勵(lì)機(jī)制王宏偉印建樸中國水利電力物資天津公司天津

12、300012【參考文獻(xiàn)】1、余春芳推進(jìn)國企經(jīng)營者收入分配制度改革[Ｎ]中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，1999（8）2、陳佳貴建立健全企業(yè)家激勵(lì)與約束機(jī)制[Ｎ]光明日?qǐng)?bào)，19963、李中建國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)問題研究[D]武漢大學(xué)，20054、劉兵企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制約理論與實(shí)務(wù)[M]天津：天津大學(xué)出版社，2002現(xiàn)代商業(yè)MODERNBUSINESS人力資源HumanResources62沒有動(dòng)力，世界上一切事物的運(yùn)動(dòng)都將停止。在美國，對(duì)于普通員工，企業(yè)給雇員

13、的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上、下限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。這就不斷地激勵(lì)雇員向價(jià)值高的職位挑戰(zhàn)。我國在職工工資類別等級(jí)上，國有企業(yè)與美國有許多相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵(lì)性，只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資，對(duì)職工的業(yè)績考評(píng)，則更是情高于法，激勵(lì)作用蕩然無存，企業(yè)普遍存在經(jīng)營效益低下，人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營者管理不善等問題。一、國有

14、企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題1、企業(yè)制度不規(guī)范，經(jīng)營者管理不善，物質(zhì)激勵(lì)優(yōu)勢弱化，是吸引不來人才，留不住人才，人才外流的重要原因。（1）員工工資結(jié)構(gòu)單一。這種工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)員工對(duì)工作的努力程度和工作成果，同時(shí)也影響員工對(duì)工作本身的精力投入。（2）工資結(jié)構(gòu)中很少建立與工作績效相聯(lián)系部分，同一級(jí)別員工無論工作結(jié)果如何，所得工資相同，缺乏公平性。（3）企業(yè)福利水平較低，激勵(lì)不足。多數(shù)國有企業(yè)僅提供一些國家法定的社會(huì)保障性福利，對(duì)員工工

15、作生活質(zhì)量不能給予多方面關(guān)心。2、用人機(jī)制存在不足之處，人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。二、提高科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的建議措施1、薪酬激勵(lì)。馬克思曾

16、經(jīng)指出：“人們奮斗所爭取的一切，都與他們的利益有關(guān)。”“利益激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制的核心部分。”現(xiàn)代理論研究表明：對(duì)人力資源的管理，薪酬激勵(lì)占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動(dòng)態(tài)激勵(lì)作用。首先，報(bào)酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價(jià)值，

17、在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對(duì)內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵(lì)功能；對(duì)外具有一定的競爭力，達(dá)到吸引留住人才的目的。2、聲譽(yù)激勵(lì)。在管理學(xué)上，對(duì)聲譽(yù)的追求相當(dāng)于馬斯洛所講的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，它是一種有別于物質(zhì)需要的心理需要。在現(xiàn)實(shí)中，它表現(xiàn)為人們希望得到他人承認(rèn)和尊重的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，它能激勵(lì)個(gè)體通過艱苦的努力，把自己的個(gè)人能力、工作業(yè)績充分展示出來，進(jìn)而得到他人的認(rèn)可和尊重，從而獲得一種心理上的滿足感。企業(yè)經(jīng)營者作為企業(yè)的實(shí)

18、際控制者和決策者，他們必然有一定的動(dòng)力去追求個(gè)人聲譽(yù)，這種需要能夠有效地激發(fā)其個(gè)人潛力，即使在外部所提供的物質(zhì)報(bào)酬一定的情況下，對(duì)聲譽(yù)的追求也能夠?qū)?jīng)營者起到極大的激勵(lì)作用。3、控制權(quán)激勵(lì)。與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)相比，控制權(quán)激勵(lì)的作用來得更直接，具有“釜底抽薪”的效果。它能滿足經(jīng)營者控制他人，或感覺優(yōu)越于他人，感覺自己處于權(quán)威地位的成就需要和權(quán)力需要。麥克利蘭認(rèn)為，這種權(quán)力需要具有積極的一面，它能激發(fā)權(quán)力主體幫助群體確定共同目標(biāo)，并主動(dòng)提

19、供達(dá)到目標(biāo)的途徑，讓群體成員感到自己是強(qiáng)者，其目的在于為他人或眾人謀利。作為對(duì)個(gè)人工作能力和工作努力程度的一種回報(bào)，控制權(quán)激勵(lì)意味著“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”。4、晉升激勵(lì)。在傳統(tǒng)體制下，行政晉升激勵(lì)曾被作為主要的激勵(lì)手段廣泛使用，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們是否仍然需要行政晉升激勵(lì)呢？我們的回答是肯定的，在西方，也有不少杰出的優(yōu)秀企業(yè)家成為政府的高官。所以，行政晉升仍然是激勵(lì)國有企業(yè)經(jīng)營者的一種方式。但是，行政晉升激勵(lì)所導(dǎo)致的“官

20、本位”思想，也不利于經(jīng)營者成長。因此，另一種晉升激勵(lì)有很現(xiàn)實(shí)的意義，即將優(yōu)秀的經(jīng)營者，提拔到更大規(guī)模的企業(yè)任經(jīng)營者，或者在資產(chǎn)重組過程中把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)聚合，授予優(yōu)秀經(jīng)營者經(jīng)營，既是對(duì)以往經(jīng)營業(yè)績和能力的肯定，又把新的重托、信任和發(fā)展機(jī)遇賦予經(jīng)營者，為其施展才華和抱負(fù)提供更大的舞臺(tái)。5、企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力。所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不

21、是簡單的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個(gè)良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個(gè)性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識(shí)，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身定做，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何

22、激勵(lì)作用的空頭文化。三、結(jié)束語鄧小平同志曾經(jīng)指出：“不講多勞多得，不重視物質(zhì)利益，對(duì)少數(shù)先進(jìn)分子可以，對(duì)廣大群眾不行；一段時(shí)期可以，長期不行?！睂?duì)企業(yè)家固然要提倡和弘揚(yáng)多貢獻(xiàn)少索取的高尚精神，但在制度上不能讓企業(yè)家收入太低，所以企業(yè)應(yīng)在人們盡責(zé)地主動(dòng)地創(chuàng)造性地工作并取得成績時(shí)，給予他們應(yīng)得的物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)。一個(gè)人只有當(dāng)他發(fā)揮全部積極性時(shí)，他才可能為社會(huì)做出最大的貢獻(xiàn)。探討國有企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制【文章摘要】本文解析了我國國有

23、企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制中普遍存在的問題，在國有企業(yè)經(jīng)營者及員工的激勵(lì)手段上，指出了五種可用的激勵(lì)性手段，分別是薪酬激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)，并分析每種激勵(lì)手段對(duì)國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要性?！娟P(guān)鍵詞】國有企業(yè)；經(jīng)營者；激勵(lì)機(jī)制王宏偉印建樸中國水利電力物資天津公司天津300012【參考文獻(xiàn)】1、余春芳推進(jìn)國企經(jīng)營者收入分配制度改革[Ｎ]中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，1999（8）2、陳佳貴建立健全企業(yè)家激勵(lì)與約束機(jī)制[Ｎ]光明日