開發(fā)國企人力資源對增強企業(yè)發(fā)展的作用

1、ValueEngineering!!，，苧曼■苧，_!_—!，竺!!苧!苧13開發(fā)國企人力資源對增強企業(yè)發(fā)展的作用TheRoleofExploitingHumanResourceofStateownedEnterprisesinStrengtheningEnterprisesDevelopment李森LiSen(遼寧鐵法能源有限責(zé)任公司，調(diào)兵山112700)(LiaoningIronfaEnergyCo，lad，Diaobingshan

2、112700，China)摘要：針對國有企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中存在的癥結(jié)，提出解決辦法Abstract：Solutionsa”proposedaimingatthecruxofstateownedenterprisesinthemarketeconomicdevelopment關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；發(fā)展Keywords：stateownedenterprises；humanresources；development中圖分類號：C29

3、文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10064311(2010)30001301進(jìn)入知識經(jīng)濟時代，智力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統(tǒng)上多年在競爭力上穩(wěn)居頭把交椅的原國營企業(yè)，在人才競爭中卻越來越有逐漸落后的趨勢，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和市場競爭能力。要想國有企業(yè)在市場之中能夠求生存、謀發(fā)展，就需要對這些癥結(jié)進(jìn)行全面的分析，然后對癥下藥。在這方面的問題主要有：一是“老板”缺位，企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛。企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益

4、不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。甚至國有企業(yè)尚沒有成立真正具有人力資源管理職能的人事管理部門。二是企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重。實”。如管理者的考核任命個別時候還在強調(diào)政治方面的表現(xiàn)，有些業(yè)務(wù)骨干因為不善于經(jīng)營自己，沒有合適的機遇而受到冷遇，在風(fēng)華正茂的黃金階段的不被重用，隨著時間的推移，個別業(yè)務(wù)骨干因為前途

5、無望而有點心灰意冷，業(yè)務(wù)能力水平也隨之下降。三是領(lǐng)導(dǎo)任期較短，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，會出現(xiàn)重眼前利益的現(xiàn)象。國企領(lǐng)導(dǎo)受到很多方面客觀和主觀條件的限制，較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。四是領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在國有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作

6、程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。五是企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。六是國有企業(yè)包袱沉重，許多問題的解決任重而道遠(yuǎn)。面對許多錯綜復(fù)雜的棘手問題，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也無可奈何，進(jìn)行管理制度創(chuàng)新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有企業(yè)的人力資源

7、工作是否完全無所作為呢，7答案是否定的。綜合各方面來看，至少與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)還沒有完全失去優(yōu)勢，有時優(yōu)勢還比較明顯。例如：人才基礎(chǔ)較好，職工素質(zhì)較高；有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)；國家在政策方面給予較大扶持，給予經(jīng)營者較大自主權(quán)，等等。不少成功的國有企業(yè)已經(jīng)證明，只要有改進(jìn)工作的動機，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變革同時取得較大進(jìn)展。以下就如何挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力資源提供幾個建議，主要是應(yīng)該樹立一個觀念，采取四項措施。

8、樹立一個觀念是大人力資源觀。什么是大人力資源觀我們倡導(dǎo)的“大人力資源觀”強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。從大人力資源觀來看，企業(yè)

9、是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人(即人力資源平臺)強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的：而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的

10、穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)

11、調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。采取的措施主要是以下幾項措施：一是先激活。國有企業(yè)不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論，就是要施加巨大的外在壓力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。二是再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進(jìn)則退：又有外部推動力，不斷改進(jìn)

12、和提高績效。三是外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系：精神即企業(yè)的文化建設(shè)，以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。四是內(nèi)激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，以此達(dá)到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。國有企業(yè)人力資源開發(fā)，困難與機遇同在，國有企業(yè)要想脫困并有長足的進(jìn)步和發(fā)展，要真正著手解決這一問題，這一問題得到了很好地解決，才有了發(fā)展之源，才能真正建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制

13、度，充分實現(xiàn)以人為本的現(xiàn)代化管理模式，企業(yè)才能不斷煥發(fā)生機和活力，在市場上才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。萬方數(shù)據(jù)ValueEngineering!!，，苧曼■苧，_!_—!，竺!!苧!苧13開發(fā)國企人力資源對增強企業(yè)發(fā)展的作用TheRoleofExploitingHumanResourceofStateownedEnterprisesinStrengtheningEnterprisesDevelopment李森LiSen(遼寧鐵法能源有限責(zé)任公

14、司，調(diào)兵山112700)(LiaoningIronfaEnergyCo，lad，Diaobingshan112700，China)摘要：針對國有企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中存在的癥結(jié)，提出解決辦法Abstract：Solutionsa”proposedaimingatthecruxofstateownedenterprisesinthemarketeconomicdevelopment關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；發(fā)展Keywords：state

15、ownedenterprises；humanresources；development中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10064311(2010)30001301進(jìn)入知識經(jīng)濟時代，智力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統(tǒng)上多年在競爭力上穩(wěn)居頭把交椅的原國營企業(yè)，在人才競爭中卻越來越有逐漸落后的趨勢，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和市場競爭能力。要想國有企業(yè)在市場之中能夠求生存、謀發(fā)展，就需要對這些癥結(jié)進(jìn)行

16、全面的分析，然后對癥下藥。在這方面的問題主要有：一是“老板”缺位，企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛。企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。甚至國有企業(yè)尚沒有成立真正具有人力資源管理職能的人事管理部門。二是企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重。實”。如管理者的考核任命個別時候還在強調(diào)政治方面的表現(xiàn)，有些業(yè)務(wù)骨干因為不善于

17、經(jīng)營自己，沒有合適的機遇而受到冷遇，在風(fēng)華正茂的黃金階段的不被重用，隨著時間的推移，個別業(yè)務(wù)骨干因為前途無望而有點心灰意冷，業(yè)務(wù)能力水平也隨之下降。三是領(lǐng)導(dǎo)任期較短，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，會出現(xiàn)重眼前利益的現(xiàn)象。國企領(lǐng)導(dǎo)受到很多方面客觀和主觀條件的限制，較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。四是領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在國有企業(yè)，人力資

18、源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。五是企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。六是國有企業(yè)包袱沉重，許多問題的解決任重而道遠(yuǎn)。面對許多錯綜復(fù)

19、雜的棘手問題，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也無可奈何，進(jìn)行管理制度創(chuàng)新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有企業(yè)的人力資源工作是否完全無所作為呢，7答案是否定的。綜合各方面來看，至少與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)還沒有完全失去優(yōu)勢，有時優(yōu)勢還比較明顯。例如：人才基礎(chǔ)較好，職工素質(zhì)較高；有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)；國家在政策方面給予較大扶持，給予經(jīng)營者較大自主權(quán)，等等。不少成功的國有企業(yè)已經(jīng)證明，只要有改進(jìn)工作的動機，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變

20、革同時取得較大進(jìn)展。以下就如何挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力資源提供幾個建議，主要是應(yīng)該樹立一個觀念，采取四項措施。樹立一個觀念是大人力資源觀。什么是大人力資源觀我們倡導(dǎo)的“大人力資源觀”強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

21、、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與

22、之相適應(yīng)的職位、工作、人(即人力資源平臺)強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的：而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者

23、關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。采取的措施主要是以下幾項措施：一是先激活。國有企業(yè)不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論，就是要施加巨大的外在壓力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。二是再激動。必須大刀闊斧地改革過時

24、的工資制度，真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進(jìn)則退：又有外部推動力，不斷改進(jìn)和提高績效。三是外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系：精神即企業(yè)的文化建設(shè)，以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。四是內(nèi)激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，以此達(dá)到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。國有企業(yè)人力資源開發(fā)，困難與機遇同在，國有企業(yè)要想脫困并有長足的進(jìn)