財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中的博弈分析 (1)

1、預(yù)財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中的博弈分析華南理工大學(xué)陸正華李其霞陳修德財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中，預(yù)算委員會(huì)以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，以公司的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，而各責(zé)任中心以本部門(mén)的利益最大化為目標(biāo)。目標(biāo)的不一致造成預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心、各責(zé)任中心之間相互博弈，預(yù)算額度的最終確定是博弈的結(jié)果。本文中，責(zé)任中心為預(yù)算的編制部門(mén)，預(yù)算委員會(huì)為預(yù)算的審核部門(mén)。一、基本假設(shè)在對(duì)預(yù)算編制過(guò)程進(jìn)行博弈分析之前，提出本文的假設(shè)：假設(shè)1：資源的稀缺性。在預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)已確定

2、，收入已預(yù)測(cè)的情況下，公司可以自由支配的費(fèi)用總額也隨之確定。由于資源的稀缺性，在預(yù)算資金既定的條件下，公司責(zé)任中心之間在預(yù)算資金的使用上存在著此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，不存在有約束力的協(xié)議使個(gè)體利益與集體利益之間的矛盾可以被調(diào)和，即責(zé)任中心之間的預(yù)算博弈是非合作的博弈。假設(shè)2：博弈方?jīng)Q策理性。在預(yù)算編制過(guò)程中，無(wú)論是預(yù)算委員會(huì)還是責(zé)任中心，都理性地進(jìn)行決策，為各自的利益最大化作出最佳策略選擇。假設(shè)3：信息不對(duì)稱(chēng)。在現(xiàn)實(shí)決策活動(dòng)中，決策方對(duì)彼此

3、信息的掌握并不總是很充分和對(duì)稱(chēng)的。預(yù)算委員會(huì)根據(jù)掌握的有限信息，對(duì)各責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算的真實(shí)性進(jìn)行判斷。各責(zé)任中心雖然完全了解預(yù)算的真實(shí)性，但為了自身利益最大化，責(zé)任中心可能會(huì)隱藏真實(shí)信息，從而造成預(yù)算委員會(huì)和各責(zé)任部門(mén)之間的信息不對(duì)稱(chēng)。同理，各責(zé)任中心對(duì)預(yù)算委員會(huì)的信息也未必完全了解，責(zé)任中心之間的信息也存在不對(duì)稱(chēng)性。二、預(yù)算編制過(guò)程中的博弈分析(一)各責(zé)任中心之間的博弈分析由于工作職責(zé)不同，預(yù)算資金不可能在各責(zé)任中心之間平等分配，各責(zé)

4、任中心為了自身利益最大化，展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)向預(yù)算委員會(huì)施加壓力、利用各種手段游說(shuō)預(yù)算委員會(huì)外，還有可能利用信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性而提高預(yù)算額度。但這些博弈過(guò)程都需要耗費(fèi)成本，責(zé)任中心之間的博弈會(huì)消耗大量的資源，最終結(jié)果往往是公司蒙受重大損失。假設(shè)公司只有責(zé)任中心1和責(zé)任中心2兩個(gè)責(zé)任中心，為爭(zhēng)取既定的預(yù)算資金而相互競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)責(zé)任中心都按照自身利益最大化原則做出策略選擇。各責(zé)任中心在博弈的過(guò)程中，可采取的策略只有競(jìng)爭(zhēng)與

5、不競(jìng)爭(zhēng)兩種。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的邊際成本大于邊際收益時(shí)，從理性原則出發(fā)，責(zé)任中心會(huì)采取不競(jìng)爭(zhēng)的策略，否則采取競(jìng)爭(zhēng)策略。假設(shè)在不競(jìng)爭(zhēng)的情況下，兩個(gè)責(zé)任中心能夠得到的預(yù)算額度分別為B和B：，成本均為0；在競(jìng)爭(zhēng)的情況下，兩個(gè)責(zé)任中心爭(zhēng)取到的預(yù)算額度分別為B和B：，付出的成本分別為C和c：。根據(jù)收益大于成本的經(jīng)濟(jì)原理，BirC，B2C：，于是得到責(zé)任中心1和責(zé)任中心2的競(jìng)爭(zhēng)博弈矩陣圖，如圖1所示。責(zé)任中心2責(zé)不競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不競(jìng)爭(zhēng)Bl，B2]BB2，B2B2C2

6、競(jìng)爭(zhēng)旦二!旦￡呈：旦，二旦，二：墜旦，二二1‘圖1責(zé)任中心之間的競(jìng)爭(zhēng)博弈矩陣?yán)脛澗€(xiàn)法進(jìn)行分析可知當(dāng)責(zé)任中心2選擇不競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，由于責(zé)任中心1不競(jìng)爭(zhēng)的得益B小于競(jìng)爭(zhēng)的得益(BBC)【B。一(BB。C。)=C。一B。0]，因此責(zé)任中心1選擇競(jìng)爭(zhēng)策略?？梢?jiàn)，無(wú)論責(zé)任中心2的策略是競(jìng)爭(zhēng)還是不競(jìng)爭(zhēng)，責(zé)任中心l的策略都是競(jìng)爭(zhēng)。同理，責(zé)任中心2也選擇競(jìng)爭(zhēng)策略。由上述分析可知，博弈矩陣的納什均衡為(競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng))。基于理性原則，各責(zé)任中心在預(yù)算編制的過(guò)

7、程中會(huì)進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，造成公司資源的損失，而且各責(zé)任中心之間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)會(huì)使公司內(nèi)部人際關(guān)系趨于緊張，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。(二)預(yù)算委員會(huì)與各責(zé)任中心之間的博弈分析預(yù)算編制的形成是一個(gè)“由下至上、由上到下，上下結(jié)合”的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)多次評(píng)價(jià)，分出績(jī)優(yōu)、績(jī)差等級(jí)，并以此為依據(jù)對(duì)下年度預(yù)算資金進(jìn)行分配。增加績(jī)優(yōu)、高效部門(mén)的預(yù)算撥款，增強(qiáng)該部門(mén)預(yù)算執(zhí)行中的靈活性，減少績(jī)差、低效部門(mén)的預(yù)算撥款；第二，將績(jī)效考核結(jié)果與評(píng)先選優(yōu)和獎(jiǎng)金補(bǔ)貼掛鉤，獎(jiǎng)金分

8、配同單位和個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；第三，將績(jī)效考評(píng)結(jié)果同職稱(chēng)晉升、職務(wù)聘任掛鉤，將考核結(jié)果作為選拔任用、晉升晉級(jí)、評(píng)選先進(jìn)的主要依據(jù)，形成激勵(lì)先進(jìn)、能上能下的績(jī)效考評(píng)導(dǎo)向。(四)構(gòu)建有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系高?？?jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)績(jī)效管理的核心和重要手段，也是編制績(jī)效預(yù)算的前提。因此，應(yīng)制定統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法，明確績(jī)效評(píng)價(jià)的范圍、對(duì)象和內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目支出預(yù)算和部門(mén)支出預(yù)算進(jìn)行績(jī)效考核，考核要依據(jù)績(jī)效考核的指標(biāo)來(lái)衡量，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理，形成

9、績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。通過(guò)考核要明確：預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期，在某些方面是否需要改進(jìn)，預(yù)算的編制是否合理有效；決定是否需要增減或維持預(yù)算支出的投入水平。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，準(zhǔn)確衡量各部門(mén)的績(jī)效，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，并為下年的預(yù)算編制提供基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)：[1]胡軍勇：《高?？?jī)效預(yù)算思考》，《財(cái)會(huì)通訊》(理財(cái)版)2007年第11期。(編輯余俊娟)甜套通孔理財(cái)2008年第6期預(yù)算管理IBUDGETMANAGEMENT博弈才能達(dá)到均衡。首先，各責(zé)任中心

10、將部門(mén)預(yù)算提交給預(yù)算委員會(huì)；接著，預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整，將結(jié)果反饋給各責(zé)任中心；最后，通過(guò)預(yù)算問(wèn)詢(xún)會(huì)，各責(zé)任中心與預(yù)算委員會(huì)不斷質(zhì)詢(xún)，最終達(dá)成一致，并簽訂責(zé)任書(shū)。假設(shè)公司可以分配給各責(zé)任中心的最大資源額度為w。預(yù)算委員會(huì)在能保證各責(zé)任中心正常工作的前提下，盡量壓縮責(zé)任中心的預(yù)算，減少責(zé)任中心虛報(bào)的預(yù)算。而各責(zé)任中心從自身利益出發(fā)，以保證工作完成所需的最小預(yù)算額度為底線(xiàn)，盡可能爭(zhēng)取較大的預(yù)算額度，預(yù)留彈性空間。在預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心進(jìn)行的“

11、由下至上、由上到下，上下結(jié)合”的多次動(dòng)態(tài)博弈中，需消耗企業(yè)資源，因此，設(shè)定在預(yù)算編制的過(guò)程中，每進(jìn)行一回合博弈，公司的整體可利用資源打一折扣，折扣系數(shù)為￡(0￡l，也稱(chēng)為“消耗系數(shù)”)。第一回合博弈：責(zé)任中心提交預(yù)算方案，申請(qǐng)的預(yù)算額度為w，則預(yù)留在公司總部的資源為(w—w，)。若預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)，則博弈過(guò)程結(jié)束，否則進(jìn)行下一回合博弈。第二回合博弈：預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算額度不予批準(zhǔn)，進(jìn)行調(diào)整，提出新的預(yù)算方案，預(yù)算額度為w。若責(zé)任中心接受

12、，則預(yù)留在公司總部的資源為(WW2)，此時(shí)責(zé)任中心實(shí)際的預(yù)算額度為￡wz，公司留存實(shí)際得益為￡(W)，博弈過(guò)程結(jié)束，否則進(jìn)行下一回合博弈。第三回合博弈：責(zé)任中心進(jìn)行部門(mén)預(yù)算調(diào)整，提出新的預(yù)算方案，預(yù)算額度為w，，則預(yù)留在公司總部的資源為(W一)。若預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)，則責(zé)任中心實(shí)際得到的預(yù)算額度為￡xW，，公司總部實(shí)際得益為￡X(w—w，)，博弈過(guò)程結(jié)束，否則進(jìn)行第四回合博弈。第四回合博弈：預(yù)算委員會(huì)不通過(guò)審批，進(jìn)行調(diào)整，提出最后的預(yù)算

13、方案，預(yù)算額度為w，公司留存的資源為(Ww)。此時(shí)，責(zé)任中心必須接受預(yù)算方案，責(zé)任中心實(shí)際得到預(yù)算額度為X，公司留存的實(shí)際得益為￡3X(WW4)，博弈過(guò)程結(jié)束，利用逆推法分析此博弈過(guò)程。為保證公司日常工作的正常運(yùn)作，預(yù)算委員會(huì)在第四回合所最終確定的預(yù)算額度W4是根據(jù)所掌握的全部信息資源，認(rèn)為這個(gè)額度是可以維持責(zé)任中心日常工作的最低預(yù)算額度。倒推第三回合博弈：責(zé)任中心知道一旦博弈進(jìn)行到第四回合，預(yù)算委員會(huì)將提出預(yù)算數(shù)w，責(zé)任中心的預(yù)算額度

14、為￡]W，而公司預(yù)留的得益為￡3(w—w)。若責(zé)任中心在第三回合中提出的w，使得預(yù)算委員會(huì)審核通過(guò)的實(shí)際得益不少于第四回合，而本部門(mén)得益比第四回合的得益大，則符合責(zé)任中心的利益最大化，即：￡(W一’)=￡(W一’r4)W3=W~xW~xW4此時(shí)責(zé)任中心的實(shí)際得益為：￡x’=￡(W—￡W￡W4)=毒xW—￡W￡推回至第二回合博弈：預(yù)算委員會(huì)根據(jù)理性原則，掌握責(zé)任中心在第三回合預(yù)算數(shù)為：W3=W~xW~xW4此時(shí)責(zé)任中心的實(shí)際得益為(~2x

15、W一￡w￡w)，公司的實(shí)際得益是￡](W)。如果預(yù)算委員會(huì)在第二回合提出的預(yù)算額度為w，使得責(zé)任中心接受的得益不少于第三回合，則預(yù)算委員會(huì)的得益最佳。即：~xWz=~2xW—￡W￡xWd科佘通訊理財(cái)2008年第6期則：W2=~xW一￡W￡xWd此時(shí)公司實(shí)際得益為：￡(w—w2)=￡【1一(~xW一￡W￡xW4)】=￡W一￡xW￡xW一￡xWd推回至第一回合博弈：責(zé)任中心掌握第二回合中公司得益等于(~xW~xW￡w一￡xW)為最佳，則在令

16、第一回合公司的實(shí)際得益與第二回合相等的時(shí)候，責(zé)任中心的利益最大，則：(W—W1)=(~xW一￡xW￡xW一￡xW4)即：Wl：W一￡W￡xW一￡W￡xW4因此，在第四回合預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算方案，責(zé)任中心必須執(zhí)行的前提下，各責(zé)任中心在第一回合提出預(yù)算數(shù)：Ⅵl：W一￡W￡xW一￡W￡W4預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)，公司留存利益為：(W—W1)=￡W一￡2)(W￡xW～￡xW4是預(yù)算博弈的子博弈完美納什均衡解。最后，本博弈的前提條件w是博弈雙方底線(xiàn)，

17、即預(yù)算委員會(huì)在保證公司正常運(yùn)作的前提下審批給責(zé)任中心最小預(yù)算額度的底線(xiàn)。若預(yù)算委員會(huì)對(duì)責(zé)任中心的信息把握不夠，給出的預(yù)算額度過(guò)小，責(zé)任中心在被迫接受的情況下，使得工作任務(wù)不能完成，這種情況視為預(yù)算失敗。因此，在保證公司利益最大化的前提下，預(yù)算委員會(huì)對(duì)責(zé)任中心的工作狀況的信息把握充分與否，是預(yù)算成功的關(guān)鍵因素。為了避免預(yù)算失敗，在博弈過(guò)程中，預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心必須充分溝通，以保證預(yù)算編制工作更準(zhǔn)確。三、完善財(cái)務(wù)預(yù)算編制的建議(一)減少信

18、息不對(duì)稱(chēng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制博弈過(guò)程中的資源損耗是由于信息不對(duì)稱(chēng)引起的。為減少信息不對(duì)稱(chēng)，應(yīng)做到：(1)完善企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和分類(lèi)工作。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、分類(lèi)整理的管理制度?？陀^、真實(shí)、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能減少預(yù)算過(guò)程中的信息不對(duì)稱(chēng)與預(yù)算編制過(guò)程中的盲目性，使編制的預(yù)算更合理、更科學(xué)。(2)預(yù)算委員會(huì)成員應(yīng)由各個(gè)部門(mén)的相關(guān)人員組成。在預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心的博弈中，預(yù)算委員會(huì)對(duì)部門(mén)工作的了解程度影響著損耗系數(shù)。同時(shí)，部門(mén)人員參與決策

19、會(huì)提高部門(mén)的合作度。(二)各責(zé)任中心之間職能清晰，避免相互重疊預(yù)算編制過(guò)程中存在可爭(zhēng)取的利益空間是由于工作職能的劃分模糊。有些工作牽涉到多個(gè)部門(mén)，而有些工作則沒(méi)有任何部門(mén)負(fù)責(zé)，這種混亂的工作范圍劃分，會(huì)使得預(yù)算的工作難以進(jìn)行。工作職能的準(zhǔn)確劃分，可以減少多報(bào)和漏報(bào)可能性，有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1J謝識(shí)予：《經(jīng)濟(jì)博弈論》，復(fù)旦大學(xué)出版社1996年版。[2]劉亮、宋國(guó)學(xué)：《政府預(yù)算過(guò)程中的多方利益博弈》，《財(cái)貿(mào)研究》2004年第