目標成本管理在“長虹”的成功實踐

1、一、目標成本管理在長虹的實踐所謂目標成本，是指在新產(chǎn)品開發(fā)設計過程中，為了實現(xiàn)目標利潤而必須達到的成本目標值。目標成本的實質(zhì)意味著顧客對產(chǎn)品的可接受價格和資金提供者對獲得合理收益的期望。從本質(zhì)上看，目標成本管理是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術。在國內(nèi)家電行業(yè)競爭加劇的壓力下，同時為了開拓海外市場的需要，長虹從圓園園員年開始推行目標成本管理。首先，從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、功能、質(zhì)量和價格的要求入手，通過市場分析來確定

2、一個“市場所允許目標成本”。然后，將“市場所允許目標成本”所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設計者身上，確定一個產(chǎn)品層次的目標成本，稱之為“產(chǎn)品設計目標成本”。接著，將“產(chǎn)品設計目標成本”分解到零部件的層次上，確定一個零部件層次的目標成本，稱之為“零部件目標成本”，從而又將成本壓力轉移到前端供應商身上。最后，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中對已設計定型的產(chǎn)品進行事中、事后的成本控制，對實際成本與目標成本的差異進行分析，并加強成本考核。員援預測目標售

3、價，倒推市場所允許目標成本。（員）產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)小組中的策劃人員協(xié)同市場營銷部門通過市場調(diào)研、分析市場需求，預測行業(yè)發(fā)展趨勢和新品開發(fā)方向，結合公司總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)定位以及客戶意向性訂單，擬制出新產(chǎn)品開發(fā)計劃書，明確產(chǎn)品目標市場定位、外型定位、功能定位，并通過消費者需求研究等方法測算出新產(chǎn)品的預計目標售價。（圓）產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)小組中的財務管理人員根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃與利潤目標，綜合考慮銷售、利潤、投資報酬與現(xiàn)金流量等因素，制定出新產(chǎn)品的目標

4、利潤。根據(jù)公式“市場所允許目標成本越目標售價原目標利潤”倒推出市場所允許目標成本。實際中確定市場所允許目標成本時應注意以下問題：淤長期計劃的可信度非常重要。公司通過分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃，對任何不切實際的考慮都予以摒棄。于確定目標售價應主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價值的看法，這些追加價值來自于產(chǎn)品的功能或性能或質(zhì)量的提高。盂確定目標利潤應緊緊依托舊產(chǎn)品的實際利潤，根據(jù)市場的變動情況進行

5、調(diào)整，設置切實可行的目標利潤以保證公司長期利潤計劃的完成。圓援尋求最佳組合，努力降低產(chǎn)品設計目標成本。（員）產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)小組中的產(chǎn)品開發(fā)設計人員會同成本管理、零部件采購等方面人員根據(jù)市場所允許目標成本以及從供應商方面?zhèn)鱽淼牧悴考儍r信息，綜合考慮新產(chǎn)品設計方案，擬制“新產(chǎn)品設計方案論證報告”，計算出新產(chǎn)品的基準成本。所謂基準成本，是指在沒有采取任何降低成本的措施并且對新產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、方案等變化情況予以調(diào)整之后的產(chǎn)品成本。（圓）計算降

6、本總目標，計算公式如下：降本總目標越基準成本原市場所允許目標成本。（猿）產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)小組采用最佳產(chǎn)品設計組合來確定可實現(xiàn)的成本降低目標的數(shù)額。尋求最佳產(chǎn)品設計組合的方法有同步工程法、價值工程法和作業(yè)成本分析法。（源）計算出產(chǎn)品設計目標成本，計算公式如下：產(chǎn)品設計目標成本越基準成本原可實現(xiàn)的成本降低目標。在企業(yè)能力和零部件供應商既定的條件下，設定的產(chǎn)品設計目標成本往往是對市場所允許目標成本放大的結果。如果產(chǎn)品設計不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許目標成

7、本，說明企業(yè)沒有達到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，如果將成本降低的總目標與可實現(xiàn)的成本降低目標之間的差額作為戰(zhàn)略性成本降低目標，則需要注意以下問題：淤戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。于如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標過大，從而導致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標成本管理系統(tǒng)失靈。盂在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標和產(chǎn)品設計目標成本都可

8、作為對供應商施加壓力的依據(jù)以及進行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。猿援進行成本分解，制定零部件目標成本。進行成本分解，首先將產(chǎn)品設計目標成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上，再將主要功能層次上的目標成本適當?shù)胤纸鉃榻M件或零部件層次的目標成本。零部件目標成本設定以后，成本壓力的一部分就最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，公司目標成本管理在“長虹”的成功實踐【摘要】本文結合四川長虹電器股份有限公司（以下簡稱“長虹”）的實際情況，闡述了目標成

9、本管理在實際工作中的運用以及長虹推行目標成本管理所取得的成效，并從長虹目標成本管理的實踐中得到了一些啟示?！娟P鍵詞】目標成本管理實踐成效啟示案例分析窯陰援財會月刊淵會計冤窯緣怨窯陰陰窯案例分析陰窯遠園窯財會月刊淵會計冤援便可以和供應商進一步協(xié)商，直到達到某種協(xié)議。如果供應商通過努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，公司可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發(fā)展的伙伴關系。即使供應商的報價不比零部件層次的目標成本低，但與以

10、前相比有較大幅度的降低，公司也應給予適當?shù)墓膭睢Ｔ丛訌姴町惙治?，嚴格實行目標成本考核。淤以零部件目標成本、產(chǎn)品設計目標成本為依據(jù)，加強新產(chǎn)品實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中的事中、事后成本控制工作。于將零部件和完工產(chǎn)品的實際成本與其目標成本進行比較，并分別從消耗和價格方面加強差異分析。消耗差異越標準價格伊（實際消耗原標準消耗）；價格差異越實際消耗伊（實際價格原標準價格）。差異產(chǎn)生的原因包括兩個方面：一是設計的目標成本或分解的零部件目標成本不夠合理，

11、在實際工作中難以達到；二是實際生產(chǎn)操作不當或管理不善。對于不夠準確的目標成本，要進行評估并加以完善，重新分解各零部件層次的目標成本，根據(jù)差異分析的結果對責任單位和個人嚴格實行成本考核。二、長虹推行目標成本管理所取得的成效員援目標成本管理范圍大幅度擴張，覆蓋到整個產(chǎn)品生命周期。實踐證明，將成本管理的工作集中在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)具有很大的局限性，降低成本的成效也非常有限。推行目標成本管理后，成本管理工作從產(chǎn)品的市場定位、研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、市場銷

12、售、售后服務等環(huán)節(jié)進行全程跟蹤與控制，實施“從搖籃到墳墓”式的管理。這種方法具有以下優(yōu)點：淤強調(diào)了與每一產(chǎn)品相關的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本而忽視上游領域（如研究與開發(fā)）和下游領域（如客戶服務）的成本的缺陷；于突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點；盂將傳統(tǒng)成本管理的時間延長至產(chǎn)品的整個生命周期，從而更符合經(jīng)濟實質(zhì)。圓援目標成本的制定依據(jù)直接或間接來自于市場，更有利于提高公司綜合競爭力。傳統(tǒng)的成本

13、管理則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標準，雖然也有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在瞬息萬變的市場環(huán)境中，對企業(yè)競爭地位的提高不會產(chǎn)生很大的幫助。猿援將目標成本管理的工作重點放在產(chǎn)品的開發(fā)與設計過程，有助于避免后續(xù)制造過程中的大量無效作業(yè)，使得大幅度削減成本成為可能。源援目標成本管理通過零部件目標成本的傳遞，將成本壓力傳遞給供應商，通過供應鏈管理有效降低最終產(chǎn)品成本。這樣，成本管理涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期，更超出了單個企業(yè)的界限，實現(xiàn)了

14、企業(yè)之間的整合，提高了產(chǎn)品制造商和零部件供應商的競爭力。三、啟示員援實現(xiàn)設計成本最優(yōu)的關鍵在人，應有效調(diào)動各方面人員的積極性，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，最大限度發(fā)揮潛力。長虹在最初推行目標成本管理時，直接從各相關部門指定人員成立聯(lián)合開發(fā)小組，但工資、獎金仍由原部門發(fā)放，聯(lián)合開發(fā)小組中各成員的工作績效沒有與自己的收入有效掛鉤，并且聯(lián)合開發(fā)小組成員往往未把小組整體目標放在首要位置，反而站在各部門立場考慮問題，從而使新產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)工作很難協(xié)調(diào)。為了

15、改變這種不利情況，長虹對新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)小組進行了改革，小組成員的工資、獎金直接由組長發(fā)放，組長有權選擇小組成員，而小組的收入則與該項產(chǎn)品的市場銷售和盈利情況掛鉤。經(jīng)過如此改革后，聯(lián)合開發(fā)小組的成員有了共同的目標和利益關系，在很大程度上解決了以前存在的問題。圓援努力降低產(chǎn)品設計成本是目標成本管理取得成效的關鍵所在。為了有效降低產(chǎn)品設計成本，長虹采取了以下三方面的措施：淤營造企業(yè)文化，強調(diào)團隊協(xié)作精神，使員工在工作中不斷溝通，為了達到目標成

16、本而共同努力。于通過制度激勵，發(fā)揮設計人員的最大潛力，如重獎開發(fā)出在市場上獲得巨額利潤的新產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)小組。盂在新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)小組中倡導利用價值工程、作業(yè)成本等方法進行科學分析和決策，以達到有效降低產(chǎn)品設計成本的目的。猿援嚴格成本考核、有效傳遞成本壓力是目標成本管理工作中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。在制定市場所允許目標成本、產(chǎn)品設計目標成本、零部件目標成本后，產(chǎn)品被投入到正式的生產(chǎn)經(jīng)營過程，設計成本低并不代表經(jīng)營中實際成本低和企業(yè)一定能夠獲利

17、。因此，必須以目標成本為依據(jù)，隨時對零部件外購價格、產(chǎn)成品實際成本、實際銷售費用與各自的目標成本進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，提出改進建議和辦法，并針對成本完成情況嚴格進行成本考核，從而有效地將成本壓力傳遞到公司內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，充分激活企業(yè)內(nèi)部潛力以實現(xiàn)目標利潤。源援必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是在不影響企業(yè)競爭地位的前提下降低成本的途徑，如果在成本降低的同時削弱了企

18、業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。緣援積極發(fā)揮產(chǎn)品售后服務的正面效應，努力規(guī)避其負面影響。為此，可從以下兩方面入手：淤加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。于將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源來對待。在產(chǎn)品的設計和開發(fā)階段，充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設計和開發(fā)產(chǎn)品，以推進差別化戰(zhàn)略的實施；在產(chǎn)品的使用階段，對顧客進行培訓，以便顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當然，培訓成本應與售后服務成本相比較，以兩者孰低作為取舍的標準。遠

19、援財務人員應在目標成本管理中發(fā)揮其應有的作用。財務人員應參加目標成本管理的教育培訓，成為目標成本管理的聯(lián)合開發(fā)小組成員；在制定目標售價過程中，財務人員要做好顧客需求的成本效益分析以及競爭產(chǎn)品的詳細成本分析，幫助公司制定新產(chǎn)品的目標利潤；在制定目標成本時，財務人員可提供各種成本資料來幫助企業(yè)決定哪些成本要素應包括在目標成本內(nèi)；在目標成本執(zhí)行階段，財務人員可幫助設計各種考核指標。主要參考文獻淤繆艷娟援成本目標管理援會計研究，圓園園園；員于王