淺析郵政企業(yè)薪酬激勵方法

1、第18卷第5期2002年9月郵政研究StudiesonPostsV0118No5Sept2002淺析郵政企業(yè)薪酬激勵方法石家莊郵政高等?？茖W校劉翠霞摘要在現(xiàn)代化郵政建設的進程中，如何建立以人為本的績效薪酬管理制度，強化薪酬的激勵功能，從而促使企業(yè)獲得超強的競爭優(yōu)勢和長足發(fā)展，是當前擺在郵政企業(yè)面前亟待解決的問題。為此，本文從薪酬設計、薪酬項目設置、薪酬支付和薪酬激勵實施等四個方面對這一問題進行了系統(tǒng)的分析與論述，并提出了一些實用的策略和

2、方法。關鍵詞郵政薪酬設計構成支付激勵薪酬激勵是郵政企業(yè)激勵機制的重要組成部分，合理的郵政薪酬制度不但能有效地激發(fā)郵政員工的積極性、創(chuàng)造性，促使郵政員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，而且有利于凝聚一支素質高、競爭力強的員工隊伍，從而加速現(xiàn)代化郵政建設的進程。所以，如何使薪酬具有最佳的激勵效果，并在實際操作中學會使用一些方法與藝術，是一個十分重要的問題。一、薪酬設計應體現(xiàn)績效激勵的原則目前，郵政企業(yè)普遍認為績效薪酬制度既是可行的又是必要的，不少

3、單位進行了大膽探索與實踐，且取得了一定成效，這也表明了郵政企業(yè)實施績效薪酬制度已是大勢所趨，并有了一定基礎。值得注意的是，如果一個郵政企業(yè)給予員工有吸引力的薪酬，就希望獲得良好的績效是不現(xiàn)實的。只有找到郵政企業(yè)成功發(fā)展的關鍵績效指標，并把關鍵績效指標的結果和促成這些結果的行為同員工利益進行掛鉤，這樣的薪酬設計才能實現(xiàn)其對郵政企業(yè)戰(zhàn)略的引導和對員工行為的驅動。要做到這一點，設計的薪酬體系要能夠正確的表達企業(yè)需要員工做什么和如何做的信息，并

4、把行為的結果用關聯(lián)的方式與薪酬結合起來，使員工個人的利益和企業(yè)的利益緊密的聯(lián)系起來，真正形成利益共同體。這是設計基于績效管理的薪酬制度的出發(fā)點和關鍵所在。但作為一種管理工具，薪酬體系、績效及其考核體系需要隨著企業(yè)的發(fā)展、內外部環(huán)境的變化而根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀來不斷調整。在實際設計中，要注意做好兩方面的工作：1薪酬設計基礎與標準設定員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：一是達到崗位任職要求；二是按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什

5、么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要郵政企業(yè)人力資源部門完成編寫職位說明書、任職要求及績效考評指標等一系列基礎性工作。工作職責的界定與郵政企業(yè)對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎，而員工績效考評包括業(yè)績考評、能力考評與態(tài)度考評等的結果，是確定員工薪酬發(fā)放的標準。2薪酬結構與薪酬設計基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬、業(yè)績薪酬、福利等。固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相

6、對的內部公平與外部公平。內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對郵政企業(yè)整體業(yè)績的價值貢獻。一般來說，人力資源部門需要從三個方面對崗位進行評估：崗位對知識技能的要求；崗位對解決問題能力的要求；崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。其次，郵政企業(yè)制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，郵政企業(yè)各崗位薪酬級別

7、需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下郵政企業(yè)能招攬到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保郵政企業(yè)薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。另一個不可忽視的問題是福利

8、。福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。比如，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，郵政人力資源部門也應參考其他企業(yè)的方法設計郵政企業(yè)福利制度。二、薪酬項目設置應滿足員工不同需要社會發(fā)展帶來的另一個變化是員工需求的多元化，這就對薪酬項目設置提出了更高的要求。從對員工激勵的角度講，根據(jù)美國學者赫茨伯格的“雙因素論”，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是滿足員工生存、安全需要的保健性因素(或

9、稱維護性因素)，如工資、固定津貼、社會和郵政企業(yè)統(tǒng)一的福利項目等，可謂外在薪酬，其作用是滿足人類最基礎的需要，層次最低，激勵深度有限；另一類是能滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的激勵因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓、晉升、提職等等，可謂內在薪酬，其作用是滿足員工較高層次的精神需要，激發(fā)人的內在動力。由于不同員工會有不同的需求和愛好，如有些人傾向于外在薪酬，另一些人則偏好內在薪酬，還有一些人，既追萬方數(shù)據(jù)38郵政研究第18卷求外在薪酬，也重視內在

10、薪酬。因此說，只采用傳統(tǒng)的全體員工統(tǒng)一的薪酬模式將不能產生較強的激勵作用，而應提供多樣化的薪酬項目，讓員工自由選擇，甚至還可以通過建立自助餐式的福利政策，由郵政企業(yè)給予員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內隨意挑選喜歡的福利項目，使福利效用最大化，以提高薪酬的激勵功能。比如有一些郵政企業(yè)專門為員工的家屬提供特別的福利，在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送郵政企業(yè)特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面

11、子”，往往能取得意想不到的效果。實踐證明，如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人才等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，達不到預期的激勵效果。真正能調動員工工作熱情的，還是激勵性因素。尤其是隨著生產力水平和員工素質的日益提高，薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。因此薪酬項目設置要注意發(fā)揮內在薪酬的激勵效應

12、，體現(xiàn)以下原則：給予員工挑戰(zhàn)性的工作。給予員工培訓發(fā)展的機會。給予員工順暢的事業(yè)發(fā)展渠道。三、薪酬支付應講求方式與技巧薪酬支付關鍵是選用具有激勵性的計酬方式，它通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。按時計酬激勵效果不大，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感；勞動力成本易于預測；不會因為強調產出數(shù)量而忽視質量等。按件計酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數(shù)量容易計量、

13、質量標準明晰的工作，而對領導和管理職位的工作則很難計件，對此可采用按時計酬與按績計酬相結合的方法。這種方法需要有合理的目標設定和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。對于郵政企業(yè)里的高科技研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關鍵階段設置多個“子目標”，按照完成計劃的情況進行獎勵。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與研究成果的銷售狀況掛鉤，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。眾所周知的馬斯洛需求層次論說明，人的需求是分層次的，工資作為滿足低層次

14、需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的郵政企業(yè)，即使企業(yè)文化搞得再好也難留人。而對高層次人才，工資雖高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。因此對不同的人員要采取不同的激勵措施。一般情況下，可通過適當縮短獎勵的時間間隔，利用頻繁的小規(guī)模的獎勵，保持激勵的及時性和最佳效果，這樣往往會比大規(guī)模的獎勵更為有效。而變常規(guī)定期的獎勵為不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。除此之外，薪酬支付還要注意以下幾點：

15、厚待高層員工和骨干員工。重視對團隊的獎勵。注意向員工溝通薪酬時的技巧。四、薪酬激勵實施應以人為本現(xiàn)代企業(yè)中，以人為本的思想已經(jīng)滲透于企業(yè)管理之中，這一思想的根本精神是對人的尊重，對人的關懷，強調人的自我實現(xiàn)，倡導企業(yè)要樹立為員工服務的意識，變過去人圍企業(yè)轉為企業(yè)和制度圍著人轉，一切以服務于人、提高人的生活質量和效率為宗旨，這一點對薪酬激勵的實施尤為重要。為此，在薪酬激勵實施的過程中，要注意解決好五個問題。第一，選擇效益原則和人性原則相結

16、合的組織方式，準確把握提高企業(yè)效益和尊重人性的辯證關系，并通過建設良好的企業(yè)文化為郵政企業(yè)薪酬制度順利實施提供“以人為本”的軟性環(huán)境，這是增強薪酬激勵效果、提高員工滿意度的保證。理解這些影響因素，并將其與企業(yè)文化及標準相匹配，對于建立績效薪酬制度來說是至關重要的。第二，倡導員工參與薪酬的設計與管理。這樣既體現(xiàn)了管理者的自信心以及對員工的信任，又有利于設計出滿足員工不同需要的薪酬制度，而讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者，變被動角色

17、為主動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，具有內在激勵的作用。第三，讓員工和企業(yè)結成利益共同體。如果一個員工的績效支持了企業(yè)的使命、價值觀和戰(zhàn)略，同時也幫助企業(yè)提高了市場績效，那么就應該讓他因為自己的貢獻，而得到公平的“薪酬致富”的機會，獲得成就、興奮和滿足感。但這不是偶然發(fā)生的，必須制定一個有效的戰(zhàn)略和有目的的行動計劃，并把它們整合到企業(yè)日常的一切活動中去，以一種自然而然的行為方式存在于企業(yè)的各個角落。第四，堅持以人為

18、本的激勵原則。從不同角度來看，薪酬激勵可以劃分為物質激勵與精神激勵、正激勵與負激勵、內激勵與外激勵幾種類型。然而，在激勵過程中無論選擇什么樣的類型，都要對激勵時機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向予以適當把握，并要遵循以精神激勵為主、以正激勵為主、以內激勵為主的正確原則。第五，“先增加利潤還是先提高工資”這個問題很象是“先有蛋還是先有雞”建議決策者選擇“先提高工資”。如果其資金能夠支持一個利潤周期的話，配合科學的績效管理，郵政企業(yè)將會進入“