加強(qiáng)采購(gòu)成本管理的探討_以華北制藥集團(tuán)為例

1、《管理世界》（月刊）２００６年第９期未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅表現(xiàn)為單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地是表現(xiàn)為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須與上下游企業(yè)建立產(chǎn)品鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)延伸為一體化的產(chǎn)品價(jià)值鏈進(jìn)行控制優(yōu)化，才能達(dá)到最終產(chǎn)品的優(yōu)化組合，使產(chǎn)品鏈上的各環(huán)節(jié)達(dá)到雙贏的目的。采購(gòu)的成本管理就是其中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。采購(gòu)管理是動(dòng)態(tài)的、高度復(fù)雜的，其中包含了信息、產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動(dòng)，供應(yīng)鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供

2、應(yīng)鏈的其他組織相互作用，共同完成采購(gòu)過程，構(gòu)成了企業(yè)采購(gòu)成本。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，卓越的企業(yè)采購(gòu)成本管理將在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起到?jīng)Q定性的作用。所以，供應(yīng)鏈與采購(gòu)成本管理，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。（一）加強(qiáng)采購(gòu)成本管理的思路在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)應(yīng)將采購(gòu)部門視為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)外實(shí)施部門，采購(gòu)部門要從單純的職能部門和單一的被動(dòng)性采購(gòu)，發(fā)展到與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過完善采購(gòu)成本管理，達(dá)到從源頭控制成本的目的，提高企業(yè)的核

3、心競(jìng)爭(zhēng)力。１確立采購(gòu)方針。要求根據(jù)公司年度方針目標(biāo)，分解制定采購(gòu)方針。建立起上游企業(yè)與我們利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，各個(gè)企業(yè)都成為鏈條中緊密聯(lián)結(jié)的環(huán)節(jié)，共同面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；以最低的成本、最好的質(zhì)量為采購(gòu)目標(biāo)，不斷優(yōu)化供應(yīng)體系，持續(xù)改進(jìn)、提高采購(gòu)過程，為公司的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)做出貢獻(xiàn)。２落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略中采購(gòu)方針目標(biāo)。將外部供應(yīng)商虛擬為企業(yè)的組成部分，使之圍繞核心企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營(yíng)。對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、采購(gòu)方針層層分解，落實(shí)到所有相關(guān)業(yè)

4、務(wù)員并傳達(dá)到供應(yīng)商，通過與供應(yīng)商的溝通，取得他們的理解和支持，共同完成方針目標(biāo)。同時(shí)，建立和完善供應(yīng)商績(jī)效考核機(jī)制，每月制定任務(wù)分解及完成情況匯總；實(shí)現(xiàn)采購(gòu)工作事前控制，集思廣益，收集各方面的信息，制定最佳采購(gòu)方案；在供應(yīng)商之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采取主要物料均選擇兩家以上供應(yīng)商的采購(gòu)原則。３按照ＩＳＯ９０００、ＧＭＰ、ＦＤＡ等體系的要求運(yùn)作，與外向型經(jīng)濟(jì)接軌。對(duì)供應(yīng)商的管理也要參照ＩＳＯ９０００、ＳＡ８０００等體系的要求，符合相應(yīng)的規(guī)范，做

5、到供應(yīng)鏈參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。如建立對(duì)重要物料的供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系；制定接收、檢驗(yàn)、處理物料的ＳＯＰ；對(duì)重要物料的供應(yīng)商必須通過質(zhì)量部門組織的質(zhì)量體系審核，并從合格供應(yīng)商名單中選擇兩家以上進(jìn)行采購(gòu)；按照質(zhì)量部門確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)。４建立以訂單推動(dòng)信息流、物流、資金流的供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，與供應(yīng)商分享企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)同步運(yùn)作。（二）華北制藥集團(tuán)對(duì)采購(gòu)成本的管理控制１修改、建全相關(guān)的規(guī)章制度和文件，完善供應(yīng)商管理體系。采

6、購(gòu)體系由管理架構(gòu)及相應(yīng)的文件、制度組成，是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的基石，作為對(duì)企業(yè)采購(gòu)人員行為及對(duì)供應(yīng)商管理的指導(dǎo)和約束，它主要包括采購(gòu)方針、戰(zhàn)略、計(jì)劃與目標(biāo)以及同采購(gòu)工作管理、采購(gòu)運(yùn)作相關(guān)的規(guī)章制度與工作程序等。由此著手建立并完善適應(yīng)新的市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制下的采購(gòu)計(jì)劃管理、供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)管理、內(nèi)部及與供應(yīng)商之間的信息溝通管理等重要采購(gòu)管理文件，確立與之相關(guān)的各種規(guī)章制度，使管理有章可循。２對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分級(jí)管理體系，物料分類采購(gòu)。目前，華北制藥集團(tuán)對(duì)

7、采購(gòu)物料按其對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。對(duì)大宗、價(jià)值較高的重要物料實(shí)行集中采購(gòu)，通過招標(biāo)、集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購(gòu)和物流成本，同時(shí)易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系。對(duì)小批量、價(jià)值低、市場(chǎng)資源有保證的一般物料實(shí)行分散采購(gòu)，作為集中采購(gòu)的有效補(bǔ)充，通過零庫(kù)存和ＪＩＴ采購(gòu)，能夠減少庫(kù)存占用和資金占用。對(duì)重要物料的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制，包括建立供應(yīng)商檔案，每年進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；通過招標(biāo)、競(jìng)標(biāo)，尋找到有實(shí)

8、力的供應(yīng)商，進(jìn)一步開發(fā)物料供應(yīng)市場(chǎng)；通過對(duì)新老供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核，了解供應(yīng)商優(yōu)缺點(diǎn)、控制供應(yīng)過程、促進(jìn)供應(yīng)商改善，完善質(zhì)量保證體系，是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、保障持續(xù)供應(yīng)的重要依據(jù)。對(duì)重要物料供應(yīng)商建立并管理供應(yīng)商關(guān)系。將供應(yīng)商分成不同的種類如戰(zhàn)略型、優(yōu)先型及商業(yè)型等進(jìn)行管理；對(duì)價(jià)值比例高、產(chǎn)品質(zhì)量要求高，同時(shí)又只能依靠個(gè)別供應(yīng)商的戰(zhàn)略物資，如丁醇、醋酸等石化產(chǎn)品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略型關(guān)系。對(duì)價(jià)值比例較高但容易從不同的供應(yīng)商處購(gòu)得的物資，包括化工、包

9、裝材料等的供應(yīng)商根據(jù)以往的產(chǎn)品質(zhì)量、送貨及時(shí)程度、技術(shù)規(guī)模、信譽(yù)等的業(yè)績(jī)考核情況，選擇出優(yōu)秀供應(yīng)商，建立優(yōu)先型供應(yīng)關(guān)系，在供貨量、技術(shù)指導(dǎo)等方面予以優(yōu)惠，由于數(shù)量?jī)H２０％的重要物資占據(jù)了采購(gòu)價(jià)值的８０％，它們的采購(gòu)成本控制與降低對(duì)公司的整體成本就顯得十分重要，同時(shí)利于企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)雙贏。３實(shí)行績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，督促供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。量化供應(yīng)商考核指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量體系、服務(wù)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境幾方面綜合考評(píng)。

10、同時(shí)，確定合理的評(píng)價(jià)方法，體現(xiàn)公平、一致原則，給與優(yōu)良供應(yīng)商進(jìn)貨數(shù)量、招標(biāo)價(jià)格、付款等方面不同程度的優(yōu)惠，提高供應(yīng)商合作的積極性和穩(wěn)定性，從合作中體現(xiàn)雙贏機(jī)制的好處。４建立供應(yīng)鏈信息傳遞框架，加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，完善供應(yīng)鏈的管理，建立互利互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)系統(tǒng)提供可靠的支持。從改變?cè)械钠髽I(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

11、，建立面向供應(yīng)鏈管理的新的企業(yè)信息系統(tǒng)入手，這是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的前提和保證。企業(yè)不僅要整合內(nèi)部信息、知識(shí)資源，轉(zhuǎn)變個(gè)人、部門加強(qiáng)采購(gòu)成本管理的探討———以華北制藥集團(tuán)為例高虹１４９－－知識(shí)為企業(yè)的知識(shí)，也要在供應(yīng)鏈內(nèi)部共享生產(chǎn)計(jì)劃信息，是對(duì)市場(chǎng)形成快速反應(yīng)，積極調(diào)整生產(chǎn)品種的同時(shí)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)（ＪＩＴ）的必要條件。５協(xié)助供應(yīng)商降低成本，提高質(zhì)量，以最低的成本采購(gòu)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。通過對(duì)供應(yīng)商多年篩選和采購(gòu)價(jià)格的比較，目前集團(tuán)各制藥企業(yè)相同品

12、種的采購(gòu)價(jià)格趨于同一化，制藥企業(yè)供應(yīng)商微利經(jīng)營(yíng)，制藥企業(yè)要贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不僅依靠企業(yè)自身管理提高，也要帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低。企業(yè)依靠自己信息、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過供應(yīng)鏈內(nèi)部的協(xié)調(diào)，幫助供應(yīng)商降低采購(gòu)、制造成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量等方式，充分挖掘第一利潤(rùn)源，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，而不是以犧牲供應(yīng)商利益，來(lái)實(shí)現(xiàn)短期自身利益的最大化。６充分利用供應(yīng)商的能力，縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期。組織供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)過程，即將供應(yīng)商按不同的種類讓他們以不同

13、的角色、在不同的程度上參與產(chǎn)品開發(fā)。７發(fā)揮集團(tuán)公司戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)理論、招標(biāo)理論，實(shí)行集中招標(biāo)。一是信息部門密切關(guān)注同行業(yè)市場(chǎng)價(jià)格，了解相關(guān)動(dòng)態(tài)，建立同行業(yè)價(jià)格信息庫(kù)及準(zhǔn)供應(yīng)商價(jià)格信息庫(kù)，搜集有價(jià)值的市場(chǎng)信息，定期出具《信息簡(jiǎn)報(bào)》，以便市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化時(shí)及時(shí)反應(yīng)，達(dá)到細(xì)化比價(jià)采購(gòu)，有效控制采購(gòu)成本目的。二是招標(biāo)形式多樣化，采用專業(yè)性公開招標(biāo)方式，達(dá)到本企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位目的。與供應(yīng)商積極協(xié)商，用戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

14、展觀點(diǎn)說(shuō)服供應(yīng)商讓利，在化工原料整體市場(chǎng)價(jià)格上漲情況下，成功阻滯多數(shù)化工原料價(jià)格上漲，部分品種甚至做到價(jià)格下降。三是整合集團(tuán)內(nèi)部資源，大宗物料實(shí)行集中招標(biāo)分權(quán)采購(gòu)。做到集中使用資金，以較少占用獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。集中招標(biāo)利用了集團(tuán)采購(gòu)量大的優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)商考慮到集團(tuán)采購(gòu)量，下調(diào)供貨價(jià)格；共享了供應(yīng)商資源，使每個(gè)公司都可以獲得最低的報(bào)價(jià)。通過吸引新供應(yīng)商，較大的降低了價(jià)格；促進(jìn)生產(chǎn)工藝改進(jìn)，使用低價(jià)替代品。（三）業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、制度化是降低采購(gòu)

15、成本的重要手段１規(guī)范業(yè)務(wù)流程，采購(gòu)管理由人本主義管理改為分段化管理。規(guī)范業(yè)務(wù)流程，細(xì)分信息、計(jì)劃、采購(gòu)、結(jié)算的職責(zé)界面，明確各自責(zé)任，使采購(gòu)價(jià)格內(nèi)部透明化，各職能部門之間既分工協(xié)作，又互相制約，避免業(yè)務(wù)工作中暗箱操作，從而提高工作效率，制約環(huán)節(jié)中的疏漏。用料計(jì)劃是貫穿整個(gè)供應(yīng)采購(gòu)過程的主線。在應(yīng)用信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，用料計(jì)劃到達(dá)計(jì)劃部門以后，由計(jì)劃部門匯總用量，平衡倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存后提出采購(gòu)預(yù)案，交信息部門、采購(gòu)部門等共同參加的討論會(huì)上通過，形

16、成正式采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門依據(jù)采購(gòu)計(jì)劃向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單。采購(gòu)資金的分配由采購(gòu)部門匯總各業(yè)務(wù)人員建議，提出資金分配預(yù)案，預(yù)案經(jīng)財(cái)務(wù)部門采購(gòu)資金管理程序?qū)徍送ㄟ^后形成正式采購(gòu)資金分配方案，結(jié)算人員按正式采購(gòu)資金分配方案辦理相關(guān)付款手續(xù)并付與供應(yīng)商。分段管理流程具有以下優(yōu)點(diǎn)：（１）采購(gòu)管理由原有人本主義管理改為分段化管理，提高業(yè)務(wù)流程透明度，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)階段過程考核，提高各部門積極性，提高采購(gòu)效率。（２）計(jì)劃部門負(fù)責(zé)制定作為業(yè)務(wù)采購(gòu)主線的采購(gòu)

17、計(jì)劃，但是不直接對(duì)供應(yīng)商下達(dá)業(yè)務(wù)訂單，并且通過信息部門及計(jì)劃討論會(huì)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃制定的考核；采購(gòu)人員對(duì)采購(gòu)計(jì)劃制定提出參考意見，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商發(fā)生主要業(yè)務(wù)往來(lái)，其業(yè)務(wù)往來(lái)依據(jù)———采購(gòu)計(jì)劃，由計(jì)劃部門制定；使采購(gòu)工作制度化、程序化，避免人為因素發(fā)生，預(yù)防了暗箱操作。（３）結(jié)算人員負(fù)責(zé)按照資金分配方案與供應(yīng)商發(fā)生資金往來(lái)，但資金分配方案由計(jì)劃部門及采購(gòu)部門按相應(yīng)管理程序制定，確保了資金的有效使用。（４）信息部門對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行事前指導(dǎo)，并對(duì)采

18、購(gòu)過程進(jìn)行事中控制及事后的監(jiān)督考核，保證采購(gòu)流程的規(guī)范運(yùn)行。２采購(gòu)過程實(shí)行制度化管理。首先，執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃上會(huì)討論制度，集思廣益，達(dá)到對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行事前控制目的。每個(gè)采購(gòu)區(qū)間內(nèi)，由計(jì)劃部門負(fù)責(zé)召集，紀(jì)檢部門、采購(gòu)部門、信息部門等共同參加計(jì)劃討論會(huì)，用集體智慧決定各品種采購(gòu)方案，形成采購(gòu)計(jì)劃。其次，執(zhí)行采購(gòu)工作總結(jié)分析制度，定期組織采購(gòu)情況專題匯報(bào)會(huì)，總結(jié)業(yè)務(wù)工作中得與失，從而有效控制采購(gòu)成本。由信息部門負(fù)責(zé)匯出主要品種價(jià)格走勢(shì)分析圖，并預(yù)

19、測(cè)下階段價(jià)格走勢(shì)，從而達(dá)到把握市場(chǎng)脈搏，有效降低采購(gòu)成本。第三，采購(gòu)資金分配按照《供應(yīng)采購(gòu)資金管理程序》執(zhí)行，采用上會(huì)討論制度。２００５年我公司通過合理分配有限的采購(gòu)資金，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)資金的付出效益，用長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展觀點(diǎn)及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與部分急于回款供應(yīng)商協(xié)商，一次性付清對(duì)方貨款，但是對(duì)方須讓利８％～１０％作為相應(yīng)商務(wù)付款折扣，折扣部分對(duì)方不再索要，直接進(jìn)入公司利潤(rùn)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，２００５年度僅輔料一項(xiàng)，共計(jì)為公司實(shí)現(xiàn)折扣利潤(rùn)２００萬(wàn)元。第四，執(zhí)行費(fèi)用專

20、人考核審查制度，選擇最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式。２００５年以前，由于火車運(yùn)輸易出現(xiàn)碎瓶問題，我公司模制瓶運(yùn)輸一直采用汽車運(yùn)輸方式，進(jìn)入２００５年，我公司經(jīng)過周密調(diào)查分析，針對(duì)火車運(yùn)輸各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制，使碎瓶問題得以合理解決，模制瓶運(yùn)輸也由汽車運(yùn)輸改為火車運(yùn)輸，模制瓶汽運(yùn)運(yùn)費(fèi)為２３３１元／萬(wàn)支，火車運(yùn)輸為７元／萬(wàn)支，按年度采購(gòu)量６１億支計(jì)算，僅此一項(xiàng)，年度運(yùn)輸費(fèi)用就節(jié)約９９５萬(wàn)元，從而達(dá)到有效控制成本目的。３應(yīng)用現(xiàn)代庫(kù)存控制先進(jìn)方法，促進(jìn)采購(gòu)決策科

21、學(xué)化、定量化。建立庫(kù)存控制制度，制定各品種最低儲(chǔ)備、最高儲(chǔ)備、正常儲(chǔ)備量，有效控制儲(chǔ)備資金占用，提高資金使用效率。利用庫(kù)存控制策略，有效降低成本，對(duì)漲價(jià)品種更要重點(diǎn)控制。這樣操作，一方面加大了采購(gòu)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也要求計(jì)劃及采購(gòu)人員工作必須更加細(xì)致，精心安排，做到對(duì)貨源心中有數(shù)，才能保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。我公司在２００４年下半年，丁醇、丙酮、醋酸、乙醇庫(kù)存最低分別達(dá)到４５噸、１５噸、３０噸、２５噸。按以往正常來(lái)講，丁醇、丙酮、醋酸、乙醇

22、庫(kù)存應(yīng)分別在４００噸、２００噸、３００噸、１５０噸左右，如果在２００４年下半年，丁醇達(dá)到正常庫(kù)存，至少成本上漲４７萬(wàn)元，同理，丙酮達(dá)到正常庫(kù)存，至少成本上漲５５萬(wàn)元；醋酸達(dá)到正常庫(kù)存，至少成本上漲４５萬(wàn)元；乙醇達(dá)到正常庫(kù)存，至少成本上漲１０萬(wàn)元。換句話講，利用庫(kù)存控制策略，在２００４年下半年采購(gòu)過程中，使得公司采購(gòu)成本至少少漲１５７萬(wàn)元，這也就相當(dāng)于多降低采購(gòu)成本１５７萬(wàn)元。這是運(yùn)用先進(jìn)管理方法的一次有益嘗試。（作者單位：華北制藥集團(tuán)）