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1、2011年06月經(jīng)管空間各Iv企業(yè)并購(gòu)與人力資源文陳斌摘要:企業(yè)間的購(gòu)并行為,其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價(jià)值,而評(píng)鑒企業(yè)資產(chǎn)或價(jià)值的指針,除了有彤的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外,載負(fù)企業(yè)智慧資產(chǎn)的人,已然繼商譽(yù)、商標(biāo)之后,成為企業(yè)最有價(jià)值的另一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)。從事購(gòu)并活動(dòng)的企業(yè)已深刻休會(huì),倘若無(wú)法留下對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才,那么,所購(gòu)買下來(lái)的公司也只是空殼子一個(gè)。關(guān)鍵詞:人力資源g企業(yè)并購(gòu)g公司g員工g過(guò)程中圖分類號(hào)N29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)100
2、64117(2011)06008401企業(yè)購(gòu)并已經(jīng)成為近年來(lái)國(guó)內(nèi)外者時(shí)七常重視的議題,可說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的4種策略。國(guó)內(nèi)外的購(gòu)并風(fēng)潮也是一波接一波,而成功的購(gòu)并是需要企業(yè)采行有效的人力資源管理措施,各個(gè)環(huán)節(jié)相互配合,才能達(dá)到企業(yè)購(gòu)并期望的“綜效“。所謂購(gòu)并就法律上的涵義而言,即是收購(gòu)(Acquisition)和合并(Merger)兩種財(cái)務(wù)潔動(dòng)的合稱,包含跨國(guó)購(gòu)并和國(guó)內(nèi)購(gòu)并?!昂喜ⅰ笆侵竷蓚€(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)依當(dāng)事者所訂立之合并契約,而歸并為一個(gè)
3、公司,或另設(shè)而家新的公司。故可分為存續(xù)合并(StatutyMerger)與新設(shè)合并(Statuω叩Consolida世on)。而“收購(gòu)“依其型態(tài)的進(jìn)行方式不同可劃分為股份收購(gòu)(S陽(yáng)kA叫uisiton)反資產(chǎn)收購(gòu)(A配tA叫叫到ωn)兩種。企lk完成購(gòu)并手續(xù)后,購(gòu)并者必然會(huì)介入被購(gòu)并者組織與員工方面的運(yùn)作。而購(gòu)并公司在組織上的整合,猶如人體器官移植。隨著組織復(fù)雜度的提高,整合所需的時(shí)間也越長(zhǎng),對(duì)組織的影響也越大,旦失敗率也越高。這種調(diào)整
4、的進(jìn)行過(guò)程,對(duì)購(gòu)并業(yè)者的組織與員工,易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面的不間,而產(chǎn)生適應(yīng)k的沖擊。而在購(gòu)并的整個(gè)過(guò)程中,溝通扮橫了最重要的角色,讓員工了解企業(yè)購(gòu)并的考量以及必要性,并且能夠了解員工的憂慮,快速響應(yīng)員工的疑惑,穩(wěn)定員工的心情,如此才能使購(gòu)并過(guò)程順暢地進(jìn)行。而留才措施也同樣重要,否則購(gòu)并將只是買下空殼,畢竟企業(yè)是由人所組成,故企業(yè)必須提供一些誘因,包括財(cái)務(wù)性的、工作保障等,才不會(huì)購(gòu)并后失去優(yōu)秀人才,影響以后的經(jīng)營(yíng)情況。企業(yè)間的
5、購(gòu)并行為,其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價(jià)值,而i平鑒企業(yè)資產(chǎn)或價(jià)值的指針,除了有形的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外,載負(fù)企業(yè)智慧資產(chǎn)的人,已然繼商譽(yù)、商軒在后,成為企業(yè)最有價(jià)恒的另→項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)。從事購(gòu)并活動(dòng)的企業(yè)已深刻體會(huì),倘若無(wú)陸留節(jié)對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才,那么,所購(gòu)買下來(lái)的公司也只是空殼子一個(gè)。每一家進(jìn)行購(gòu)并的企業(yè),皆希望借由購(gòu)并過(guò)程創(chuàng)造出夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)或夢(mèng)幻組合,借以幫助營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率提升或是擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù),甚至也有些公司希望透過(guò)購(gòu)并帶動(dòng)股價(jià)七
6、揚(yáng)。但是實(shí)際購(gòu)并后所產(chǎn)生的結(jié)果,似乎和初衷競(jìng)相違背。唯有事先做好完善的規(guī)劃,謹(jǐn)慎地執(zhí)行購(gòu)并程序,合并后用心去整合兩個(gè)不同的企業(yè)文化,重視溝通的重娶性并提供激勵(lì)來(lái)留住優(yōu)秀人才,化阻力為助力,才有可能真正地享受到購(gòu)并所帶來(lái)的效益。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)如購(gòu)并較相關(guān)的企業(yè),成功的比率為36~布,而購(gòu)并較不相關(guān)的企業(yè)的成功率,僅為26%。購(gòu)并規(guī)模較小的企業(yè)較購(gòu)并規(guī)模較大的企業(yè)易成功,其比率為41.5%25.0%。因?yàn)檩^相關(guān)的企業(yè),組織性質(zhì)較相近,
7、故對(duì)被購(gòu)并組織的沖擊較小。麗規(guī)模較小的企業(yè),在組織性質(zhì)上,較無(wú)強(qiáng)烈與獨(dú)特的自我特點(diǎn),貝Ij易遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性,故易接納被購(gòu)并業(yè)者的組織性質(zhì),沖擊較小而較易融合。企業(yè)購(gòu)并雖然可能帶米諸多的好處,但購(gòu)并公司的著眼點(diǎn)常在財(cái)務(wù)方面,太過(guò)注重資產(chǎn)及股權(quán)的取得,反而低估了文化差異及文化沖突對(duì)于購(gòu)并后所造成的影響程度。事實(shí)上,企業(yè)購(gòu)并直接沖擊到的就是人力資:~“1i…刷均收i化i原管理的議題,畢竟公司是由“人“所組成的。在購(gòu)并整合的過(guò)程中,
8、難免在組織、人事、規(guī)章及政策上有所變革,此時(shí)極易造成一些人事問(wèn)題,員工必須面臨購(gòu)并后可能的裁撤,職位調(diào)動(dòng),工作內(nèi)容改變、適應(yīng)新的企業(yè)文化等。因而對(duì)員工的身心造成一定程度的負(fù)面影響。此時(shí)管理階層若不能有效妥善地處理這些人事問(wèn)題,購(gòu)并可能就無(wú)益達(dá)成預(yù)期“綜效反而可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)傷害。所以購(gòu)并后的管理才是購(gòu)并成敗的關(guān)鍵所在。購(gòu)并后,兩家企業(yè)的原有員工,幾其核心能力無(wú)沾勝任未來(lái)新組織所需者將被資遺。但是留任下來(lái)的員工,有可能因?yàn)樾陆M織的工作條件不
9、符其所需而心萌離意。尤其是,當(dāng)被并的公司其既有的薪資福利或工作條件遠(yuǎn)比購(gòu)并公司要佳時(shí),這種情形最明顯。學(xué)者們針對(duì)被購(gòu)并公司的管理者與員工進(jìn)行調(diào)查,整理出五項(xiàng)員工主要關(guān)心領(lǐng)域、認(rèn)同感的失落:原先在組織中的地位,忠誠(chéng)、認(rèn)同感、未來(lái)的期望,變得不再可信賴。2、缺乏信息且增加焦慮:關(guān)心未來(lái)工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作位置改變、生涯規(guī)劃、工作性質(zhì)改變、組織文化改變。3、留任員工產(chǎn)生妄想:員工只關(guān)心能否留任并保有現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力
10、和JlPJl,造成了在員工間破壞性的競(jìng)爭(zhēng),并進(jìn)而損及組織目標(biāo)。4、人才流失:購(gòu)并常導(dǎo)致留任員工作量的增加,他們必須經(jīng)歷過(guò)去未經(jīng)歷過(guò)的角色模式改變,有許多人才都會(huì)投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。5、家庭影響:家庭除了面對(duì)經(jīng)濟(jì)來(lái)源、喪失,還要面臨失業(yè)在家者的情緒與J心理反應(yīng)。所以,如果公司不希望留任者的心情受影響,勢(shì)必得采取必要的措施g除了避免這些被資遺的員工影響留任者的心情,公司強(qiáng)制他們自宣告日起,到真正離職日的這段期間,以休假方式不讓其再進(jìn)辦公室,就是一
11、種防患于未然的作戰(zhàn)。此外,國(guó)內(nèi)一些外商企業(yè)會(huì)主動(dòng)提供一筆留任獎(jiǎng)金給留任員工,以安撫他們的心情,并鼓勵(lì)他們將來(lái)在組織里繼續(xù)地貢獻(xiàn)。當(dāng)然也有些學(xué)者認(rèn)為,在收購(gòu)后的人事議題方面,購(gòu)并公司對(duì)目標(biāo)公司的控制最直接而有效的控制方法,就是派員擔(dān)任被購(gòu)并公司的主管,尤其購(gòu)并公司的收購(gòu)動(dòng)機(jī)若是看重雙方整合效果的發(fā)揮所產(chǎn)生的利益,則直接性的人員控制最能確保整合效果的發(fā)揮。不過(guò)若專業(yè)與管理能力不足,則可能造成負(fù)面效果,尤其會(huì)造成被購(gòu)并公司的人才快速流失。由上
12、述的內(nèi)容中知道,在企業(yè)產(chǎn)生購(gòu)并之后,可何整合人力資管理和組織氣候的重建是購(gòu)并后整合的首要任務(wù)。這也可以從幾家成功購(gòu)并個(gè)案中,成功的將兩家企業(yè)的入力資源予以整合的行動(dòng)中未獲得答案。所以除了購(gòu)并企業(yè)要盡可能地協(xié)助被購(gòu)員工適應(yīng)新環(huán)境外,對(duì)員工而言,也應(yīng)該清楚自己未來(lái)的目標(biāo)與方向,只要設(shè)定了目標(biāo),不論外在環(huán)境怎么變化,還是可以循著既定的步伐前進(jìn),才不至于亂了腳步。作者單位~陰市商業(yè)中等專業(yè)學(xué)校參考文獻(xiàn):[1]吳國(guó)萍,周世中著.企業(yè)并購(gòu)與并購(gòu)怯.
13、山東人民出版社.2ω3[2]鐘復(fù)臺(tái)等編.企業(yè)并購(gòu)操作規(guī)范.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.2∞3.[3]古月1歪著.企業(yè)并購(gòu)與資產(chǎn)重組理論研究.國(guó)防科技大學(xué)出版社.20032011年06月經(jīng)管空間各Iv企業(yè)并購(gòu)與人力資源文陳斌摘要:企業(yè)間的購(gòu)并行為,其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價(jià)值,而評(píng)鑒企業(yè)資產(chǎn)或價(jià)值的指針,除了有彤的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外,載負(fù)企業(yè)智慧資產(chǎn)的人,已然繼商譽(yù)、商標(biāo)之后,成為企業(yè)最有價(jià)值的另一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)。從事購(gòu)并活動(dòng)的企業(yè)已深刻休會(huì),倘
14、若無(wú)法留下對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才,那么,所購(gòu)買下來(lái)的公司也只是空殼子一個(gè)。關(guān)鍵詞:人力資源g企業(yè)并購(gòu)g公司g員工g過(guò)程中圖分類號(hào)N29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)10064117(2011)06008401企業(yè)購(gòu)并已經(jīng)成為近年來(lái)國(guó)內(nèi)外者時(shí)七常重視的議題,可說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的4種策略。國(guó)內(nèi)外的購(gòu)并風(fēng)潮也是一波接一波,而成功的購(gòu)并是需要企業(yè)采行有效的人力資源管理措施,各個(gè)環(huán)節(jié)相互配合,才能達(dá)到企業(yè)購(gòu)并期望的“綜效“。所謂購(gòu)并就法律上的涵義而言,即是收購(gòu)(A
15、cquisition)和合并(Merger)兩種財(cái)務(wù)潔動(dòng)的合稱,包含跨國(guó)購(gòu)并和國(guó)內(nèi)購(gòu)并?!昂喜ⅰ笆侵竷蓚€(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)依當(dāng)事者所訂立之合并契約,而歸并為一個(gè)公司,或另設(shè)而家新的公司。故可分為存續(xù)合并(StatutyMerger)與新設(shè)合并(Statuω叩Consolida世on)。而“收購(gòu)“依其型態(tài)的進(jìn)行方式不同可劃分為股份收購(gòu)(S陽(yáng)kA叫uisiton)反資產(chǎn)收購(gòu)(A配tA叫叫到ωn)兩種。企lk完成購(gòu)并手續(xù)后,購(gòu)并者必然會(huì)介入被購(gòu)并
16、者組織與員工方面的運(yùn)作。而購(gòu)并公司在組織上的整合,猶如人體器官移植。隨著組織復(fù)雜度的提高,整合所需的時(shí)間也越長(zhǎng),對(duì)組織的影響也越大,旦失敗率也越高。這種調(diào)整的進(jìn)行過(guò)程,對(duì)購(gòu)并業(yè)者的組織與員工,易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面的不間,而產(chǎn)生適應(yīng)k的沖擊。而在購(gòu)并的整個(gè)過(guò)程中,溝通扮橫了最重要的角色,讓員工了解企業(yè)購(gòu)并的考量以及必要性,并且能夠了解員工的憂慮,快速響應(yīng)員工的疑惑,穩(wěn)定員工的心情,如此才能使購(gòu)并過(guò)程順暢地進(jìn)行。而留才措施也同樣
17、重要,否則購(gòu)并將只是買下空殼,畢竟企業(yè)是由人所組成,故企業(yè)必須提供一些誘因,包括財(cái)務(wù)性的、工作保障等,才不會(huì)購(gòu)并后失去優(yōu)秀人才,影響以后的經(jīng)營(yíng)情況。企業(yè)間的購(gòu)并行為,其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價(jià)值,而i平鑒企業(yè)資產(chǎn)或價(jià)值的指針,除了有形的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外,載負(fù)企業(yè)智慧資產(chǎn)的人,已然繼商譽(yù)、商軒在后,成為企業(yè)最有價(jià)恒的另→項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)。從事購(gòu)并活動(dòng)的企業(yè)已深刻體會(huì),倘若無(wú)陸留節(jié)對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才,那么,所購(gòu)買下來(lái)的公司也只是空殼子一
18、個(gè)。每一家進(jìn)行購(gòu)并的企業(yè),皆希望借由購(gòu)并過(guò)程創(chuàng)造出夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)或夢(mèng)幻組合,借以幫助營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率提升或是擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù),甚至也有些公司希望透過(guò)購(gòu)并帶動(dòng)股價(jià)七揚(yáng)。但是實(shí)際購(gòu)并后所產(chǎn)生的結(jié)果,似乎和初衷競(jìng)相違背。唯有事先做好完善的規(guī)劃,謹(jǐn)慎地執(zhí)行購(gòu)并程序,合并后用心去整合兩個(gè)不同的企業(yè)文化,重視溝通的重娶性并提供激勵(lì)來(lái)留住優(yōu)秀人才,化阻力為助力,才有可能真正地享受到購(gòu)并所帶來(lái)的效益。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)如購(gòu)并較相關(guān)的企業(yè),成功的比率為36~
19、布,而購(gòu)并較不相關(guān)的企業(yè)的成功率,僅為26%。購(gòu)并規(guī)模較小的企業(yè)較購(gòu)并規(guī)模較大的企業(yè)易成功,其比率為41.5%25.0%。因?yàn)檩^相關(guān)的企業(yè),組織性質(zhì)較相近,故對(duì)被購(gòu)并組織的沖擊較小。麗規(guī)模較小的企業(yè),在組織性質(zhì)上,較無(wú)強(qiáng)烈與獨(dú)特的自我特點(diǎn),貝Ij易遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性,故易接納被購(gòu)并業(yè)者的組織性質(zhì),沖擊較小而較易融合。企業(yè)購(gòu)并雖然可能帶米諸多的好處,但購(gòu)并公司的著眼點(diǎn)常在財(cái)務(wù)方面,太過(guò)注重資產(chǎn)及股權(quán)的取得,反而低估了文化差異及文化
20、沖突對(duì)于購(gòu)并后所造成的影響程度。事實(shí)上,企業(yè)購(gòu)并直接沖擊到的就是人力資:~“1i…刷均收i化i原管理的議題,畢竟公司是由“人“所組成的。在購(gòu)并整合的過(guò)程中,難免在組織、人事、規(guī)章及政策上有所變革,此時(shí)極易造成一些人事問(wèn)題,員工必須面臨購(gòu)并后可能的裁撤,職位調(diào)動(dòng),工作內(nèi)容改變、適應(yīng)新的企業(yè)文化等。因而對(duì)員工的身心造成一定程度的負(fù)面影響。此時(shí)管理階層若不能有效妥善地處理這些人事問(wèn)題,購(gòu)并可能就無(wú)益達(dá)成預(yù)期“綜效反而可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)傷害。所以購(gòu)
21、并后的管理才是購(gòu)并成敗的關(guān)鍵所在。購(gòu)并后,兩家企業(yè)的原有員工,幾其核心能力無(wú)沾勝任未來(lái)新組織所需者將被資遺。但是留任下來(lái)的員工,有可能因?yàn)樾陆M織的工作條件不符其所需而心萌離意。尤其是,當(dāng)被并的公司其既有的薪資福利或工作條件遠(yuǎn)比購(gòu)并公司要佳時(shí),這種情形最明顯。學(xué)者們針對(duì)被購(gòu)并公司的管理者與員工進(jìn)行調(diào)查,整理出五項(xiàng)員工主要關(guān)心領(lǐng)域、認(rèn)同感的失落:原先在組織中的地位,忠誠(chéng)、認(rèn)同感、未來(lái)的期望,變得不再可信賴。2、缺乏信息且增加焦慮:關(guān)心未來(lái)工
22、作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作位置改變、生涯規(guī)劃、工作性質(zhì)改變、組織文化改變。3、留任員工產(chǎn)生妄想:員工只關(guān)心能否留任并保有現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力和JlPJl,造成了在員工間破壞性的競(jìng)爭(zhēng),并進(jìn)而損及組織目標(biāo)。4、人才流失:購(gòu)并常導(dǎo)致留任員工作量的增加,他們必須經(jīng)歷過(guò)去未經(jīng)歷過(guò)的角色模式改變,有許多人才都會(huì)投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。5、家庭影響:家庭除了面對(duì)經(jīng)濟(jì)來(lái)源、喪失,還要面臨失業(yè)在家者的情緒與J心理反應(yīng)。所以,如果公司不希望留任者的心
23、情受影響,勢(shì)必得采取必要的措施g除了避免這些被資遺的員工影響留任者的心情,公司強(qiáng)制他們自宣告日起,到真正離職日的這段期間,以休假方式不讓其再進(jìn)辦公室,就是一種防患于未然的作戰(zhàn)。此外,國(guó)內(nèi)一些外商企業(yè)會(huì)主動(dòng)提供一筆留任獎(jiǎng)金給留任員工,以安撫他們的心情,并鼓勵(lì)他們將來(lái)在組織里繼續(xù)地貢獻(xiàn)。當(dāng)然也有些學(xué)者認(rèn)為,在收購(gòu)后的人事議題方面,購(gòu)并公司對(duì)目標(biāo)公司的控制最直接而有效的控制方法,就是派員擔(dān)任被購(gòu)并公司的主管,尤其購(gòu)并公司的收購(gòu)動(dòng)機(jī)若是看重雙方
24、整合效果的發(fā)揮所產(chǎn)生的利益,則直接性的人員控制最能確保整合效果的發(fā)揮。不過(guò)若專業(yè)與管理能力不足,則可能造成負(fù)面效果,尤其會(huì)造成被購(gòu)并公司的人才快速流失。由上述的內(nèi)容中知道,在企業(yè)產(chǎn)生購(gòu)并之后,可何整合人力資管理和組織氣候的重建是購(gòu)并后整合的首要任務(wù)。這也可以從幾家成功購(gòu)并個(gè)案中,成功的將兩家企業(yè)的入力資源予以整合的行動(dòng)中未獲得答案。所以除了購(gòu)并企業(yè)要盡可能地協(xié)助被購(gòu)員工適應(yīng)新環(huán)境外,對(duì)員工而言,也應(yīng)該清楚自己未來(lái)的目標(biāo)與方向,只要設(shè)定了
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