經(jīng)營(yíng)者持股 v10

1、上海東浩外服國(guó)際物流公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者持股討論,2003年1月,東浩外服物流公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股的改革勢(shì)在必行,作為經(jīng)貿(mào)委歸屬單位，要求在2003年實(shí)行體制改革原則上必須解決一股獨(dú)大的問(wèn)題原則要求利用利益捆綁機(jī)制使經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)一致經(jīng)貿(mào)委鼓勵(lì)一級(jí)公司功能化，二級(jí)公司多元化，三級(jí)公司民營(yíng)化東浩外服物流公司作為新獨(dú)立的公司，也須在體制上、機(jī)制上和法人治理結(jié)構(gòu)上得到完善物流行業(yè)的人員流動(dòng)性較大，為了保證公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，需

2、要吸引及留住優(yōu)秀人才,,只有通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行適時(shí)適量的激勵(lì)措施，才能促進(jìn)以上目標(biāo)的實(shí)施,東浩外服物流公司要實(shí)施管理層激勵(lì)計(jì)劃，必須要考慮以下三個(gè)問(wèn)題,,在公司層面還是在子公司層面實(shí)施？選擇何種激勵(lì)形式？具體的激勵(lì)方案是什么？,從東浩外服國(guó)際物流的整體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，經(jīng)營(yíng)者持股應(yīng)當(dāng)在東浩外服國(guó)際物流公司層面進(jìn)行,東浩外服國(guó)際物流戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為集貨代、非貿(mào)和外包物流為一體的，并具有提供某些特定行業(yè)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的國(guó)際物流解決方案能力

3、的第三方物流公司。,,更有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo).戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)要求東浩外服國(guó)際物流成為集貨代、非貿(mào)和外包物流一體的第三方物流公司，如果在分公司層面實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的話，首先應(yīng)該將分公司變成為子公司由管理層控股，由于利益的驅(qū)使，容易造成各方的分割，對(duì)三位一體的資源共享協(xié)同發(fā)展不利.有利于充分利用各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng).東浩外服國(guó)際物流公司物流業(yè)務(wù)的發(fā)展需要依靠貨代及非貿(mào)業(yè)務(wù)的有力支持，從初期的客源發(fā)掘到后期的運(yùn)輸協(xié)作，都需要借助非

4、貿(mào)及貨代的力量，因此在公司層面統(tǒng)一的實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)當(dāng)更有利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成.符合公司法的規(guī)定.作為公司一級(jí)的管理層，通過(guò)MBO對(duì)其子公司（如外服報(bào)關(guān)公司）實(shí)行控股是違反公司法規(guī)定的.有利于實(shí)現(xiàn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力.東浩外服國(guó)際物流戰(zhàn)略能夠得到順利實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵成功要素就是具有很強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力，由于空運(yùn)、海運(yùn)及非貿(mào)的客戶資源存在一定的交叉及共享性，因此在公司層面實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有利于整體客戶關(guān)系管理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)以客

5、戶為中心的能力定位，為客戶提供更為全面的保證.有利于公司整體的做強(qiáng)做大.在公司層面實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)能幫助公司整體做大做強(qiáng).,根據(jù)決策權(quán)及對(duì)企業(yè)的控制力度不同，我們把對(duì)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)方式進(jìn)行了如下劃分,,,,,,其他長(zhǎng)期激勵(lì),決策權(quán),,,,MBO,,,,管理層對(duì)公司的控制力度,強(qiáng),弱,各種長(zhǎng)期激勵(lì)方式的比較,什么是管理層收購(gòu)？,管理層收購(gòu)（Management Buy Out） ：管理層收購(gòu)是指公司或母公司的管理人員利用自籌、借債

6、方式所融資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)的控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的金融工具。,2002年被人們稱為“中國(guó)并購(gòu)元年”，從四通改制到美的、春蘭等的實(shí)踐，在過(guò)去的幾年里，不少M(fèi)BO已經(jīng)在悄悄進(jìn)行。但在經(jīng)過(guò)了好幾年的遮遮掩掩，MBO突然在2002年走到前臺(tái)，成為最牽動(dòng)人們神經(jīng)的事務(wù)之一。如此聲勢(shì)浩大以至于人們紛紛預(yù)測(cè)2003年將是MBO年…——摘自《證券日?qǐng)?bào)》,中國(guó)企業(yè)實(shí)施MBO的外部條件日趨成熟,MBO,十六大

7、的方針推動(dòng),十六大提出“國(guó)退民進(jìn)”的口號(hào)，并賦予地方政府在處置國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)時(shí)更大的自主權(quán)，這也為推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組帶來(lái)了重要機(jī)會(huì)——使MBO在政策上具有可操作性。,日漸成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),成熟的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì),企業(yè)成功的實(shí)踐,更多的融資渠道,據(jù)調(diào)查，已有100多家上市公司正在積極準(zhǔn)備或者已經(jīng)推出MBO方案，其中許多企業(yè)獲得巨大成功，它們的實(shí)踐為市場(chǎng)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。,20多年的改革開(kāi)放以及中國(guó)證券市場(chǎng)十年發(fā)展，各行業(yè)造就了一批成熟企業(yè)家團(tuán)

8、隊(duì)。而且，這其中30至40歲的企業(yè)家更對(duì)MBO要求更為迫切。,中國(guó)已由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)階段，市場(chǎng)開(kāi)始充分重視企業(yè)家的作用。,新《信托法》的實(shí)施促使MBO的信托解決方案也成為融資討論的熱點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)基金涉足MBO領(lǐng)域，為MBO融資操作開(kāi)拓了新的融資渠道。,,,,,,中國(guó)上市公司實(shí)施多層級(jí)股權(quán)激勵(lì)的情況,管理層收購(gòu)在中國(guó)所面臨的困難,由于產(chǎn)權(quán)定價(jià)機(jī)制和交易機(jī)制不完善，容易發(fā)生暗箱操作，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)或集體財(cái)產(chǎn)流失或侵

9、犯其他股東權(quán)益的現(xiàn)象在管理層薪酬制度改革不到位，又缺乏配套的融資機(jī)制的情況下，勉為其難地推出管理層收購(gòu)，容易發(fā)生越權(quán)越位行為，導(dǎo)致新的窮廟富方丈現(xiàn)象管理層收購(gòu)所涉及標(biāo)的額的巨大，通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)管理層個(gè)人的支付能力。在上市公司經(jīng)理層沒(méi)有財(cái)富迅速放大的經(jīng)歷的情況下，目前國(guó)內(nèi)的融資環(huán)境又無(wú)法滿足其收購(gòu)行動(dòng)對(duì)巨額資金的需求，這樣，買家資本來(lái)源的合法性就成了一個(gè)帶根本性的大問(wèn)題。自然人持股的合法性問(wèn)題尚待探討，但可以通過(guò)信托和投資公司等方式變

10、通解決。,一個(gè)公司是否適合進(jìn)行MBO，要從以下四個(gè)方面進(jìn)行考察,適合MBO的企業(yè)迫切性排序如下：國(guó)有企業(yè)集體所有制股份制家族和私營(yíng),,,,,管理者素質(zhì)（這是最為重要的因素）,,,具有管理效率空間成本壓縮銷售增長(zhǎng),,,是否管理效率彈性大的企業(yè)消費(fèi)品等生活資料生產(chǎn)企業(yè)工業(yè)品等生產(chǎn)資料生產(chǎn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,,從以上因素分析，東浩外服國(guó)際物流公司進(jìn)行MBO應(yīng)慎重考慮,同時(shí)，任何一家公司在選擇采用何種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要考慮以下因素,

11、激勵(lì)模式是否恰當(dāng)是否符合管理層對(duì)決策權(quán)的要求是否符合管理層對(duì)收益權(quán)的要求激勵(lì)范圍是否恰當(dāng)根據(jù)我們對(duì)東浩外服物流的新的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，我們建議激勵(lì)范圍為包括主要的部門(mén)級(jí)經(jīng)理以上，人數(shù)約為30人激勵(lì)范圍也可只局限于8位公司主要管理人員激勵(lì)力度是否合適根據(jù)市場(chǎng)上其它公司的激勵(lì)情況確定相應(yīng)的激勵(lì)力度激勵(lì)時(shí)機(jī)是否適宜在改制期間，實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)，有利于長(zhǎng)期激勵(lì)制度與其他管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制

12、度安排和運(yùn)行的成本，激勵(lì)效果也較易發(fā)揮，同時(shí)也更易于為公司股東、員工所接受激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)時(shí)所需目標(biāo)的靈活性根據(jù)市場(chǎng)及公司經(jīng)營(yíng)情況的變化，給予一定的靈活性,通過(guò)以上分析，我們建議采用相對(duì)控股的MBO模式,為什么選擇MBO，而不是其它激勵(lì)方式：通過(guò)MBO，管理層擁有較大決策權(quán)，在經(jīng)營(yíng)公司上可以放開(kāi)手腳MBO激勵(lì)力度最強(qiáng)，更有利于管理層智慧和能力的發(fā)揮MBO使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)之間的利益更趨為一致，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施MBO可以幫助完成

13、產(chǎn)權(quán)多元化目標(biāo)的完成為什么選擇相對(duì)控股而不是絕對(duì)控股從目前管理層的實(shí)際情況看，實(shí)施絕對(duì)控股的融資能力有限即使公司或上層主管部門(mén)給予一定的優(yōu)惠，也很難達(dá)到絕對(duì)控股的要求,相對(duì)控股的MBO方案討論,假設(shè)情景：1.剝離出4000萬(wàn)資產(chǎn)，剩余4000萬(wàn)2.經(jīng)營(yíng)者以35％的股份相對(duì)控股，其中10％以崗位股的形式獲得3.假設(shè)參與MBO的人數(shù)為30人，平均每人33萬(wàn)4.于5年內(nèi)還清貸款,8萬(wàn),40萬(wàn),33萬(wàn),5萬(wàn),25萬(wàn),33萬(wàn),,自有

14、資金13萬(wàn),抵押貸款20萬(wàn),,全部貸款,部分貸款,建議的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制改革的實(shí)施步驟,完成組織架構(gòu)調(diào)整完成員工關(guān)系的轉(zhuǎn)移完成企業(yè)改制后的變更手續(xù)完善薪酬體系其他改制相關(guān)事宜,確定需剝離的資產(chǎn)，如倉(cāng)庫(kù)等成立另外一家獨(dú)立的企業(yè)管理剝離的資產(chǎn)，并明確由物流公司托管重新對(duì)物流公司進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),進(jìn)行MBO方案設(shè)計(jì)實(shí)施MBO改制方案,引進(jìn)合適的戰(zhàn)略合作伙伴國(guó)有股逐步退出保持管理層的相對(duì)控股,積極爭(zhēng)取上市，籌

15、集進(jìn)一步的發(fā)展資金,絕對(duì)控股的MBO方案討論,假設(shè)情景1.剝離出4000萬(wàn)資產(chǎn)，剩余4000萬(wàn)2.經(jīng)營(yíng)者以51％的股份控股，其中10％以崗位股的形式贈(zèng)與3.假設(shè)參與MBO的人數(shù)為30人，平均每人55萬(wàn)4.于5年內(nèi)還清貸款,13萬(wàn),65萬(wàn),55萬(wàn),10萬(wàn),50萬(wàn),55萬(wàn),,自有資金13萬(wàn),抵押貸款42萬(wàn),,全部貸款,部分貸款,期股方案設(shè)計(jì),假設(shè)情景：假設(shè)公司共有30位主要經(jīng)營(yíng)管理者，每位拿出10萬(wàn)元投入到企業(yè)作為

16、實(shí)股，出資后，每位經(jīng)營(yíng)者可以配得3倍（即30萬(wàn)元）期股，其中，每位經(jīng)營(yíng)者對(duì)其持有的實(shí)股享有所有權(quán)和分紅權(quán)，期股只有分紅權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)。30位經(jīng)營(yíng)管理者共出資300萬(wàn)元，加上配得的3倍期股，共持有15%的公司股份（每位經(jīng)營(yíng)者持有公司0.5%的股份），滿足期股實(shí)施的相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)（經(jīng)營(yíng)者總持股份額范圍為5％～20％）,初期投入,預(yù)期每年凈資產(chǎn)收益率,10萬(wàn)元,情況一,期股轉(zhuǎn)化實(shí)股份年限,10年,1/10=10%,10萬(wàn)元,情況二,5年,1/5

17、=20%,實(shí)際每年凈資產(chǎn)收益率,高于10%,15%,每年需要補(bǔ)出的差額現(xiàn)金,0,30*(20%-15%)-10*15%=0,10萬(wàn)元,情況三,5年,1/5=20%,10%,30*(20%-10%)-10*10%=2萬(wàn),10萬(wàn)元,情況四,3年,1/3=33.3%,15%,30*(33.3%-15%)-10*15%=4萬(wàn),崗位股（崗位分紅權(quán)）,無(wú)需購(gòu)買：崗位股不需要購(gòu)買，崗位股可以是公司通過(guò)聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)

18、勵(lì)給與員工只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，離開(kāi)該崗位時(shí)自動(dòng)失去僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股份的分紅權(quán)，并不享有股份的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股份，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作用作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)：嚴(yán)格以公司與崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提，避免了搭資本市場(chǎng)“便車”或內(nèi)部人操縱股價(jià)的弊病，可實(shí)現(xiàn)股東與核心人力資本所有者之間的長(zhǎng)期利益雙贏,崗位股（崗位分紅權(quán)）：公司對(duì)于特定管理崗位上的員工，根據(jù)崗位

19、特性或者崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán),崗位股（崗位分紅權(quán)）設(shè)計(jì),高層管理,22名中層管理,,總經(jīng)理,,黨委書(shū)記,黨委副書(shū)記,常務(wù)副總,業(yè)務(wù)副總1,業(yè)務(wù)副總2,業(yè)務(wù)副總3,業(yè)務(wù)副總4,部門(mén)級(jí)經(jīng)理1,部門(mén)級(jí)經(jīng)理N,… …,假設(shè)總股本為8000萬(wàn)股，每股10元，拿出總股本的5％用于崗位股的激勵(lì)，高層管理獲得3％（24萬(wàn)股），中層管理獲得2％（16萬(wàn)股）,

20、3萬(wàn)股,3萬(wàn)股,3萬(wàn)股,3萬(wàn)股,3萬(wàn)股,3萬(wàn)股,3萬(wàn)股,7千股,7千股,延期支付計(jì)劃,自愿、協(xié)商一致：延期支付計(jì)劃是在公司與經(jīng)營(yíng)者雙方自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂的長(zhǎng)期激勵(lì)效果：延期支付計(jì)劃可以將經(jīng)營(yíng)人員的薪酬與公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，起到長(zhǎng)期的激勵(lì)作用可以在離職后支付：在經(jīng)營(yíng)者退休或離職后再予以支付的股份，可以很好的抑制“59歲現(xiàn)象”之類的經(jīng)營(yíng)人員臨近離開(kāi)公司時(shí)，不考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為，而在在國(guó)有企業(yè)的改革中，往往與年薪制結(jié)合在一

21、起使用,延期支付計(jì)劃（Deferred Compensation Plan）：公司根據(jù)與經(jīng)營(yíng)者所簽訂的協(xié)議，將經(jīng)營(yíng)者的部分年度獎(jiǎng)金以及其他收入存入公司的延期支付賬戶，并按當(dāng)時(shí)情況折算成一定股份，然后按既定的支付時(shí)間表分期支付給經(jīng)營(yíng)者，支付的形式根據(jù)協(xié)議確定，可以是股份形式或者是支付時(shí)股份價(jià)值所對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金形式；并且，通常情況下還要凍結(jié)部分股份，直到經(jīng)營(yíng)者退休或離職后一段時(shí)間再予以支付,以某公司法人代表為例：2002年，該公司上級(jí)國(guó)有資產(chǎn)

22、經(jīng)營(yíng)公司對(duì)其所屬的公司實(shí)行年薪制與延期支付計(jì)劃向結(jié)合的激勵(lì)方式，對(duì)法人代表實(shí)行業(yè)績(jī)考核當(dāng)年該企業(yè)法人代表所應(yīng)獲得的年薪中的風(fēng)險(xiǎn)收入部分，有70%根據(jù)延期支付計(jì)劃被轉(zhuǎn)化為股份在規(guī)定的期限內(nèi)，該法人代表?yè)碛羞@部分股份的所有權(quán)、分紅權(quán)和增配股權(quán)，但不能把該股份進(jìn)行流通交易購(gòu)入股份的第二年，待國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司下達(dá)對(duì)該企業(yè)法人的業(yè)績(jī)核定書(shū)的一段時(shí)期后，可以將上一年風(fēng)險(xiǎn)收入總額的30%所對(duì)應(yīng)的股份返還給企業(yè)法人同樣的，第三年也返還30%剩