企業(yè)集團資金控制

1、企業(yè)集團資金控制企業(yè)集團資金控制資金控制是企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金存量和流量進行的控制。它貫穿于集團及其成員企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面和全部過程。在企業(yè)集團這個關系復雜的多級法人聯(lián)合體中，資金控制是企業(yè)集團財務控制的核心。企業(yè)集團只有從戰(zhàn)略的高度強化對資金的管理，才能對企業(yè)集團中各個成員企業(yè)的資源進行有效的配置，使資金能夠用在最需要的地方，才能為實現(xiàn)企業(yè)集團總體發(fā)展目標提供足夠的資金保證，發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)集團資金控制的原則企業(yè)集團資金控制的原則一、企業(yè)集團資金控制的目標一、企業(yè)集團資金控制的目標資金是企業(yè)發(fā)展的“血液”，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本要素。資金的流動，既是企業(yè)經(jīng)濟活動得以實現(xiàn)的前提，又是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的最終實現(xiàn)形式。良好的資金循環(huán)決定了企業(yè)能否健康發(fā)展。資金均衡、有效流動是企業(yè)集團資金控制的目標。資金均衡是指資金的流入等于資金的流出。當企業(yè)需要資金流出時，要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會造成資金周轉(zhuǎn)困難

3、，輕者導致經(jīng)營受損，重者導致企業(yè)破產(chǎn)；當企業(yè)產(chǎn)生資金流入時，除了維持企業(yè)日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資機會，減少閑置。但是，在實際工作中，企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，資金控制的目的是使資金在不均衡中實現(xiàn)相對均衡。有效流動是指資金在其運動過程中不斷增值。通過資金的集中管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金的使用效率，將資金用于最需要的地方，使資金在可控范圍內(nèi)快速流動，減少資金的沉淀，節(jié)約集團資金

4、使用等。它們兩者互為條件，其中：均衡是有效的基礎，沒有均衡便不可能達到有效；而有效是均衡的主導，也是企業(yè)長期均衡的保證。只有實現(xiàn)了資金均衡、有效流動，才能保證企業(yè)集團經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。由于企業(yè)環(huán)境復雜多變，特別是企業(yè)集團，其業(yè)務的多樣性、地域的差異性、組織結構和產(chǎn)權結構的復雜性，決定了企業(yè)集團資金流動變得難以準確地預測和控制，因而如何使企業(yè)集團資金在時間上和空間上繼起和并存，在整體上實現(xiàn)均衡和有效流動，就成為集團財務控制的關鍵點。二、

5、企業(yè)集團資金控制的原則二、企業(yè)集團資金控制的原則企業(yè)集團存在的最大優(yōu)勢就是資源的整體配置。如何有效配置資金，這是集團資金控制中應考慮的問題。通常在資金配置中應堅持下列原則：（一）集中性原則（一）集中性原則從目前企業(yè)集團資金管理存在的問題來看，很大程度上都是由財權分散造是.在很多情況下，盈利水平高的項目往往資金占用時間長、變現(xiàn)能力弱、風險也大。而盈利水平較低的項目往往資金占用時間短、變現(xiàn)能力強、風險也小。所以，企業(yè)集團要處理好資金使用中的

6、矛盾，堅持效益性原則，必須建立在保證滿足成員企業(yè)日常經(jīng)營活動所需資金的基礎上，不能一味追求高效益，影響資金的變現(xiàn)能力，加大企業(yè)風險。第二節(jié)第二節(jié)企業(yè)集團資金控制的模式企業(yè)集團資金控制的模式一、企業(yè)集團資金控制的模式一、企業(yè)集團資金控制的模式企業(yè)集團資金集中控制的目的就是靈活、有效地調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金的流向，協(xié)調(diào)各成員企業(yè)間的資金矛盾，盤活企業(yè)集團有限的資金，防止發(fā)生支付危機，保證資金流動的均衡性和有效性，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略。但不同的企業(yè)

7、集團資金控制模式，對整個集團的經(jīng)營活動和財務活動的效率會產(chǎn)生不同的影響。企業(yè)集團資金控制大致可分為五種模式。（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式，是指集團成員企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團財務部門，各成員企業(yè)不單獨設立賬戶，一切現(xiàn)金支出都通過集團財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在集團公司的經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有助于實現(xiàn)集團及成員企業(yè)全面收支的平衡，提高資金使用效率，減少資金沉淀，控制現(xiàn)金流

8、出。但不利于調(diào)動各成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。（二）撥付備用金模式（二）撥付備用金模式撥付備用金模式，是指集團公司在規(guī)定的期限統(tǒng)一撥付給成員企業(yè)一定數(shù)額的貨幣資金備其使用。各成員企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷，以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，集團成員企業(yè)有一定的現(xiàn)金支配權，成員企業(yè)在集團公司規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準內(nèi)，可以對撥付備用金的使用行使決策權。

9、在這種模式下，集團各成員企業(yè)仍然不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍然要通過集團財務部門審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超出范圍及超過開支標準的現(xiàn)金支出必須經(jīng)過集團經(jīng)營者或其授權的代表批準。（三）財務結算中心模式（三）財務結算中心模式財務結算中心一般設立于集團母公司財務部門內(nèi)，是具體負責辦理集團成員企業(yè)之間的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的資金管理機構。各成員企業(yè)在財務結算中心開立賬戶，其現(xiàn)金收入存入賬戶，由結算中心集中管理。成員企業(yè)所需資