順馳集團企業(yè)文化手冊ppt版(335)頁

1、順馳集團企業(yè)文化手冊,,-,2,挑戰(zhàn)自我 實現跨越——集團戰(zhàn)略思考及把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標體系,張桂宗,-,3,1、把對核心價值觀的堅定信仰、偏執(zhí)變成行動 把核心價值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→變成滿意 的結果2、戰(zhàn)略是一個企業(yè)為在競爭中取得可持續(xù)優(yōu)勢所必須采取的 行動，是持續(xù)性行動，持續(xù)性的戰(zhàn)略思考是創(chuàng)造獨特價值 的

2、源頭性行動，是戰(zhàn)略執(zhí)行源動力3、戰(zhàn)略思考決定方向和希望，決定資源配置，決定每個人每 一天的時間和精力的安排，決定每個人、每一天的行動,一、為什么要思考戰(zhàn)略,,-,4,二、評價2002年總裁戰(zhàn)略性行動的失誤,1、用一年一度的工作安排代替了戰(zhàn)略思考，在1—3季度集團 工作中用于2003年的戰(zhàn)略儲備性安排在分量上明顯偏少。 進入第三季度，加大了項目安排的力度，但因為入手較晚， 到年底所有項目基本上沒有可選擇和比較的

3、余地2、對各公司迅速成長的快速反應能力、操作水平、創(chuàng)新與創(chuàng) 造的潛能、對核心價值觀所激發(fā)的追求超越的驅動力缺乏 深度理解；對金融、資金、資本支持的可得性估計不足， 特別是對我們企業(yè)多年積累潛能的釋放估計不足；對城市、 行業(yè)的發(fā)展研究理解不透，對更高目標的跨越，勇氣和信 心都顯得不足,,-,5,二、評價2002年總裁戰(zhàn)略性行動的失誤,3、戰(zhàn)略思考基本停留在集團的層面，對各公司的戰(zhàn)略思考推動 不多，力

4、度不夠4、對領導團隊的選拔培養(yǎng)沒有更好地支持戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行， 過于重視項目和資金，重視對操作結果的考核，對戰(zhàn)略思考 和戰(zhàn)略執(zhí)行中最有活力的要素—“把合適的人放在合適的崗 位上”缺乏主導性的推動5、習慣于推動 “事”、溝通“事”、服務“事”，對用核心價值觀 凝聚領導團隊和員工的激情、勇氣、挑戰(zhàn)、變革、再造、創(chuàng) 新、超越、沿著把“核心價值觀——變成戰(zhàn)略思考——變成 戰(zhàn)略執(zhí)行——變成滿意結果的主

5、線，思考的少，行動的更 少。”,,-,6,三、對未來三年的思考——我們希望在未來三年中變成什么樣的企業(yè),NO.1 ：做成中國房地產行業(yè)中的第一MARKET LEADER:市場的領導者 在區(qū)域市場中擁有絕對領先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導、重新定位市場、在全國房地產行業(yè)中擁有絕對的發(fā)言權FOCUS：聚焦,,-,7,NO.1：做成中國房地產行業(yè)中的第一,銷售規(guī)模100億（2003年50億、2004年70億、2005

6、年100億）、項目利潤20億銷售凈利率提高到10%，開發(fā)領域和連鎖經營互相支持、互相促進，實現價值轉化與增加，形成唯一獨特的發(fā)展模式,并不完全的對照表,-,8,MARKET LEADER: 市場領導者在區(qū)域市場中擁有絕對領先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導、重新定位市場、在全國房地產行業(yè)中擁有絕對的發(fā)言權,是投資者最滿意的地方：為投資者（股東）貢獻高額、持續(xù)的回報是客戶最滿意的地方：理解目標客戶，貼近目標客戶，實現客戶價值

7、，保持并增加客戶價值,-,9,MARKET LEADER: 市場領導者在區(qū)域市場中擁有絕對領先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導、重新定位市場、在全國房地產行業(yè)中擁有絕對的發(fā)言權,是合作者（土地和資金的供應商、分包商、價值鏈中的一切合作者）最滿意的地方: 是多贏的合作是員工最滿意的地方：擁有一支能夠領導市場的團隊,-,10,FOCUS ：聚焦,聚焦于天津、北京、環(huán)渤海經濟圈特定區(qū)域以及我們下決心要進入的新的城市聚焦于聚焦戰(zhàn)略

8、的管理體系聚焦于商業(yè)模式聚焦于核心能力： 把核心價值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→滿意的結果,-,11,四、為什么這樣思考戰(zhàn)略,理解企業(yè)理解城市理解行業(yè)理解宏觀形勢,,-,12,(一)理解企業(yè)：我們是務實的理想主義者,夢想、野心、永不滿足的挑戰(zhàn)精神，已使我們把歷史上一個又一個的挑戰(zhàn)變成了現實，我們的行動綱領來源于我們對核心價值的堅定信仰、對信念的偏執(zhí)與狂熱、更來源于對實踐的總結，我們已經與眾不同，還有勇氣和夢想要更

9、加與眾不同聚焦戰(zhàn)略的管理體系使我們對核心價值觀的理解和對戰(zhàn)略思考的執(zhí)行更理性、更具有操作性，使高目標有了執(zhí)行的工具快速反應能力和產品創(chuàng)新使我們能夠影響和引導市場，影響項目所在區(qū)域市場，甚至重新定位市場。在同行業(yè)中我們有很強的銷售能力，歷史上的絕大多數項目，在開發(fā)一年后都能實現零庫存,-,13,(一)理解企業(yè)：我們是務實的理想主義者,市場口碑、客戶口碑、政府口碑、合作者口碑具有巨大附加值空間。（客戶推薦和重復購買；政府愿意提供更多的項

10、目；更多的戰(zhàn)略合作伙伴有合作意向）金融界強烈的合作愿望，會有更多的金融產品和合作方式可供選擇，企業(yè)上市會得到更大的資金支持我們具有較強的資源整合能力，有能力取得項目，有能力配置項目，也有能力組織戰(zhàn)略合作伙伴的資源實施項目，歷史上資金沒有成為瓶頸，未來一、兩年內，項目和資金也都不會成為瓶頸我們有能力進入天津、北京之外，環(huán)渤海區(qū)域內或其他的城市,-,14,8. 歷史上我們操作的所有項目，基本上都取得了突破性 業(yè)績，帶來了企業(yè)快速

11、成長，同時也付出了巨大代價， 留下許多思考。今年以來，最好的實踐共享已使我們對 項目的理解、對客戶的理解、對成本可控空間的理解， 有了不可同日而語的深度與細化。提高操作水平和利潤 率水平、把銷售凈利率提高到10%已經不僅僅是對高目 標的認同，而是深度思考9. 我們有能力控制風險，當前最大的風險在于能否正確判 斷項目（對商業(yè)模式的理解），能否使項目在全集團有 一個合理布局，能否理解目標客戶和高水

12、平操作項目， 因此風險是可控的,(一)理解企業(yè)：我們是務實的理想主義者,-,15,(二)理解城市,房地產行業(yè)面臨的城市經濟和城市建設是政府主導型的，土地供應，規(guī)劃調整，成本構成，目標客戶市場的形成，金融政策都受政府行為的直接制約，理解城市必須首先理解政府行動與政策的變化,-,16,(二)理解城市,城市經濟功能布局的調整、城市改造和基礎設施建設 （地鐵、道路、河流）會對周邊區(qū)域的土地開發(fā)帶來巨大拉動。 未來三年內土地儲備的主線

13、是從政府手里拿到項目： 1、與土地交易中心合作，推動促成選中地塊的招標及掛牌 拍賣 2、與地鐵公司合作，研究地塊沿線及節(jié)點地塊的開發(fā)模式 3、瞄準海河改造 4、配合政府基礎設施建設（如路橋建設、四環(huán)路建設、新的 經濟區(qū)的建設）等提出新的合作方案 5、與郊區(qū)縣政府合作建設專題小區(qū) 6、安居辦及建委投資公司的合作,-,17,(二)理解城市,土地獲取方式的變化和土地高成本運行，會對開發(fā)商的

14、操作水平、操作能力提出完全不同的要求直接從工業(yè)企業(yè)或開發(fā)企業(yè)轉讓項目，應充分考慮土地變性和規(guī)劃的風險2003年隨著海河改造和地鐵一號線建設，市政府計劃拆遷危陋平房200萬平米，2004-2005年每年的拆遷量不會低于100萬平米，這是巨大的市場動力四環(huán)路建設即將進入政府立項，環(huán)外大宗土地和新市場的形成值得關注工業(yè)化和第三產業(yè)發(fā)展是城市經濟的主流，工業(yè)房地產和商用物業(yè)房地產，隨著產業(yè)結構的調整，會有很大的余地和空間，不能成為我們的

15、空白點,-,18,(二)理解城市,北京市場是我們新的戰(zhàn)略重點，北京昌平區(qū)政府的中心城區(qū)東移和城市鐵路建設所及百善鎮(zhèn)的地產開發(fā)和北京市綠化帶工程是首創(chuàng)順馳關注的要點之一開發(fā)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的趨勢明顯，對于我們來講，跨區(qū)域發(fā)展最重要的是對于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周邊地區(qū)的其他城市如：石家莊、濟南等省會城市和中等城市進入相對容易，這些城市與濱海新區(qū)有一定程度的相似性。因此，作為集團戰(zhàn)略布局的新的選擇要有新的行動開發(fā)企業(yè)的品牌和在

16、一個城市中的品牌增加值對企業(yè)發(fā)展的貢獻越來越重要,-,19,(三)理解行業(yè),房地產行業(yè)強烈的地域性、不可移動性、客戶對原住區(qū)的依戀等因素，使得住宅產品難以在整個市場流通互補，因此區(qū)域布局十分必要。一個城市的主流開發(fā)商應該是所有的客戶都有可能選擇到其合適的產品購房是大多數客戶一生中最大的投資、是使用周期最長的投資、最充滿希冀又小心翼翼的投資，既希望自己的房子比別人好，又對開發(fā)商充滿恐懼，因此做成行業(yè)第一，追求產品差異化，從各方面都會贏

17、得更多的客戶,-,20,(三)理解行業(yè),購房是客戶選擇的永久居住方式，永久居住的人口會相應帶來商業(yè)、金融、文化、餐飲、服務、健康的消費，也會帶來相應的投資者住宅產業(yè)越來越伴隨教育、旅游、健康等產品的共同投資和互相拉動購買期房和對供應商、分包商的延期支付，使現金→現金的商業(yè)模式能獲得高額的投資回報房地產行業(yè)沒有三角債和被拖欠的風險,-,21,(三)理解行業(yè),操作環(huán)節(jié)不可控因素多，土地出讓、方案、前期手續(xù)繁雜；供應鏈環(huán)節(jié)多，外包

18、環(huán)節(jié)多，需要開發(fā)商具有很強的資源整合能力沒有核心技術不可能形成絕對的技術優(yōu)勢，產品創(chuàng)新不僅僅是技術創(chuàng)新，更重要的是對于項目的理解，對于目標客戶的理解，產品設計的差異化空間的把握，技術組織的優(yōu)化，流程再造，操作環(huán)節(jié)的細化，特別重要的是對于項目的綜合把握能力物業(yè)管理越來越重要，隨著行業(yè)競爭的加劇，物業(yè)管理對于建立和維系企業(yè)的品牌，控制客戶資源的支持作用越來越大。,-,22,（四）理解宏觀形勢,中國房地產真正市場化的發(fā)展只有十幾年，在

19、天津不超過10年，目前全國城鎮(zhèn)人均居住面積21M2，如達到25M2,需要10年的供應期，天津人均居住面積15M2，達到25M2需要20年左右時間人口的自然增長，城市化進程的加快，改善居住條件的需求，住房的自然拆舊等因素，會使住宅需求的旺盛期延長天津GDP總量與北京、上海之比為1：1.55：2.69；人均GDP為1：1.27：1.85；GDP增長速度高于北京、上海，人均可支配收入與單套住宅價格比明顯低于北京、上海，而上海、北京住宅

20、消費總量及平均價格分別是天津的3倍和2倍；天津住宅總量2000年達到600萬平方米，近十年累計銷售總量是北京、上海的1/2，因此天津不論是住宅總量還是平均價格都有較大的增長空間，未來幾年內銷售總量達到1000萬平方米有潛在的需求勢能,-,23,（四）理解宏觀形勢,天津經濟格局在調整，正在從原來的北方重工業(yè)和化工生產基地轉向現代化國際型港口大都市，現代物流業(yè)、倉儲業(yè)、服務業(yè)、運輸業(yè)、輕工業(yè)、高科技產業(yè)的迅猛發(fā)展為天津的經濟注入了活力。天津

21、將成為中國乃至東南亞地區(qū)的生產和加工中心天津房地產市場發(fā)展環(huán)境優(yōu)越，政府、金融、危改、房改支持力龐大，目前天津的房地產市場正處在上海、北京90年代初的水平，將迎來飛速發(fā)展的階段,-,24,五、2002年的戰(zhàn)略行動和2003年的戰(zhàn)略思考 對未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻和需要研究的問題,對未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻幾點建議和體會需要研究的問題,,-,25,（一）對未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻,1、2002年集團完成12億銷售額，1.22億元項目利潤

22、， 并留給2003年20億正在進入銷售期的庫存，平均增 長率70%，這是一個既有較高增長率，又有持續(xù)發(fā) 展后勁的結果。2、2003年可進入開發(fā)程序的項目儲備170萬平方米， 可為當年貢獻銷售額30億元，可為2004年貢獻銷售 面積138萬平方米，50億元銷售額，可為2005年貢 獻銷售面積143萬平方米，銷售額54億元，貢獻期可 持續(xù)至2008年。,-

23、,26,（一）對未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻,3、2002年的幾個重要樓盤和太陽城的大盤操作，改變了 集團的市場定位、企業(yè)形象、企業(yè)能力和區(qū)域布局4、高目標把最好的實踐共享和資源整合變成了一種渴望， 戰(zhàn)略性土地儲備變成了自下而上發(fā)動的行動5、戰(zhàn)略行動的結果證明了核心價值觀是“對”的感覺，更 在思考與實踐中總結了行動綱領和把核心價值觀→變 成戰(zhàn)略思考→變成戰(zhàn)略行動→變成滿意的結果的思考 模式,-,2

24、7,（二）幾點建議和體會,1、戰(zhàn)略思考至少要提出兩年以上的高目標和行動方案，因 為明年的事情80%以上由今年的戰(zhàn)略行動決定，后年的 事情50%由今年的戰(zhàn)略行動決定。2、高目標應該有多“高”？應該是把看似不可能的事變成現實，2002年沒有實現16.5億，不是目標提的太高，而是提的太晚，2002年高目標的廣泛支持、共識、堅持并貫徹到底，整合資源與力量等各方面都沒有障礙，最大的問題是可銷售項目少，區(qū)域布局不合理。2

25、003年的高目標，10月份提出后，最大的瓶頸還是項目與布局，經過兩個月的聚焦性行動，目前缺口已經不大，估計一季度可以全部解決。因此，2003年的高目標是完全可以把看似不可能的事情變?yōu)楝F實的。,-,28,（二）幾點建議和體會,3、對未來3年和2004年的戰(zhàn)略思考決定2003年做什么， 2003年如果因為高目標壓力大，而忽視對2004年的戰(zhàn)略 思考，將會重復發(fā)生問題。4、各公司的戰(zhàn)略思考對集團的推動比集團思考指導各

26、公司更 重要，更有價值。集團戰(zhàn)略思考 （指導、推動）各公司 戰(zhàn)略思考 （指導、推動）部門及員工戰(zhàn)略思考。5、戰(zhàn)略預算批準解決差距的措施，土地成本應該進入運營預 算，戰(zhàn)略預算的核心是批準土地儲備的資金成本，資金最 優(yōu)化配置、人力配置、人力費用、時間和精力的分配。,,,,,-,29,（三）需要研究的問題,1、土地儲備是戰(zhàn)略思考的最重要組成部分，但不是全部， 提高利潤率戰(zhàn)

27、略越來越重要，2003年、2004年需要對 提高利潤率戰(zhàn)略提出高目標并用高目標激勵解決差距的 措施。2、高目標改變思維方式，改變行為方式，最重要的是改變 思維方式，踮著腳尖摘桃子是跳一跳，摸房頂需要搬梯 子，登月計劃需要造宇宙飛船。大規(guī)模的土地儲備需要 與金融、政府、合作企業(yè)采用新的合作方式，提高利潤 率戰(zhàn)略更要思考新的措施，關鍵是要“想”。3、當前的戰(zhàn)略瓶

28、頸是如何把最合適的人放到最合適的崗位。,-,30,六、2004年戰(zhàn)略目標,集團全年實現項目利潤15億元，較2003年同比增長50%完成銷售面積190萬平米、實現銷售額近70億元 集團2003年開工的項目及現有的土地儲備能夠為2004年貢獻銷售面積138萬平米、銷售額50億元，尚存在缺口面積50萬平米、銷售額20億元。這些工作將在2003年度中逐步落實。同時集團現有的土地儲備能夠為2005年貢獻銷售面積143萬平米、銷售額5

29、4億元。,,-,31,七、2003年戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略執(zhí)行 如何支持2004年戰(zhàn)略,2003年戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標實現的可行性分析實現2003年戰(zhàn)略目標支持2004年戰(zhàn)略思考 應解決的差距,,-,32,2003年戰(zhàn)略目標,集團全年實現項目利潤10 億元：開發(fā)項目實現銷售額55 億元，實現銷售回款52億元；連鎖經營及代理銷售實現銷售額8500 萬元,-,33,戰(zhàn)略目標實現的可行性分析,集團2002年竣工面積24.4

30、萬平米，新開工項目64萬平方米，在為2002年當年貢獻了12億元銷售額的同時，也為2003年貢獻了大量現實、可銷售的庫存。截至2002年底，集團庫存面積為56萬平方米，按照目前的預計售價計算的庫存價值為20億元，分別占2003年全年目標的40%以上，同時可以為2003年直接貢獻銷售毛利將近6億元。2002年集團對于土地儲備工作的強勢推動，使集團在2002年內基本上落實了實現2003年度目標的項目儲備及相關資源。,-,34,實現2003年

31、戰(zhàn)略目標支持2004年戰(zhàn)略思考應解決的差距,提高利潤率水平是工作的重中之重解決2004年及未來三年的土地儲備 差距,-,35,提高利潤率水平是工作的重中之重,從2002年的經營情況分析，集團開發(fā)業(yè)務的毛利率水平、銷售凈利率水平較同行業(yè)相比還存在很大差距。 原因： ⑴ 缺乏對項目和產品差異化深度理解和綜合把握能 ⑵ 速度和效率比較低，形成了不可用資金沉積量過大 ⑶ 成本結構不合理 ⑷ 成本浪費

32、,-,36,提高利潤率水平是工作的重中之重,2003年的利潤率戰(zhàn)略目標，銷售凈利潤率提高了5％（由原來的5％提高到10％），目前看有一倍的差距。 解決差距的措施： 1、把利潤率戰(zhàn)略的思考變成一個持續(xù)過程，利潤率戰(zhàn)略凝聚所有操 作環(huán)節(jié)，每一個部門和每一個人的工作應聚焦到提高利潤率上來 2、建立利潤率戰(zhàn)略考核指標體系，作為管理會議的第一重要考核 指標，作為薪酬體系的第一指標 3、利用規(guī)模

33、優(yōu)勢和最好實踐共享降低和控制成本 4、深度理解從現金---現金的商業(yè)模式，在速度和效率中取得利潤 5、有效利用合理的金融工具,-,37,2、解決2004年及未來三年的土地儲備差距,戰(zhàn)略思考中所提出2004年擬開發(fā)項目需要在2003年全部落實，實現2003年目標項目差距也要在2003年解決，增長戰(zhàn)略的核心目標是要安排可實質進入開發(fā)操作和銷售程序的項目。措施：⑴ 理解區(qū)域、城市中未來的目標客戶市場，著眼于未來的土地增值

34、⑵ 集團總體布局合理使風險可控⑶ 增長戰(zhàn)略與利潤率戰(zhàn)略的綜合把握，增長戰(zhàn)略只有通過利潤率戰(zhàn)略才 能最終實現價值⑷ 增加在天津市場中的絕對量，降低天津市場份額在集團總量中的比例， 組織專門工作班子研究天津以外的城市⑸ 集團和各公司強勢組織和推動⑹ 尋求和探索新的合作方式和融資方式,-,38,八、把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標體系,,,,,,,財務方面,客戶方面,流程方面,學習與成長,戰(zhàn) 略,,,,,,,,,,-,39,

35、,集團2003年考核指標,-,40,集團2003年考核指標,-,41,集團2003年考核指標,-,42,集團2003年考核指標,-,43,謝 謝 大 家 ！,-,44,我們的行動綱領,-,45,一、統(tǒng)一的行動綱領重要而急切緊迫,1、公司的快速發(fā)展和宏偉目標使人才、領導人、管理等成為我們發(fā)展的瓶頸。我們需要在短時間內迅速成長，短時間內迅速提高，才有可能完成2003年的目標。 我們需要一個共同的行動綱領統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動。

36、2、我們要做一個信念驅動的公司，而不是一個規(guī)定驅動的公司，我們需要對共同的信念的偏執(zhí)。,-,46,3、我們要保證我們的大致方向是正確的，保證我們都在朝一個方向跑，戰(zhàn)略思考要成為持續(xù)的過程和習慣。4、用聚焦戰(zhàn)略的管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略使我們有了共同的語言、共同的理解、共同的思考體系、共同的重點、共同的行動指南5、行動綱領把核心價值觀、戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯系明晰表達，把它們整合為一個整體，打造全新的組織,-,47,6、讓行動綱領有很強的

37、可操作性，讓行動綱領促進和改變我們今天正在做的事7、我們的行動綱領是對我們8年來的實踐的總結、提煉、系統(tǒng)化；飽含著全體員工的心血、努力、智慧和思考，需要我們把它化為行動，在行動中再思考、再進一步提煉和修正,-,48,二、思考 行動,你是誰,你會干什么 你想干什么,你怎么干,你想要的結果,,,,1、個人應該干什么,-,49,2、優(yōu)秀的企業(yè)應該干什么,企業(yè)文化,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,期望的結果,,,,-,50,3、我們在干什么,核心價值觀

38、,能取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,聚焦戰(zhàn)略的管理體系,,股東滿意,客戶滿意,高效的流程,員工滿意,,,,-,51,三、行動 深度思考 行動,1、核心價值觀①核心價值觀使我們與眾不同②我們的核心價值觀③我們知道我們需要什么樣的文化和氛圍④對核心價值觀的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,-,52,2、戰(zhàn)略思考①對企業(yè)、行業(yè)、環(huán)境的深刻理解②競爭戰(zhàn)略的四要素③戰(zhàn)略思考是面對現實的分析，是各種 理論和實踐、直覺、悟性、智慧、

39、洞 察力和創(chuàng)造力的綜合④戰(zhàn)略思考是持續(xù)的、持之以恒的過程,-,53,①用聚焦戰(zhàn)略的管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略②聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個方面③聚焦戰(zhàn)略管理體系的四條主線④聚焦戰(zhàn)略管理體系的五個關鍵,3、聚焦戰(zhàn)略管理體系,-,54,4、期望的結果①知道期望的結果是什么很重要②我們期望的結果是什么③期望的結果的四要素,-,55,四、我們的行動綱領,-,56,,-,57,以結果為導向,——我們期望的結果,-,

40、58,一、知道期望的結果是什么很重要二、期望的結果是什么三、期望的結果的四要素,以結果為導向——我們期望的結果,-,59,一、知道期望的結果是什么很重要,1、不知道期望的結果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪兒,忙忙碌碌，不知道想要什么2、企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的戰(zhàn)略思考，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行如果不支持期望的結果，則企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的戰(zhàn)略思考，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行就沒有意義3、期望的結果是你想要什么企業(yè)的核心價值觀、戰(zhàn)略思考

41、、戰(zhàn)略執(zhí)行是你如何得到你想要的結果,-,60,4、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ?核心價值觀+戰(zhàn)略思考+戰(zhàn)略執(zhí)行)×結果,-,61,二、我們期望的結果是什么,1、股東價值最大化，是企業(yè)存在和發(fā)展終極目標2、股東價值最大化需要滿意的客戶購買企業(yè)的產品和服務，需要企業(yè)有很強的能力為客戶創(chuàng)造價值，需要滿意的員工貢獻智慧和努力。企業(yè)要長期發(fā)展，也必須在員工滿意、企業(yè)能力、客戶滿意方面取得成功,-,62,3、期望的結果的四個方面,,,企業(yè),員工,

42、股東,客戶,聚焦內部,聚焦外部,-,63,4、我們期望的結果的四個方面的關系,股東滿意,客戶滿意,企業(yè)能力,員工滿意,,,,,,,需要,驅動力,,,5、期望的結果應該是共贏，是共同的成功,-,64,三、期望的結果的四要素,1、期望的結果是平衡的，共贏的2、期望的結果是戰(zhàn)略的3、期望的結果是可持續(xù)的4、期望的結果是無私的，支持全局的,-,65,1、期望的結果是平衡的、共贏的,①期望的結果應該是在股東、客戶、企業(yè)能力、員工四方面都成功

43、，忽略任何一個方面的結果都是災難性的②平衡并不等同于相同，應根據具體情況分配資源、精力及行動在四個方面,-,66,2、期望的結果是戰(zhàn)略的,①企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指明公司的方向，明確公司應該聚焦在什么上②戰(zhàn)略選擇你的目標市場，你的目標客戶，你給目標客戶提供的價值法則，客戶結果應該聚焦在給目標客戶提供的價值法則上③戰(zhàn)略需要你的流程明確、高效、需要為客戶創(chuàng)造價值法則的重點環(huán)節(jié)突出，企業(yè)能力應與此一致④戰(zhàn)略需要企業(yè)達成企業(yè)的終極目

44、標：股東價值最大化,-,67,3、期望的結果應該是可持續(xù)的,①平衡短期結果和長期結果，不為了短期利益犧牲長期利益②應該明確期望的長期結果是什么？期望的近期結果是什么？③知道期望的結果四方面之間的因果關系和驅動關系,-,68,4、期望的結果應該是無私的、支持全局的,①實現個人、部門或公司的目標，應該支持其他人、其他部門、其他公司的目標達成，與其他人、其他部門、其他公司應緊密配合②期望的結果應創(chuàng)造合力，使整體大于各部分相加之和,-,6

45、9,,-,70,對信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,-,71,一、核心價值觀是我們的核心競爭力 （使我們與眾不同）二、我們的核心價值觀三、我們需要的文化和氛圍 （對核心價值觀的闡釋）四、對核心價值觀的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,對信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,-,72,一、核心價值觀是我們的核心競爭力（使我們與眾不同）,1、核心價值觀是一個企業(yè)的出發(fā)點和根本，是一個企業(yè)的性格2、核心價值觀是企業(yè)的信念，是企業(yè)員工共同認同深信不疑的基本原則，

46、不需要證明和別人認可3、核心價值觀是一個企業(yè)的企業(yè)文化的靈魂4、核心價值觀把分散在不同的地方，做著不同工作的全體員工凝聚在一起5、核心價值觀是指引和鼓舞我們的力量源泉6、核心價值觀難于形成，更難于行動，無法模仿,-,73,二、我們的核心價值觀,使命般的激情信任并尊重每一個人永不滿足的挑戰(zhàn)精神鼓勵創(chuàng)新 主動變革創(chuàng)造奇跡的團隊精神共同發(fā)展 分享成功,-,74,三、我們需要的文化和氛圍（對核心價值觀的闡釋）,1、信任

47、和尊重的文化和氛圍2、創(chuàng)新變革的勇氣，挑戰(zhàn)性的激情文化3、合作共贏的文化4、重視員工發(fā)展的文化,-,75,1、信任的和尊重文化和氛圍,①信任并尊重每一個人是我們自始至終堅定不移的信念，是公司發(fā)展壯大的基礎，我們堅信付出的信任和尊重回報的必然是責任心和使命感②信任和尊重的文化和氛圍讓每一個干活的人或在某一位置上的人有絕對的權力；在明確的目標下，每一個人擁有最大限度的自由以自己的方式做事；每一個人都積極參與，積極表達自己的意見，積極

48、以創(chuàng)新的方式完成自己的使命。每一個人的潛能都得到挖掘和釋放。,-,76,③信任和尊重的文化氛圍讓每一個人都有高度的責任心，都有主人翁的心態(tài)，都對自己的工作承擔責任④信任和尊重的文化氛圍需要好的風氣和正氣，需要員工有對的感覺，正氣和對的感覺讓人們對事情的判斷、問題的解決變得簡單和直接,-,77,2、創(chuàng)新變革的勇氣，挑戰(zhàn)性的激情文化,①永不滿足，不斷對自己提出新的要求，不斷追求高目標是我們前進和發(fā)展的動力②高目標不只是我們取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)

49、略的要求也是我們的信念③以如履薄冰、如臨深淵的心態(tài)，不斷解決我們發(fā)展中存在的問題，持續(xù)改進，不斷進步，超越自己是我們的追求，不斷超越自己，我們就會超越所有的人,-,78,④鼓勵嘗試、創(chuàng)新，允許犯錯誤，愿意交學費⑤適應環(huán)境的變化，追求高目標，需要我們有主動變革的勇氣，歡迎、甚至熱愛變革⑥使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成為可能，使高目標變?yōu)楝F實⑦在不斷創(chuàng)新、變革、挑戰(zhàn)高目標的過程中，我們每一個人的專業(yè)水平、組織和管

50、理能力、學習能力得到持續(xù)的提高和進步，企業(yè)的核心能力不斷形成和加強,-,79,3、合作共贏的文化,①我們知道我們每一個人，每一個人所在的團隊，每一個公司，我們與合作者之間，大家的利益是一致的，大家的利益是捆綁在一起的，大家休戚相關、榮辱與共，所以我們追求多贏和共同的成功②精誠合作，互相支持，互相學習的感覺、氛圍讓我們能達成一個人或部分人不能達成的事業(yè)，讓我們每一個人能感覺和體會到團隊比自我強大③只有通過團隊精神和合作，我們才可能達成

51、高目標，創(chuàng)造奇跡,-,80,④最好的實踐共享使我們作為團隊互相學習，共同進步⑤虛擬組織是跨部門合作、交流、學習的好辦法，它促進資源共享，促進最好的實踐共享⑥我們盡可能使我們的公司架構扁平，盡可能減少管理層級，盡可能讓團隊發(fā)揮作用⑦我們盡可能的獎勵團隊，通過獎勵團隊鼓勵團隊合作和團隊精神⑧團隊精神、合作共贏需要我們有開放的心態(tài)，站的高看的遠,-,81,4、重視員工發(fā)展的企業(yè)文化,①滿意的員工是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點和源動力②我們希望員

52、工感覺到理解和關懷，我們希望員工滿意，我們知道每一個人其實更在乎發(fā)展：能力的提高、收入的增長、機會的增多，只有員工發(fā)展了，他才會滿意，所以我們需要重視員工發(fā)展的文化③我們重視員工發(fā)展，不是僅僅培訓他，教他怎么做，告訴他怎么做，我們是要給他提供機會讓他嘗試，提供舞臺讓他施展，提供沃土讓他成長，讓他有機會努力，有機會學習，在努力和學習的過程中發(fā)展,-,82,④我們讓員工滿意，不是讓所有的員工滿意，我們重視員工的發(fā)展，不是所有的人都能發(fā)展，

53、只有那些認同和執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的人，愿意激情投入，有責任心和使命感的人才能得到發(fā)展，那些不認同企業(yè)核心價值觀、沒有責任心的人一定要讓他離開,-,83,⑤我們盡可能自己培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的人才和領導人，盡可能為企業(yè)內部的員工提供更多的發(fā)展機會⑥我們希望每一個人都有危機感，都能感覺到非人際關系的工作壓力，都能快速行動、持續(xù)進步⑦我們希望員工能在精神和物質兩方面的需要都能得到滿足，希望員工在這里能有自豪感和成就感,-,84,四、對核心價

54、值觀的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,1、對核心價值觀的堅定信仰2、對核心價值觀的偏執(zhí)和執(zhí)行3、對違反核心價值觀的人和事的零容忍4、把不符合核心價值觀的人清除出去，讓我們擁有一支有共同信念的隊伍5、把核心價值觀貫徹在每一個人的一言一行、一舉一動中，把核心價值觀溶化在每一個人的血液里6、把核心價值觀體現在戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略執(zhí)行和期望的結果中，溶入公司的聚焦戰(zhàn)略的管理體系和考核獎懲體系的所有行動中,-,85,,-,86,戰(zhàn)略思考：選對方向,-,87,一

55、、對戰(zhàn)略的理解二、為什么要制定戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略制定依據四、戰(zhàn)略思考線索,戰(zhàn)略思考：選對方向,-,88,一、對戰(zhàn)略的理解,1、戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是一個企業(yè)為在競爭中取得可持續(xù)的優(yōu)勢所采取的行動戰(zhàn)略是一個企業(yè)創(chuàng)造獨特價值的行動戰(zhàn)略是你想干什么、在哪兒干、誰干、怎么干戰(zhàn)略是面對現實的分析，對各種理論和實踐的綜合，是包括直覺、悟性、智慧、洞察力和創(chuàng)造性的思考，是一個企業(yè)的方向和希望,-,89,2、競爭戰(zhàn)略的四要素制定目標如何實現目標的

56、措施和途徑競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性,-,90,二、為什么要制定戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略決定公司的方向2、戰(zhàn)略決定做什么，不做什么3、戰(zhàn)略整合各種行動，團結振作整個公司4、戰(zhàn)略決定今天干什么5、戰(zhàn)略決定事情的輕重緩急6、戰(zhàn)略影響和決定資源配置,-,91,,,,今天,明天,,,,,差距,,,戰(zhàn)略目標,1、持續(xù)改進（利潤率戰(zhàn)略） ①提高管理水平 ②提高操作水平 ③經營預算,2、戰(zhàn)略措施（收入增長戰(zhàn)略） ①找出差距

57、 ②彌補差距的措施 ③措施的落實 人力資源 戰(zhàn)略預算 財務資源,,-,92,,,,今天干什么輕重緩急,明天的目標,,,,,差距,,,,措施,,改進,,,-,93,戰(zhàn)略影響和決定資源配置,,,戰(zhàn)略（3－5年）,,,1、翻譯為考核指標體系,,,2、設定高目標,,,3、確定戰(zhàn)略措施和所需資源,,,4、分配財務和人才資源,,全面預算管理（經營預算和戰(zhàn)略預算）（1年）,,梯級向下的過程,-,94,三、

58、戰(zhàn)略制定依據,1、對企業(yè)的理解 ①企業(yè)的核心價值觀（核心競爭力） ②企業(yè)的資源：人力資源和財務資源 ③企業(yè)的核心能力：聚焦戰(zhàn)略的管理 體系,-,95,2、對行業(yè)的理解 ①行業(yè)的現狀、特點和變化的關鍵驅 動力 ②行業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展趨勢,-,96,3、對宏觀形勢和周圍環(huán)境的理解 ①對宏觀形勢的分析、預測和把握 ②對周圍環(huán)境變化保持敏感 ③對機會的把握和風險的評估,-,97,四

59、、戰(zhàn)略思考線索,1、戰(zhàn)略不需要嚴密和精確，是思考后的綜合，是 大致的方向，是有遠見的判斷2、戰(zhàn)略要關注公司發(fā)展的驅動力和終極目標3、戰(zhàn)略就是選擇，要了解盡可能多的可能性①關鍵選擇可能決定公司的生與死②選擇干什么③選擇不干什么，有時候選擇不干什么比干什么還要重要,-,98,4、戰(zhàn)略思考要敢于冒風險 ①戰(zhàn)略要考慮公司能承受的風險 ②理解競爭環(huán)境可以減少風險，但它 永遠不能消除風險 ③敢冒風險才能成為贏者,-,

60、99,5、戰(zhàn)略給公司定位 ①差異化還是低價 ②成本驅動還是客戶價值驅動,-,100,6、你真的要進入一個新的行業(yè)嗎？①為什么要考慮新的行業(yè)？多元化？ 降低風險？有利可圖？ ②你了解和理解你想要進入的行業(yè)嗎？③好的行業(yè)贏的可能性大，但你真的合適嗎？,-,101,7、你的戰(zhàn)略是不是獨一無二的8、你的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造價值？如何創(chuàng)造價值？9、尋找和把握機會，抓住機會前再問一下自己真的是機會嗎？10、盡

61、量影響周圍的環(huán)境，影響市場，影響人們對你的態(tài)度，增加人們對你的信心11、盡可能多的尋求結盟和合作，尋求雙贏和多贏12、檢查可持續(xù)性,-,102,,-,103,戰(zhàn)略執(zhí)行:聚焦戰(zhàn)略管理體系,-,104,第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個方面第三部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的五條主線第四部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的六個關鍵,戰(zhàn)略執(zhí)行：聚焦戰(zhàn)略管理體系,-,105,第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略

62、執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點思考,-,106,一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要,1、戰(zhàn)略執(zhí)行是形成管理體系和創(chuàng)造公司價值的最重要因素2、太多數公司的失敗—估計70％以上—真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行的不好3、少于10％的有效戰(zhàn)略被成功的執(zhí)行,-,107,二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難,1、戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的困難 ①快速變化的形勢和環(huán)境 ②組織扁平

63、化，高度分權的管理 ③人才、知識、品牌、企業(yè)文化等無形 資產成為最重要的競爭優(yōu)勢之源,-,108,,,,,2、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,理解障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略,人的障礙只有25％的經理的獎勵與戰(zhàn)略相聯系,管理障礙85％高層管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時,資源障礙60％的企業(yè)沒有把預算和戰(zhàn)略相聯系,-,109,3、戰(zhàn)略在不斷發(fā)生變化，而戰(zhàn)略考核的工具卻跟不上變化的步伐

64、①財務考核是滯后的指標，只反映結果，過去行為的后果②只用財務指標考核會引起為了短期業(yè)績 而犧牲長期利益的短期行為,-,110,1、為執(zhí)行戰(zhàn)略，我們需要共同的語言，共同的理解，共同的重點，共同的思考體系，共同的行動指南,三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略,-,111,2、聚焦戰(zhàn)略管理體系把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖和考核指標體系，使我們有了共同的語言，使對戰(zhàn)略共同的理解成為可能，聚焦戰(zhàn)略管理體系給我們提供了共同的思考體系。我們選定的目標

65、市場、目標客戶及給目標客戶提供的價值法則，創(chuàng)造價值的重點流程，我們需要的戰(zhàn)略能力和企業(yè)文化使我們有了共同的重點。集團公司、每個公司、每個部門、每個人的戰(zhàn)略地圖和考核指標體系使我們有了行動指南，在這個行動指南下，每一個人都可以以創(chuàng)新的方式行動。,-,112,3、聚焦戰(zhàn)略管理體系聚焦戰(zhàn)略，強調整合，強調溝通，強調參與，強調員工創(chuàng)新，強調主動變革，強調獎勵與戰(zhàn)略相聯系，和我們的核心價值觀相一致。,-,113,1、為什么要重視核心價值觀：核心價

66、值 觀是企業(yè)文化的靈魂，而文化和氛圍 是戰(zhàn)略的起點和驅動力2、把核心價值觀貫穿在整個戰(zhàn)略思考和 戰(zhàn)略執(zhí)行的全部過程和行動中,四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點思考,-,114,3、聚焦戰(zhàn)略管理體系把所有的資源整合和聚焦于戰(zhàn)略，取得整體大于部分相加之和的效果，取得整體最優(yōu)化的效果，取得突破性的業(yè)績,4、把所有的資源聚焦于戰(zhàn)略，要求我們必須有一個正確的戰(zhàn)略，所以要根據形勢和環(huán)境的變化和戰(zhàn)略執(zhí)行情況不斷修正和調整、改變戰(zhàn)

67、略，使我們在正確的軌道上,-,115,5、聚焦戰(zhàn)略管理體系不是一個自上而 下的命令和指揮，而是一個自上而 下的溝通，要用戰(zhàn)略地圖和考核指 標體系溝通戰(zhàn)略6、以戰(zhàn)略地圖為基礎建立考核指標體 系，考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況7、考核指標體系來自戰(zhàn)略，真實反映 公司的戰(zhàn)略，是理解和執(zhí)行戰(zhàn)略， 推動變革的核心和關鍵,-,116,8、人重要還是結果重要9、過程重要還是結果重要

68、,-,117,第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個方面,一、把戰(zhàn)略翻譯成戰(zhàn)略地圖—理解和溝通戰(zhàn)略二、把戰(zhàn)略翻譯為成考核指標體系—進一步理 解和溝通戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略地圖和考核指標體系的四個方面,-,118,一、把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖—理解和溝通戰(zhàn)略,1、我們需要一個描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的框架如果我們不能描述戰(zhàn)略，我們就不能理解戰(zhàn)略如果我們不能理解戰(zhàn)略，我們就不能執(zhí)行戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略管理體系需要我們必須首先建立一個描述和管理戰(zhàn)略的框架