陽光100置業(yè)集團有限公司營銷體系績效管理方案(32)頁

1、陽光100置業(yè)集團有限公司營銷體系績效管理方案,,目 錄,一、問題總結(jié)及方案設(shè)計思路二、績效管理方案內(nèi)容三、工作成果,通過管理診斷，明確陽光100營銷體系在績效管理方面的主要問題,簡單移植的績效管理策略戰(zhàn)略導向性、針對性不強,1,部分業(yè)績考核指標設(shè)計不盡合理，未能得到有效評估,2,績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導向,3,員工的晉升、培訓等工作開展缺少依據(jù),4,針對管理診斷出的問題，分別采取如下解決思路,解決思路,問題,,,,

2、簡單移植的績效管理策略戰(zhàn)略導向性、針對性不強,通過引入平衡記分卡（BSC）， 從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展角度將企業(yè)戰(zhàn)略目標實施有效分解,通過績效溝通的過程，通過上下級的充分溝通，使員工的工作目標及努力方向得到明確和有效改進，,通過考核ＫＰＩ指標，結(jié)合能力指標、態(tài)度指標形成績效考核數(shù)據(jù)，為員工的晉升、培訓提供依據(jù),部分業(yè)績考核指標設(shè)計不盡合理，未能得到有效評估,通過提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）， 建立衡量個人（部門）工作業(yè)績的科

3、學的標準,績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導向,員工的晉升、培訓等工作開展缺少依據(jù),,,,,正略鈞策項目組對營銷中心層面及各崗位指標設(shè)計進行了深入的分析,,,各部門崗位,,營銷中心層面,考核指標設(shè)計,營銷中心層面考核內(nèi)容從哪些方面對公司戰(zhàn)略形成支撐？是否反映了公司所關(guān)注的關(guān)鍵產(chǎn)出？公司的目標是否有效分解到各個部門？……,部門目標是否有效分解到每個崗位？關(guān)鍵產(chǎn)出是否有反映？態(tài)度、能力指標是否有針對性？……,此次，正略鈞策

4、設(shè)計的營銷體系績效管理方案基于以下三個目的,,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),績效管理體系起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用,通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高營銷管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)營銷組織整體工作方法和工作績效的提升。,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、傭金獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。,,,成為管

5、理者的有效管理手段,有效激勵,,目 錄,一、問題總結(jié)及方案設(shè)計思路二、績效管理方案內(nèi)容三、工作成果,垂直營銷體系的績效考核指標體系參考集團總體績效方案的構(gòu)成設(shè)計,,營銷中心層面平衡記分卡為結(jié)合崗位職責、階段性重點工作等制定不同崗位的考核指標奠定了基礎(chǔ),內(nèi)容關(guān)鍵,首先明確該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容；通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點。這些關(guān)鍵點是績效評估重點評估

6、的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來,對于定量指標列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于定性指標設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)標準,將確定的KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定每項獲得滿分的標準結(jié)果；評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度,每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人,KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便

7、于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出定量指標評估的內(nèi)容,關(guān)鍵績效指標評估體系建立包含有四大標準步驟，即確定關(guān)鍵績效指標、設(shè)計定量定性指標評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程,基于平衡記分卡的KPI指標分解體系，首先對營銷體系情況了解、分析，梳理出營銷中心層面關(guān)鍵績效指標,然后針對崗位特點設(shè)計關(guān)鍵績效考核指標,,,,,,,評價分數(shù),0,,,,,,,,,通過確定不同的計算公式影響分數(shù)變

8、化的幅度,超過努力值的封頂分數(shù)為12分,低于基準值的分數(shù)為0,基準值,挑戰(zhàn)值,,通過確定基準值、努力值影響分數(shù)變化的區(qū)間,,當實際完成值 努力值時，考核得分 ＝ 12； 或當 挑戰(zhàn)值>實際完成值 > 努力值時， 考核得分 ＝10＋（2×(實際完成值－努力值) /(挑戰(zhàn)值－努力值)）當基準值 <實際完成值 < 努力值時，考核得分 按照給出的不同線性計算公式得出。,具體的考核辦法為：,

9、對于大部分定量的KPI均設(shè)立基準值、努力值、挑戰(zhàn)值三個考核標準，達到努力值即得滿分，超過努力值將依據(jù)不同考核指標情況再獲得兩分額外獎勵或按照新的計算公式得出分數(shù)，考核標準同考核分數(shù)的對應(yīng)關(guān)系如下圖所示：,12,10,定量KPI的示意,,努力值,,,定量KPI考核舉例,,俱樂部經(jīng)理考核指標舉例,,,,,定性KPI一般選取主要評價要素（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、全面性、有效性等要素）去衡量，并分別對每個指標描述出優(yōu)秀、良好、合格、需改進四個

10、檔次,舉例,,,能力態(tài)度指標評分方法,考核期限以季度和年度考核兩種方式進行，綜合定量和定性KPI指標最終給出績效考核系數(shù),崗位季度績效考核系數(shù)＝KPI加權(quán)平均得分對應(yīng)的績效考核區(qū)間：,崗位年度績效考核系數(shù)＝KPI得分與能力態(tài)度指標得分加權(quán)平均后所對應(yīng)的績效考核區(qū)間：,注：各項目營銷體系和營銷中心部門經(jīng)理以下人員的考核結(jié)果按照評為“優(yōu)”的不大于參評總?cè)?數(shù)的15％，評為“需改進”的不小于參評總?cè)藬?shù)的10％的分布標準進行強制排列,

11、,一線銷售部門的績效考核體系在原有末位淘汰制的基礎(chǔ)上，增加了團隊建設(shè)、客戶關(guān)系管理等關(guān)注部門長期發(fā)展后勁、培育可持續(xù)銷售核心能力等定性考核指標,根據(jù)銷售人員每個賽季銷售任務(wù)完成情況,確定銷售人員的工資發(fā)放比例及傭金計提比例:,銷售副總監(jiān)、置業(yè)顧問的賽季綜合考評參照崗位KPI指標體系，考核結(jié)果用于賽季末傭金發(fā)放額調(diào)整；銷售總監(jiān)，副總監(jiān)，置業(yè)顧問綜合定性、定量KPI，能力態(tài)度指標得出最終的年度績效考評結(jié)果，用于職業(yè)發(fā)展，崗 位變動，

12、培訓發(fā)展等方面。,營銷體系非一線銷售崗位員工績效考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤辦法,考核結(jié)果影響年度績效獎金,設(shè)定獎金系數(shù)，規(guī)定季度銷售業(yè)績與績效獎金分配的系數(shù)關(guān)系：,部門經(jīng)理季度績效獎金發(fā)放額＝績效目標獎金×部門績效考核系數(shù)×獎金系數(shù)＋超額獎金,部門員工季度績效獎金發(fā)放額＝績效目標獎金×部門績效考核系數(shù)×獎金系數(shù)×員工績效考核系數(shù)＋超額獎金,考核結(jié)果影響季度績效獎金,組織機構(gòu)方面，正略鈞策建

13、議營銷中心辦公室對營銷體系的績效管理工作進行全面領(lǐng)導和管理考核關(guān)系，項目營銷體系的績效考核工作請項目公司人力資源部協(xié)助辦理,負責評估人員,最終決策人,指導人,,考核組織架構(gòu),質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應(yīng)人事決定和個人改進計劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通,人事負責人,形成并匯報初步業(yè)績評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議一般為

14、直接上級,提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果,,,被評估人員,最終決策人：中心總經(jīng)理/項目營銷副總?cè)耸仑撠熑耍恨k公室或項目公司人力資源主管指導人：項目營銷副總,營銷體系部門正職負責人,最終決策人：部門負責人人事負責人：辦公室或項目公司人力資源主管指導人：部門正副職負責人,部門主管/以及關(guān)鍵崗位人員,,,被評估人,,最終決策人：部門負責人人事負責人：項目公司人力資源主管指導人：業(yè)務(wù)主管或部門副職,其他崗位,參與

15、/負責人工作內(nèi)容,直接領(lǐng)導人收集用以計算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù),直接領(lǐng)導人填寫相應(yīng)的季度、年度崗位業(yè)績考評表,直接領(lǐng)導人（主持會議）、人事負責人（支持與監(jiān)督）、間接領(lǐng)導人、其他有關(guān)人員（必要時）會議聽取直接領(lǐng)導人的考評意見；研究決定對被考核人的評估結(jié)果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差人員的處理方案,從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、決策反饋,間接領(lǐng)導

16、人提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法安排有關(guān)人員的培訓、安排新員工的招聘、改進考評體系、安排整體人力資源計劃等,,,更新考評檔案,要求考評人提交考評計劃安排,匯總考核結(jié)果,季度績效考核流程示意,辦公室/項目公司人力資源部,被考評人,存檔,考評人,,完成本季度考評工作計劃,信息提供方,提供定量指標考評所需數(shù)據(jù),KPI評分,提供KPI考評所用的定性指標報告,就績效考評成績與被考評人溝通,向被考評人公布各

17、自考評成績,考評意見反饋,獎金發(fā)放管理流程,是否合格,是,否,部門負責人審批,被考評人績效考評成績,,季度考工作總結(jié),進行季度考評工作總結(jié),,,更新考評檔案,組織績效管理開展動員會,要求考評人提交考評計劃安排,匯總考核結(jié)果,制定員工晉升發(fā)展方案,制定下年度員工培訓方案,年度績效考核流程示意,被考評人,,存檔,考評人,,完成考評工作計劃,信息提供方,提供定量指標考評所需數(shù)據(jù),KPI評分,提供KPI考評所用的定性報告,提供年度工作

18、報告,工作計劃完成情況評分,完成被考評人工作能力態(tài)度考評,就考評成績與被考評人溝通,就考評成績、個人發(fā)展、級別調(diào)整與各被考評人溝通,提出對績效考評、個人發(fā)展的意見,部門負責人審批,考評是否合格,是,否,行政工資級別調(diào)整流程,年度培訓計劃制定流程,被考評人績效考評成績,獎金發(fā)放管理流程,辦公室/項目公司人力資源部,最終決策人,人事負責人,指導人,被考核人,負責就考核結(jié)果與被考核人一對一溝通交流，指出被考核人的強項和不足之處，提

19、出改進計劃，并聽取被考核人對考核結(jié)果的評價意見以及對直接領(lǐng)導的看法這種溝通是最終決策人進行人力資源管理的最主要手段之一,負責獎懲措施與改進計劃實施情況的跟蹤檢查。對于未實施的改進計劃，人事負責人有義務(wù)進行提示；對提示之后仍然沒有行動的，將建議暫停其職務(wù)工作保證考核結(jié)果的有效性及公正性,直接負責考核決策的執(zhí)行負責協(xié)助被考核人改進計劃的實施。對被考核人改進計劃的實施進度（不是結(jié)果）負有直接責任指導下屬業(yè)務(wù)改進,

20、必須執(zhí)行考核決策中對其業(yè)績改進的相關(guān)決定可與間接領(lǐng)導人進行直接溝通，把自己對工作以及人際關(guān)系等方面的看法同間接領(lǐng)導展開面對面交流。對考核結(jié)果不滿可以進行投訴，在投訴處理過程期間對考核結(jié)果仍須無條件執(zhí)行確?？己斯_、公正、公平,考核結(jié)果的決策反饋工作是業(yè)績改進的關(guān)鍵,工作內(nèi)容,目的,正略鈞策建議將考核結(jié)果同時應(yīng)用于崗位變動、崗位工資調(diào)整和員工培訓等方面,考核結(jié)果應(yīng)用于員工崗位工資級別的調(diào)整,考核結(jié)果應(yīng)用于員工工作崗位的調(diào)整示意,需改

21、進,合格,良好,優(yōu)秀,需改進,合格,良好,優(yōu)秀,能 力 態(tài) 度,關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標,考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓,營銷中心辦公室統(tǒng)一整理全體員工能力態(tài)度的考核結(jié)果，結(jié)合員工績效改進計劃表中員工的培訓計劃需求，與相關(guān)部門一起制定系統(tǒng)培訓方案，達到開發(fā)、挖掘員工能力的目的。,,,,,考核結(jié)果的爭議的處理程序,三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴重不滿,員工,十日內(nèi)對申訴材料進行審核處理,隔級主管,審查申訴材料提出初步意見提交營銷中心領(lǐng)導,營銷中心辦