谷歌公司績(jī)效管理案例分析(2014.11.18.2)

1、,績(jī)效管理案例分析——以Google公司為例,2014.11.18,作者：Winnie Yip,目錄,世界500強(qiáng)——Google知識(shí)點(diǎn)回顧績(jī)效管理案例分析——以Google公司為例Google公司簡(jiǎn)介Google人力資源部門(mén)簡(jiǎn)介Google的績(jī)效管理制度,162,2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng),① 銷(xiāo)售收入② 企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)必須具有較高的透明度③ 獨(dú)立的公司治理④ 統(tǒng)一按美元進(jìn)行排序⑤ 必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)申報(bào)相關(guān)資料

2、,《財(cái)富》世界500強(qiáng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn),,,,目錄,世界500強(qiáng)——Google知識(shí)點(diǎn)回顧績(jī)效管理案例分析——以Google公司為例Google公司簡(jiǎn)介Google人力資源部門(mén)簡(jiǎn)介Google的績(jī)效管理制度,知識(shí)點(diǎn)回顧,第七章 績(jī)效管理 績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理的基本流程 績(jī)效考核的方法交替排序法目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)360度績(jī)效評(píng)估,[1] 鄒艷春. 人力資源管理：理論與實(shí)務(wù)[M]. 北京

3、：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014,績(jī)效管理是指在管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。,績(jī)效管理的概念,知識(shí)點(diǎn)回顧,第七章 績(jī)效管理 績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理的基本流程 績(jī)效考核的方法交替排序法目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)360度績(jī)效評(píng)估,績(jī)效管理的基本流程,知識(shí)點(diǎn)回顧,第七章 績(jī)效管理 績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理的基本流程 績(jī)效考核的方法交替排序法目標(biāo)管

4、理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)360度績(jī)效評(píng)估,直接排序法 交替排序法 配對(duì)排序法 強(qiáng)制正態(tài)分布法 圖尺度評(píng)價(jià)法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 關(guān)鍵事件法 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 360度績(jī)效評(píng)估 平衡計(jì)分卡,績(jī)效考核的方法,直接排序法 交替排序法 配對(duì)排序法 強(qiáng)制正態(tài)分布法 圖尺度評(píng)價(jià)法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 關(guān)鍵事件法 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 360度績(jī)效評(píng)估 平衡計(jì)分卡,績(jī)效考核的方法,交替排序法,交替排序法（al

5、ternative ranking method）是根據(jù)績(jī)效考評(píng)要素，將員工從績(jī)效最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)序列值來(lái)計(jì)算得分的一種考評(píng)方法。從員工中挑選出最好和最差的。,√ 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單實(shí)用，考評(píng)結(jié)果一目了然。× 缺點(diǎn)：容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易被接受。,交替排序法,目標(biāo)管理（MBO）,“目標(biāo)管理（management by objective）”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Dru

6、cker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)

7、價(jià)和獎(jiǎng)懲。,√ 優(yōu)點(diǎn)：形成激勵(lì) | 有效管理 | 明確任務(wù) | 自我管理 | 控制有效× 缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo) | 目標(biāo)設(shè)置困難 | 無(wú)法權(quán)變,制定目標(biāo)的七個(gè)步驟,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicator，KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是

8、企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。,√ 優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 提出了客戶價(jià)值理念； 有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。×缺點(diǎn)：KPI指標(biāo)比較難界定； KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式； KPI并不是對(duì)所有崗位都適用。,戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)

9、骨圖方式示例,360度績(jī)效評(píng)估,360度績(jī)效評(píng)估是指從員工自己、上級(jí)、直接下屬、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效。1.自我評(píng)價(jià)2.同事的評(píng)價(jià)3.下屬的評(píng)價(jià)4.客戶的評(píng)價(jià)5.主管的評(píng)價(jià)6.多主管、矩陣式的評(píng)價(jià),√ 優(yōu)點(diǎn)：讓受評(píng)者了解自己| 結(jié)果更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可 | 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通互動(dòng)× 缺點(diǎn)：考核成本高 | 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑 | 考核培訓(xùn)工作難度大,目錄,世界500強(qiáng)——Google

10、知識(shí)點(diǎn)回顧績(jī)效管理案例分析——以Google公司為例Google公司簡(jiǎn)介Google人力資源部門(mén)簡(jiǎn)介Google的績(jī)效管理制度,績(jī)效管理的基本流程,,Google公司（英語(yǔ)：Google Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來(lái)自于AdWords等廣告服務(wù)。,公司簡(jiǎn)介,（來(lái)源：中文維基百科）,,Google

11、公司（英語(yǔ)：Google Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來(lái)自于AdWords等廣告服務(wù)。,,Google公司（英語(yǔ)：Google Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來(lái)自于AdWor

12、ds等廣告服務(wù)。,,Google公司（英語(yǔ)：Google Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來(lái)自于AdWords等廣告服務(wù)。,,成立時(shí)間1998創(chuàng)始人拉里·佩奇和塞吉·布林注冊(cè)日期1998 年 9 月 4 日公開(kāi)上市首日 (NASDAQ)2004 年 8 月 19 日總部

13、1600 Amphitheatre ParkwayMountain ViewCA 94043,Google 大事記,,企業(yè)愿景,Google的十大信條,以用戶為中心，其他一切自然水到渠成 專心將一件事做到極致 越快越好 網(wǎng)絡(luò)上也講民主 信息隨時(shí)隨地可得 賺錢(qián)不必作惡 信息無(wú)極限 信息需求無(wú)國(guó)界 認(rèn)真不在著裝 追求無(wú)止境,企業(yè)使命,Google的使命在于整合全球信息，使人人都能訪問(wèn)并從中受益。Google’

14、s mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.,,企業(yè)文化,創(chuàng)意休息時(shí)間愚人節(jié)玩笑和復(fù)活節(jié)彩蛋看重能力勝于經(jīng)驗(yàn)吸納有各種各樣的興趣和愛(ài)好的人才內(nèi)部溝通扁平化人員自由流動(dòng),,拉里·佩奇 (Larry Page) 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官,埃里克·施密特 (E

15、ric E. Schmidt) 董事會(huì)執(zhí)行主席,塞吉·布林 (Sergey Brin) 聯(lián)合創(chuàng)始人,來(lái)源： Google,執(zhí)行官,高管團(tuán)隊(duì),績(jī)效管理的基本流程,,企業(yè)戰(zhàn)略,,,,績(jī)效管理的基本流程,,谷歌的人力資源部門(mén)（HR Department）被稱為“人員運(yùn)營(yíng)部門(mén)（People Operation）”，管理著谷歌55,030名員工，谷歌員工將此稱為POPS。,拉斯洛·巴克 (Laszlo

16、Bock)高級(jí)副總裁，主管人力運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)招兵買(mǎi)馬負(fù)責(zé)谷歌所有事務(wù)的經(jīng)常性測(cè)量和基于數(shù)據(jù)追求生產(chǎn)率核心是一個(gè)員工數(shù)據(jù)追蹤程序密切關(guān)注員工對(duì)公司的福利看法,谷歌將其人力資源部門(mén)稱為People Operations（簡(jiǎn)稱POPS）,,氧氣項(xiàng)目人力資源實(shí)驗(yàn)室人才保留算法人才管理預(yù)測(cè)模型人才多樣性管理高效招聘算法優(yōu)秀人才的絕對(duì)值工作環(huán)境設(shè)計(jì)對(duì)部門(mén)合作影響提升發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)機(jī)制用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)服而非脅迫員工接受,谷歌人HRM的

17、10大模式,,Google在職位分析中主要使用問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。,工作分析,谷歌的績(jī)效實(shí)施（目標(biāo)管理）方法——,績(jī)效實(shí)施,OKR 全稱是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果” (Objectives and Key Results)。當(dāng)谷歌創(chuàng)辦不到一年時(shí)，一位名叫 Joh

18、n-Doerr 的投資人，把 OKR 制度引入了谷歌，這種英特爾發(fā)明的制度，在谷歌一直沿用至今。去年（2013年），谷歌風(fēng)投公司的合伙人克羅(Rick-Klau)曾用一個(gè)多小時(shí)對(duì)外介紹了谷歌的考核制度，這讓我們有機(jī)會(huì)近距離了解。,OKR簡(jiǎn)介,OKR是一種精密?chē)?yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度，所有員工每個(gè)季度的考核評(píng)分通過(guò)員工資料庫(kù)對(duì)內(nèi)公開(kāi)（包括CEO的OKR），是部門(mén)任務(wù)協(xié)作的一個(gè)手段。 注意，OKR實(shí)際上并不是一種績(jī)效考核制度

19、，而是一種目標(biāo)管理方法。,OKR簡(jiǎn)介,谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進(jìn)行，首先在每一個(gè) OKR 中，所有員工必須設(shè)立目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)，由幾個(gè)重要的可測(cè)量的指標(biāo)體現(xiàn)，不能是空洞目標(biāo)。另外，谷歌在公司層面設(shè)立了 OKR 目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面，均設(shè)立目標(biāo)，這一目標(biāo)系統(tǒng)，使得公司在正軌上運(yùn)行。,OKR簡(jiǎn)介,,標(biāo)準(zhǔn)流程公司目標(biāo)↓員工會(huì)議 部門(mén)目標(biāo) 一對(duì)一溝通↓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)↓

20、個(gè)人目標(biāo),,1.一對(duì)一的交流，即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開(kāi)始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。2.全公司的meeting，以team的形式進(jìn)行，各team的learder參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評(píng)估。,,,標(biāo)準(zhǔn)的OKR周期,,,,,在金融危機(jī)中谷歌尋求擴(kuò)大營(yíng)收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了

21、如圖中的“關(guān)鍵結(jié)果”，如：發(fā)布“Monetize”按鍵，發(fā)布3個(gè)營(yíng)收方案比較哪個(gè)對(duì)營(yíng)收增長(zhǎng)促進(jìn)最大等。,,又如要增加網(wǎng)站流量，會(huì)設(shè)定對(duì)應(yīng)找個(gè)目標(biāo)的“關(guān)鍵結(jié)果”。,,后來(lái)博客信譽(yù)降低，又發(fā)布了對(duì)應(yīng)的“關(guān)鍵結(jié)果”。,,季度末對(duì)結(jié)果打分。1和0分別表示完全完成和完全沒(méi)有進(jìn)展。,在每個(gè)季度末期，谷歌將會(huì)對(duì) OKR 考核實(shí)施打分，分值從 0 到 1.0。一般的分值為 0.6、0.7，如果獲得一分，則表明目標(biāo)太簡(jiǎn)單，如果分值低于 0.4，則員工需要

22、反省哪里做錯(cuò)了。,,評(píng)分通查只花幾分鐘，在這個(gè)環(huán)節(jié)耗費(fèi)太多的時(shí)間沒(méi)有必要。,,公開(kāi)對(duì)公司的OKR評(píng)分公司季度會(huì)議對(duì)上一季度的OKRs評(píng)分讓OKR的擁有者解釋分?jǐn)?shù)，解釋對(duì)下一季度的調(diào)整設(shè)定這一季度的OKRs,公開(kāi)地對(duì)公司的OKR進(jìn)行評(píng)分。,,經(jīng)理需要收集并了解員工的OKR。下面是一個(gè)郵件截圖，一位產(chǎn)品經(jīng)理催促手下員工遞交OKR打分。,里面Jonathan Rosenberg說(shuō)有9名員工還沒(méi)有把他們的OKRs放在Moma上面，下面是

23、9名沒(méi)有交個(gè)人OKR的員工的名單。,,,,OKR是幫助公司全體員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)并進(jìn)行考核的方法。類似于國(guó)內(nèi)的KPI。但也有KPI和OKR對(duì)比顯示，OKR或KPI都不是對(duì)所有的崗位適合。對(duì)更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證指標(biāo)完成，KPI會(huì)比OKR更適合。,OKR總結(jié),,在公司、團(tuán)隊(duì)、管理、普通員工設(shè)立不同層面的OKR目標(biāo)，在每個(gè)季度員工接受多個(gè)OKR考評(píng)，這些考評(píng)的“關(guān)鍵結(jié)果”均是特定的、可測(cè)量的目標(biāo)。打分

24、在0-1分，太高和太低都不好。太高意味著目標(biāo)太簡(jiǎn)單，如果低于0.4，則可能會(huì)認(rèn)為員工在工作上出現(xiàn)了問(wèn)題。 季度OKR評(píng)分只要幾分鐘，每個(gè)人都能在員工資料庫(kù)中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調(diào)一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評(píng)分在谷歌并不作為晉升依據(jù)，只為了解幫助了解項(xiàng)目完成進(jìn)度。,OKR總結(jié),,績(jī)效考核,谷歌每年都會(huì)做兩次正式的focalreview——這由自評(píng)和他評(píng)（peer

25、reviews）兩部分構(gòu)成：自評(píng)要求填寫(xiě)個(gè)人自上次review之后的主要成就與貢獻(xiàn)、個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)及代提升項(xiàng)；他評(píng)要求選出（往往上級(jí)指派部分）3-8個(gè)與自己相熟的人，內(nèi)容與自評(píng)類似，只是要求peers對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行相對(duì)排序，以方便獎(jiǎng)金發(fā)放。,,OKR與KPI的對(duì)比,KPI 理論上是必須嚴(yán)格按照 SMART 標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測(cè)量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，有些事情值得去做，但在做出

26、來(lái)一部分之前無(wú)法測(cè)量因此無(wú)法制訂目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問(wèn) 題了。比較保守的做法就是這項(xiàng) KPI 先不寫(xiě)，或者寫(xiě)一個(gè)很低的目標(biāo)值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕見(jiàn)。百度有些團(tuán)隊(duì)常常到季度末才完成 KPI 制訂的工作，那時(shí)候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當(dāng)然能夠讓 KPI 都處于基本達(dá)成狀態(tài)。,,KPI 還有一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是為了完成可測(cè)量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的不可測(cè)量愿景正好

27、相反。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們希望用戶更喜歡使用我 們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無(wú)法測(cè)量，所以把 PV 寫(xiě)進(jìn)了 KPI 里面。（我在百度時(shí)確實(shí)大家都還不懂 NPS 或 DAU 這樣的先進(jìn)理念，只會(huì)用 PV 來(lái)測(cè)量一切。）但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上來(lái)完成，結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI 指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了。,OKR與KPI的對(duì)比,,大家如此應(yīng)付 KPI 是因?yàn)?KPI 跟績(jī)效考核掛鉤。

28、如果 KPI 達(dá)不到那就會(huì)影響?yīng)劷?，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門(mén)的 KPI 完成了。,OKR與KPI的對(duì)比,,OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績(jī)效考核分離，把績(jī)效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國(guó)公司的 360 度評(píng)價(jià)）來(lái)做。然后它強(qiáng)調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫(xiě)了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行 Key

29、Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰(shuí)都能看得出來(lái)，自然你做了也只有壞處沒(méi)有好處。既然 Key Result 只是用來(lái)服務(wù)于 Objective 的，那就沒(méi)必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過(guò)程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。,OKR與KPI的對(duì)比,,,,Review之后會(huì)有相應(yīng)的薪資、獎(jiǎng)金調(diào)整機(jī)制。Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的

30、幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。,績(jī)效回報(bào),,決定獎(jiǎng)金額度的，在于項(xiàng)目的重要程度：獎(jiǎng)金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項(xiàng)目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個(gè)非常小并且在其他人看來(lái)是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無(wú)實(shí)際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎(jiǎng)金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項(xiàng)目

31、重要程度的？也是”peer-review——其中有一條，要求同事評(píng)價(jià)被評(píng)估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。,績(jī)效回報(bào),,配合每個(gè)季度的目標(biāo)回顧，每個(gè)季度末，公司會(huì)將每一個(gè)項(xiàng)目向所有員工公示。貼上每個(gè)人的名字、照片。在這種高強(qiáng)度“曝光”機(jī)制下，谷歌的員工必然十分投入。,績(jī)效回報(bào),,Google績(jī)效管理制度的總結(jié),從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行目標(biāo)管理能夠激勵(lì)員工的積極性；OKR與績(jī)效考核分離，使員工不以結(jié)果為目的工作，而盡可能讓自己有更大