【目標(biāo)管理法考核工具】目標(biāo)管理法及其應(yīng)用

1、目標(biāo)管理法及其應(yīng)用,學(xué)習(xí)目標(biāo),了解目標(biāo)管理法的產(chǎn)生和發(fā)展過(guò)程掌握目標(biāo)管理法的基本內(nèi)容；學(xué)會(huì)運(yùn)用目標(biāo)管理法的基本思想和操作流程；能對(duì)目標(biāo)管理法做一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，了解目標(biāo)管理法在實(shí)踐中的問(wèn)題,績(jī)效管理工具的演變,,表現(xiàn)性評(píng)價(jià),目標(biāo)管理,標(biāo)桿管理,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡,在縱向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營(yíng)的功能,表現(xiàn)性評(píng)價(jià),目標(biāo)管理,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),平衡計(jì)分卡,在橫向上不斷拓展評(píng)價(jià)內(nèi)容的范圍,愛(ài)麗絲的故事,“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”“那要看

2、你想去哪里？”貓說(shuō)?！叭ツ膬簾o(wú)所謂?！睈?ài)麗絲說(shuō)?！澳敲醋吣臈l路也就無(wú)所謂了?！必堈f(shuō)。 ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛(ài)麗絲漫游奇境記》,打保齡球的樂(lè)趣在于： 1、目標(biāo)明顯 2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的 3、立即有回饋,,,案例：聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)管理(P81),聯(lián)想集團(tuán)的考核體系圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開(kāi)，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。考核實(shí)施體系的框架包括

3、四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。,,一個(gè)崗位僅僅知道 “做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是將企業(yè)目標(biāo)具體化的過(guò)

4、程。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，而不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。,,一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作是3到4項(xiàng)；日常職責(zé)不在“目標(biāo)責(zé)任書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，為監(jiān)控和考核打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。,,設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。具體形式有幾個(gè)方面：（1）定期檢查評(píng)議。

5、（2）量化考核，細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。,,員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，占80％，根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃或考核指標(biāo)計(jì)劃，以“激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”為原則評(píng)價(jià)員工個(gè)人業(yè)績(jī)效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過(guò)程導(dǎo)向，共占20％。根據(jù)聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。,,部門總經(jīng)理對(duì)員工及

6、所屬部門的考核等級(jí)進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績(jī)效面談：告之績(jī)效結(jié)果，肯定成績(jī)，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施，挖掘員工潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果需雙方簽字認(rèn)可；員工如果對(duì)考核評(píng)定過(guò)程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎(jiǎng)金、干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。,,目標(biāo)管理法的產(chǎn)生設(shè)定目標(biāo)的五大原則SMART

7、設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟目標(biāo)管理法的特點(diǎn)目標(biāo)管理法的原則目標(biāo)管理的操作流程目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià),一、目標(biāo)管理法的產(chǎn)生,目標(biāo)管理（management by objectives，MBO）是1954年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書中提出的。德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來(lái)。優(yōu)點(diǎn)在于：以目標(biāo)給人帶來(lái)的自我控制力取代來(lái)自他人的支配式的管理控制方

8、式，從而激發(fā)人的最大潛能，把事情辦好。,目標(biāo)管理的重要性,1、目標(biāo)的好處：●目標(biāo)清晰可見(jiàn)，隨時(shí)可激發(fā)你向上努力之意愿與力量?！裰灰繕?biāo)正確，終有一天你必會(huì)成功?！駴](méi)目標(biāo)就沒(méi)有著力點(diǎn)，到頭來(lái)一事無(wú)成。2、目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實(shí)驗(yàn)）,,目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：明確而具體的目標(biāo)能夠提高績(jī)效，因?yàn)槟繕?biāo)的具體化本身就是一種內(nèi)在的推動(dòng)力；困難的目標(biāo)一旦被人接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效；有反饋比無(wú)反饋能夠帶來(lái)更高的工作績(jī)效。,,目標(biāo)管理是一個(gè)

9、過(guò)程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。,目標(biāo)管理是一個(gè)過(guò)程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。,問(wèn)題一：,目標(biāo)管理應(yīng)該由誰(shuí)推動(dòng)和執(zhí)行？,,,目標(biāo)管理的規(guī)劃與推動(dòng),●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不成功）

10、①最高管理階層的主動(dòng)引進(jìn)②主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營(yíng)者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用……）●規(guī)劃期①給員工“洗腦” 課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》②制定崗位職責(zé)、工作說(shuō)明書 課程二《工作分析》 ③制定滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度及對(duì)應(yīng)的薪酬制度 課程三《滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度》,●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門，HR或項(xiàng)目小組②先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過(guò)程中，持

11、續(xù)改善●推行方式①委托顧問(wèn)師全程指導(dǎo)②委托顧問(wèn)師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行③全部自行推行,,,問(wèn)題二：目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的難點(diǎn)和困惑有哪些？,,,,,二、設(shè)定目標(biāo)的五大原則SMART,S：(Specific) 明確性M：(Measurable) 衡量性A：(Attainable) 實(shí)現(xiàn)性R：(Relevant) 相關(guān)性T：(Time bound) 時(shí)限性,S：(Specific) 明確性,目標(biāo)要清

12、晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。,,提供示例： 例：我本月要新增月銷售額3000元。 新增銷售有很多種途徑：開(kāi)發(fā)餐飲，開(kāi)發(fā)分銷商、擴(kuò)大品項(xiàng)等。 修改：本月30日前，我要通過(guò)對(duì)某某區(qū)域的掃街，拜訪餐飲客戶80家，其中對(duì)比試驗(yàn)20家，需要200克鮮香

13、寶樣品5袋，開(kāi)發(fā)月用量500元的餐飲6家，新增3000元的月銷售額。,,實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求。 使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。 執(zhí)行人、時(shí)間、地點(diǎn)、事件等要素要明確具體。,M：(Measurable)衡量性,目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

14、如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生的一種分歧。大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。,,提供示例： 例： 本月要進(jìn)一步地扎實(shí)推進(jìn)成片開(kāi)發(fā)工作。 “進(jìn)一步”是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？ 達(dá)到一個(gè)什么程度？ 修改：本月30日前，我要實(shí)施對(duì)某某區(qū)域的成片開(kāi)發(fā)，掃街拜訪區(qū)域內(nèi)所有餐飲客戶，把所有月用量在500元以上的客戶錄入資料

15、庫(kù)，開(kāi)發(fā)月用量500元的餐飲6家，建立并簽訂1家合同金額4萬(wàn)元的分銷商，讓該區(qū)域新增3000元的月銷售額。,,實(shí)施要求： 目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。 使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。,A：(Attainable)實(shí)現(xiàn)性,目標(biāo)要通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能偏低和偏高，偏低了無(wú)意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了。目標(biāo)是要

16、能夠被執(zhí)行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。,,提供示例： 例：本周我要完成某某餐飲街的立項(xiàng)、前期拜訪、廚師聯(lián)誼會(huì)、小區(qū)推廣、開(kāi)發(fā)進(jìn)貨、生動(dòng)化宣傳、維護(hù)鞏固全過(guò)程，造就月銷量5萬(wàn)元的首條餐飲樣板街。 工作量太大，無(wú)法一個(gè)人在

17、一周內(nèi)保質(zhì)保量的完成，單條餐飲街的月銷售平臺(tái)5萬(wàn)元可能難以在一周內(nèi)達(dá)成。 修改：本周我要完成某某餐飲街的申報(bào)工作，拜訪并邀請(qǐng)街內(nèi)全部23家餐飲店，并錄入資料庫(kù)。制定廚師聯(lián)誼會(huì)活動(dòng)方案，會(huì)前開(kāi)發(fā)3家餐飲，開(kāi)發(fā)金額5000元。,實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。 可以制

18、定出跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。,R：(Relevant)相關(guān)性,目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，要考慮達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等。 目標(biāo)要有實(shí)際意義和效果，定目標(biāo)要考慮成本和結(jié)果的效益，要取得成本和結(jié)果的平衡點(diǎn)。,,提供示例：

19、 例：本周要申請(qǐng)鋪市套餐5000元，對(duì)某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)行鋪市活動(dòng)，并開(kāi)展路演1場(chǎng)，費(fèi)用控制在2000元內(nèi)，極大提升太太樂(lè)在當(dāng)?shù)氐闹取?鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)不是餐飲部目前的工作重點(diǎn)，花上萬(wàn)元只是提高品牌在一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的知名度，代價(jià)太大。 修改：本周走訪某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)500元以上的餐飲客戶3家，從而在當(dāng)?shù)亟⒑诵亩?家，為分銷商的培養(yǎng)夯實(shí)基礎(chǔ)。,,實(shí)施要求： 個(gè)人目標(biāo)與組織

20、目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。 只對(duì)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作制定目標(biāo)，不要制定過(guò)多的，相關(guān)性不強(qiáng)的任務(wù)，導(dǎo)致無(wú)所適從。 目標(biāo)要有實(shí)際意義，要考慮達(dá)成目標(biāo)的成本。,T：(Time bound)時(shí)限性,目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。目標(biāo)是有時(shí)間限制的，要沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，要沒(méi)有時(shí)間限制

21、的目標(biāo)，上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。,,提供示例： 例：餐飲部在今后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，還是會(huì)把餐飲開(kāi)發(fā)作為工作的重點(diǎn)，切實(shí)有效地提升銷售平臺(tái)。 很長(zhǎng)一段時(shí)間，有時(shí)間限制，但沒(méi)有明確的時(shí)間限制。 修改：餐飲部會(huì)把餐飲開(kāi)發(fā)作為工作的重點(diǎn)，每月新增銷售平臺(tái)3萬(wàn)元，截止9月30日，餐飲部整體月銷售平

22、臺(tái)達(dá)到115萬(wàn)元。,,實(shí)施要求： 目標(biāo)設(shè)置要具有明確的時(shí)間限制。 根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求。 定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況。 根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。,三、設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

23、第六步合作對(duì)象和外部資源,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙， 第四步找出相應(yīng)的解決方法,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步

24、,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá),例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2011年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%；目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)3個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種,并進(jìn)入 國(guó)家醫(yī)藥目錄；目標(biāo)三：2011年6月前完成GMP認(rèn)證；目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%,達(dá)到3.8億元；目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50%；目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二

25、 板上市。,步驟一，在這里常出現(xiàn)的問(wèn)題：,第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒(méi)有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程，因此，其中一定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對(duì)于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。,步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo),例：根據(jù)公司2011年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2011年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2010年12月底以前制訂出2011年度公司 人力資源規(guī)劃；目標(biāo)二

26、：在2011年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作；目標(biāo)三：在2011年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標(biāo)四：在2011年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。,步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：,第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無(wú)法衡量的問(wèn)題，所以，這里必須對(duì)每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，注

27、意目標(biāo)之間的沖突。,步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：上層目標(biāo)中的“上層”是誰(shuí)？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總,步驟四，列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法,例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)一：在2010年12月底以前制訂出公司2011年公司人力資

28、源規(guī)劃。問(wèn)題一：時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后1個(gè)月內(nèi)完成。問(wèn)題二： 沒(méi)有工作先例——公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么 不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法：參照A公

29、司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。,步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán),例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和 技能有：人力規(guī)劃技能解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)解決辦法：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；,步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源,例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：·銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃

30、·銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場(chǎng)經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持·總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件·財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算·GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的

31、支持人員……………,,任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司）同行業(yè)公司的支持…………,步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：,第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流了解 雙方相互的期望。,步驟七，確定目標(biāo)完成的日期,,目標(biāo)設(shè)定竅門,,,如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,1、目標(biāo)設(shè)立部分,四、目標(biāo)管理法的特點(diǎn),目標(biāo)管理是參與管

32、理與自我控制相結(jié)合的管理方式。目標(biāo)管理要求注重“統(tǒng)一”。強(qiáng)調(diào)工作和人的統(tǒng)一；強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。注重成果第一的方針。,五、目標(biāo)管理法的原則,企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)操作的目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門制定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒(méi)有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有員工，大家要被“目標(biāo)”所控制與管理。,,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化，即按實(shí)施目標(biāo)

33、的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。任何分目標(biāo)，都不能離開(kāi)企業(yè)總目標(biāo)自行其是。,案例分析：山田本一的智慧,山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運(yùn)動(dòng)員，以下是他的故事。1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！碑?dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個(gè)偶然跑在前面的矮個(gè)子選手是故弄玄虛。

34、馬拉松是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說(shuō)用智慧取勝，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。,,兩年后，在意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問(wèn)他：“上次在你的國(guó)家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠(yuǎn)征米蘭，又壓倒所有的對(duì)手取得第一名，你能談一談經(jīng)驗(yàn)嗎？”山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！边@回記者在報(bào)紙上沒(méi)再挖苦他，只是對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。,,十

35、年后，這個(gè)謎團(tuán)終于被解開(kāi)了，山田本一在他的自傳中這么說(shuō)：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行,第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在 4

36、0公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。,,目標(biāo)是需要分解的，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績(jī)效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少。最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績(jī)效目標(biāo)就是一個(gè)具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個(gè)月把跑步成績(jī)提高1秒，這就是目標(biāo)分解，績(jī)效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒等。當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)

37、的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!,六、目標(biāo)管理的操作流程,制定組織目標(biāo)。為整個(gè)組織制定一年的工作計(jì)劃，確定公司相應(yīng)的目標(biāo)。制定部門目標(biāo)。各部門負(fù)責(zé)人在了解公司的目標(biāo)之后，還要與他們的上級(jí)共同制定本部門的工作目標(biāo)。討論部門目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人就本部門的目標(biāo)與下屬雇員展開(kāi)討論，并要求雇員初步訂立自己的個(gè)人目標(biāo)。,,界定預(yù)期成果（制定個(gè)人目標(biāo)）。部

38、門負(fù)責(zé)人與他們的下屬共同制定短期的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效審核。部門負(fù)責(zé)人對(duì)每一個(gè)雇員的實(shí)際工作績(jī)效與他們事前確定的雇員個(gè)人的工作目標(biāo)進(jìn)行比較。提供反饋。部門負(fù)責(zé)人與下屬一起討論和評(píng)價(jià)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面所取得的成就，并制定新的績(jī)效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績(jī)效目標(biāo)而可能采取新的戰(zhàn)略。,七、目標(biāo)管理法的實(shí)踐評(píng)價(jià),目標(biāo)管理的成功之處1.重視“人”的因素2.目標(biāo)、體系、任務(wù)等非常明確3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑1.惰性2.標(biāo)準(zhǔn)難以確定

39、3.因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期利益,案例分析：A公司的目標(biāo)管理實(shí)踐（P90）,A公司自從2008年7月份開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來(lái)人力資源部由于人員的不斷的變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅，總感覺(jué)占了他們大部分的時(shí)間或者說(shuō)是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除

40、此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的臨時(shí)性工作特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……,,,A公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行： 一、目標(biāo)的制定 1、 總目標(biāo)的確定    前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、

41、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。 2、 部門目標(biāo)的制定 每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來(lái)決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 3、 目標(biāo)的分解 　 各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位

42、職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。,,二、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒(méi)有完成，并督促其完成項(xiàng)目。 三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用 　 1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公

43、室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。,,2、目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一.但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，但是明顯的在執(zhí)行過(guò)程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程

44、度是最完美的。,,還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(lái)（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。,,目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司

45、其職。面對(duì)以上存在的問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？ 問(wèn)題： 1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問(wèn)題？ 2、既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？ 3、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？如何讓各部門的管理者意識(shí)到目標(biāo)管理的重要性和必要性？ 4、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問(wèn)題如何解決？,

46、第二節(jié) 標(biāo)桿管理(benchmarking),標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理的實(shí)施,一、什么是“標(biāo)桿”？,標(biāo)桿 一個(gè)可以以此制定測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn) 擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測(cè)量和評(píng)判的事務(wù) —《韋氏大學(xué)詞典》（第9版）,全國(guó)人民的標(biāo)桿,向雷鋒同志學(xué)習(xí),毛澤東,二、什么是標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）？,持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或是行業(yè)領(lǐng)袖的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理

47、實(shí)踐活動(dòng)對(duì)比分析并不斷改進(jìn)的過(guò)程. —David T.Kearns尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績(jī)效的最佳的管理實(shí)踐并實(shí)施最佳實(shí)踐，通過(guò)對(duì)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)卓越. —Robert C.Camp,,標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)

48、不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“拿來(lái)主義”，所以又被稱為“對(duì)標(biāo)(對(duì)比標(biāo)桿）管理” 。核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。,,好好學(xué)習(xí) 天天向上 好好學(xué)習(xí)--尋找業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)并 向他們學(xué)習(xí)。 天天向上--對(duì)照自己的不足和差

49、距持續(xù)不斷的改進(jìn)，直到超越對(duì)方。,,生活中標(biāo)桿管理的案例,小明和小剛是同班同學(xué)又是住鄰居，有一次小明考試得了60分，小剛得了90分。小明的爸爸就對(duì)小明說(shuō)：你怎么搞的，看看人家小剛！你要什么我給你買什么，才考這么點(diǎn)分，緊接著一頓胖揍。,,家長(zhǎng)犯的的錯(cuò)誤-對(duì)標(biāo)的誤區(qū),比較過(guò)程,比較結(jié)果,能讓你了解所處的地位及差距，但卻無(wú)法告訴你如何縮小差距或超越對(duì)手,可以學(xué)習(xí)如何去做的更好，不斷提高。,對(duì)標(biāo)不是比較數(shù)字的游戲！,標(biāo)桿對(duì)象對(duì)照什么？,淺層次的

50、對(duì)標(biāo)是技術(shù)模塊對(duì)標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)、流程對(duì)標(biāo)和方法對(duì)標(biāo)，這些工作是必要的，但永遠(yuǎn)不是本質(zhì)的！重點(diǎn)內(nèi)容的所講的思維模式對(duì)標(biāo)、管理機(jī)制對(duì)標(biāo)和文化環(huán)境對(duì)標(biāo)，是一種深層次的對(duì)標(biāo)，其主要是從人的觀念開(kāi)始去解決問(wèn)題的，并照顧到其連鎖效應(yīng)。能夠把握這種深層次的標(biāo)桿思維方式，才能使企業(yè)從對(duì)標(biāo)管理中真實(shí)受益。,標(biāo)桿管理是20世紀(jì)70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀(jì)90年代三大

51、管理方法。,三、標(biāo)桿管理的起源,,1976年，施樂(lè)遇到了來(lái)自日本佳能競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品，使施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。,發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%開(kāi)發(fā)人員比施樂(lè)少50%,,,此后，施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理應(yīng)用于企業(yè)組織活動(dòng)的其它活動(dòng)領(lǐng)域，形成了一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和管理，與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)先者相比較的持續(xù)流程，引發(fā)了管理新概念。施樂(lè)公司賦予標(biāo)桿管理全新含義 施樂(lè)公司通常被認(rèn)為是

52、標(biāo)桿管理鼻祖,中國(guó)標(biāo)桿管理的思想公元前四世紀(jì),中國(guó)《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”,“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”,源于中國(guó)的管理思想外國(guó)企業(yè)卻把它發(fā)揚(yáng)光大！,標(biāo)桿管理的成功代表,案例：美孚石油公司的標(biāo)桿管理,標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組成立原由 1992年初，美孚石油對(duì)加油站的4000位顧客進(jìn)行了服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)僅有20%的顧客認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友

53、好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。 為此，美孚組建了以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名的三個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組，以期通過(guò)向標(biāo)桿學(xué)習(xí)最佳管理模式，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。,,成立速度學(xué)習(xí)小組 速度小組鎖定了為“印地500大賽”（類似于F1賽車）提供快速加油服務(wù)的潘斯克(Penske)公司。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速

54、通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。,,成立微笑學(xué)習(xí)小組 微笑學(xué)習(xí)小組選擇了以微笑服務(wù)著稱的麗嘉-卡爾頓酒店。學(xué)員考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建

55、立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。,,成立安撫學(xué)習(xí)小組 安撫小組到“家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，

56、讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。,,標(biāo)桿學(xué)習(xí)收獲及企業(yè)績(jī)效改善 美孚通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部

57、流程。  美孚石油開(kāi)展的標(biāo)桿學(xué)習(xí)使加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。,四、標(biāo)桿管理的類型,內(nèi)部標(biāo)桿管理外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿管理外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿管理外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿管理內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理,施樂(lè)公司選取的標(biāo)桿組織,五、標(biāo)桿管理的作用,標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。,,六、標(biāo)桿管理的實(shí)施,標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段（1）計(jì)劃（2）分析（3）整合（4）

58、行動(dòng)（5）完成,標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步 確定比較目標(biāo)。第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。第五步 評(píng)價(jià)與提高。,一、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、填報(bào)（自我評(píng)價(jià)） 在對(duì)現(xiàn)狀客觀分析的基礎(chǔ)上，對(duì)進(jìn)行對(duì)標(biāo)考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理、分類、填報(bào)。找出自己的“短板”。 關(guān)鍵點(diǎn)：數(shù)據(jù)的規(guī)范性、真實(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化。 生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人資部門的配合,

59、案例：山西省電力公司對(duì)標(biāo)管理流程,,我們與江蘇電力的情況對(duì)比,供電人口是山西的2.5倍500kV線路長(zhǎng)度是山西2倍220kV線路長(zhǎng)度是山西的2.1倍110kV線路長(zhǎng)度是山西的2.3倍220kV變電站數(shù)量是山西的3.1倍110kV變電站數(shù)量是山西的3.2倍全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是山西的2.7倍,220kV及以上母線非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的3倍220kV及以上母線計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的4.3倍220kV及以上變壓器非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的3.7

60、5倍用戶平均停電時(shí)間是江蘇的3倍用戶平均停電次數(shù)是江蘇的2.6倍人事費(fèi)用率是江蘇的2.5倍,我們的服務(wù)水平,三、績(jī)效差距原因分析（指標(biāo)數(shù)據(jù)分析） 對(duì)指標(biāo)差距的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵單位和關(guān)鍵部門進(jìn)行深入分析，找出原因。 擬定改進(jìn)方案及措施學(xué)習(xí)標(biāo)桿對(duì)象的典范操作，結(jié)合自身的實(shí)際，在對(duì)比的基礎(chǔ)上，制定改進(jìn)方案。,,四、實(shí)施改進(jìn)方案 按制定的改進(jìn)措施和方案，全面實(shí)施整改工作制定行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施步驟。關(guān)鍵

61、點(diǎn)：要對(duì)整個(gè)執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，不斷地矯正。數(shù)據(jù)分析和趨勢(shì)預(yù)測(cè)，注意苗頭性、關(guān)鍵性、傾向性等可能影響效果的問(wèn)題，及時(shí)控制和改進(jìn),五、持續(xù)改進(jìn)階段在部分或全部達(dá)到或超越對(duì)標(biāo)企業(yè)后，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，與更先進(jìn)更優(yōu)秀的企業(yè)對(duì)標(biāo)。重新調(diào)教標(biāo)桿下一輪行動(dòng),案例分析：某生活用紙企業(yè)的標(biāo)桿管理,A公司是一家生產(chǎn)及銷售家庭用紙產(chǎn)品的廠商，產(chǎn)品的銷售一直處于持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司的經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)公司的產(chǎn)品銷售前景都持樂(lè)觀的態(tài)度。在下一年度經(jīng)營(yíng)

62、目標(biāo)的制訂上，對(duì)營(yíng)銷部門提出了很高的要求。在進(jìn)入新年度的銷售之后，隨著銷售量的增加，處于銷售狀態(tài)的產(chǎn)品品類的增加，銷售組織及分銷渠道的管理工作難度進(jìn)一步加大了。原來(lái)，不是十分突出的跨區(qū)域竄貨問(wèn)題，變的日趨嚴(yán)重，市場(chǎng)秩序混亂，價(jià)格體系失去平衡。,,在對(duì)竄貨嚴(yán)重區(qū)域的走訪后，營(yíng)銷部門采取了一些措施如大件包裝上印上目標(biāo)區(qū)域代碼名稱、派業(yè)務(wù)人員跟蹤分銷商的大宗貨物走向、對(duì)竄貨實(shí)施雙方進(jìn)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)制裁等。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)施后，營(yíng)銷部門人員發(fā)現(xiàn)

63、，以上措施帶來(lái)的積極影響較負(fù)面影響要小很多。負(fù)面影響有：1、銷售員抱怨，工作內(nèi)容增加，占用了大量的時(shí)間和精力，但結(jié)果卻事倍功半，正常的銷售工作受到影響。2、分銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的工作產(chǎn)生抵觸情緒，工作不給予配合。3、公司的管理成本較措施實(shí)施前有大幅上漲。,,綜合以上，營(yíng)銷部門經(jīng)過(guò)反思決定對(duì)目前的種種措施緊急叫停。并安排市場(chǎng)部對(duì)于如何控制區(qū)域間的竄貨行為拿出解決方案。市場(chǎng)部人員認(rèn)為，在快速消費(fèi)品行業(yè)一定有很多企業(yè)在處理類似問(wèn)題上有很好的辦法。

64、于是，市場(chǎng)部組織成立了一支臨時(shí)特別調(diào)查小組，去尋找這樣的標(biāo)桿企業(yè)，以改變目前的市場(chǎng)秩序。,,全國(guó)調(diào)查走訪，該小組找到了三家備選企業(yè)，經(jīng)過(guò)多方面的比較分析，最終鎖定了B公司。B公司同樣是一家經(jīng)營(yíng)家庭用紙產(chǎn)品的同行業(yè)企業(yè)，市場(chǎng)管理措施有著明顯的先進(jìn)性和體系。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的深入調(diào)查，總結(jié)了B公司在分銷渠道管理上的經(jīng)驗(yàn)和政策，具體如下：1、合理的區(qū)域分銷目標(biāo)的制定。2、嚴(yán)格執(zhí)行處理竄貨行為的相關(guān)政策，讓竄貨者得不償失。3、實(shí)行產(chǎn)品全國(guó)統(tǒng)一供貨價(jià)格

65、。4、分銷商的信用等級(jí)制度，把竄貨行為記入分銷商的信用等級(jí)，信用等級(jí)和供貨折扣、資金結(jié)算及年終返利等收益項(xiàng)目掛鉤，變分銷商實(shí)施跨區(qū)域竄貨為主動(dòng)自覺(jué)抵制該行為并積極配合公司的各項(xiàng)營(yíng)銷管理工作。,,對(duì)于臨時(shí)調(diào)查小組的解決方案，公司決定在目前竄貨嚴(yán)重的區(qū)域試運(yùn)行。在運(yùn)行期間，試運(yùn)行區(qū)域的市場(chǎng)秩序得到大大改善。鑒于此，公司決定在所有產(chǎn)品銷售區(qū)域內(nèi)大力推行該方案。雖然過(guò)程是很艱辛的，但結(jié)果卻是振奮人心的。到該年末，A公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（備注：該指

66、標(biāo)是調(diào)整前的指標(biāo)）均得到了圓滿的實(shí)現(xiàn)。,第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,什么是KPIKPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)指標(biāo)類別與員工責(zé)任,一、什么是KPI,KPI（Key Performance Indicators），是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略

67、實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。,1.KPI的含義,,KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是KPI，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績(jī)效管理工具，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法。,2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵

68、驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。,3.隱藏在KPI后面的管理原理,KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這