2、阿里巴巴的高績(jī)效之道

1、,,阿里巴巴的高績(jī)效之道,公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才，而人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓(xùn)員工的藝術(shù)拷貝不了。——馬云,不瘋魔不成活,,,阿里巴巴案例-概覽,1999年創(chuàng)業(yè)的阿里巴巴，最著名的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是“2003年，每天收入100萬；2004年，每天利潤(rùn)100萬；2007年，每天交稅100萬”。,把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績(jī)效考核體系

2、，是阿里巴巴持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素。,,阿里巴巴案例-基本體系“通用造”,阿里巴巴績(jī)效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對(duì)價(jià)值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。,“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)。

3、 各部門主管按“271”原則對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。,,阿里巴巴集團(tuán)員工績(jī)效評(píng)估體系，采用了非常有趣的動(dòng)物式排列。阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種： 一是有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的，被稱為“野狗“ 二是事事老好人，但沒有業(yè)績(jī)的，被稱為“小白兔” 三是有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬” 對(duì)價(jià)

4、值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會(huì)給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因?yàn)閮r(jià)值觀考核而直接開除員工。,阿里巴巴案例-基本體系“通用造”,阿里巴巴的績(jī)效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績(jī)效管理形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價(jià)值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。,阿里巴巴績(jī)效管理之：瘋狂的目標(biāo),,,阿里巴巴

5、沒有5分。在個(gè)人績(jī)效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個(gè)季度，每年對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到4分。拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達(dá)不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。,在阿里巴巴，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績(jī)目標(biāo)建立在個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。,阿里巴巴績(jī)效管理之：

6、價(jià)值觀考核的六脈神劍,,,1分：尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象 2分：微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為 客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉 4分：站在客戶的立場(chǎng)思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最 終達(dá)到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然,1. 客戶第一——客戶是衣食父母,阿里巴巴績(jī)效

7、管理之：價(jià)值觀考核的六脈神劍,1分：積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成 工作 2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決 策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持3分：積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的 幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難 4分：善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作 ，充分體

8、現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則5分：有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣 和氛圍,2. 團(tuán)隊(duì)合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事,阿里巴巴-六脈神劍,,,1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨 2分：面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合 3分：對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶 動(dòng)同事 4分：在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化

9、，并帶來績(jī)效突破性地提高,3. 擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新,阿里巴巴-六脈神劍,1分：誠(chéng)實(shí)正直，表里如一 2分：通過正確的渠道和流程，表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng) 意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱3分：不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和 人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見 反饋“有則改之， 無則加勉”4分：勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正5分：

10、對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為有效地制止,4. 誠(chéng)信——誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩,阿里巴巴-六脈神劍,,,1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失 3分：以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的 時(shí)候不放棄 ，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同 事和團(tuán)隊(duì)5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，

11、今天的最好表現(xiàn)是明天的最低 要求,5. 激情——樂觀向上，永不放棄,阿里巴巴-六脈神劍,1分：今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事 情2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù) 錯(cuò)誤3分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較 大

12、的工作成果,6. 敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精,阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核,,,30條指標(biāo)把抽象的價(jià)值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對(duì)行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的取向。,阿里巴巴別出心裁地把價(jià)值觀納入績(jī)效考核體系。價(jià)值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價(jià)值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績(jī)效的價(jià)值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價(jià)值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績(jī)效不好是不可能的。,,,阿

13、里巴巴政委體系,這兩部電視劇給馬云很大啟發(fā)。馬云專門買了幾十張DVD發(fā)給總監(jiān)一級(jí)的管理層，要求仔細(xì)學(xué)習(xí)。,事實(shí)上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。這套做法實(shí)際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統(tǒng)改名為“政委體系”。,2005年的兩部軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》，引起了馬云的極大興趣。,

14、阿里巴巴績(jī)效管理之：漂亮的政委們,政委們主要做“人”的工作，在價(jià)值觀考核過程中也發(fā)揮著重要作用——政委們直接介入考核過程，起到維護(hù)考核公正客觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。“我們像部隊(duì)里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對(duì)員工來講，會(huì)有一個(gè)第三方再聽他講什么。我們的立場(chǎng)是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問題?！?在阿里巴巴，政委們對(duì)價(jià)值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫

15、做職能體系。有超過一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔(dān)任。,阿里巴巴績(jī)效管理之：漂亮的政委們,政委每周都會(huì)參加所對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會(huì)或者閱讀周報(bào)，以跟進(jìn)和了解業(yè)務(wù)部門的工作；每個(gè)季度都參加所負(fù)責(zé)部門的考核溝通會(huì)，與被考核員工、直接上級(jí)三方一起討論并最終評(píng)定被考核員工的業(yè)績(jī)。在考核過程中，員工的自評(píng)分?jǐn)?shù)往往與上級(jí)打分不

16、一致，這種情況下，就需要政委、上級(jí)和下屬三方通過溝通協(xié)調(diào)達(dá)成一致，政委對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。,通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價(jià)值觀考核推行的潤(rùn)滑劑。,阿里巴巴-阿里十派,,,“阿里十派”，原來指的是阿里巴巴的十個(gè)員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個(gè)“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會(huì)員、組織活動(dòng)。活動(dòng)的照片，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個(gè)醒目的“

17、淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個(gè)蹲位還被開發(fā)成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因?yàn)檫@里是所有人都要去的地方，人流量最大”。,阿里巴巴-阿里十派,淘寶進(jìn)門處有個(gè)“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應(yīng)有盡有，員工能以員工價(jià)購(gòu)買。這些小東西，也是受員工追捧的獎(jiǎng)品。每年的年會(huì)上，阿里巴巴還會(huì)為工作滿五年的員工頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)

18、品是一枚刻有阿里L(fēng)ogo和員工名字的白金戒指。這些小細(xì)節(jié)所費(fèi)不多，卻給員工帶來了不少快樂和成就感。,“,每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進(jìn)阿里巴巴，看看自己親人的工作環(huán)境。馬云還會(huì)在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮。,阿里巴巴案例-高績(jī)效組織,,,阿里巴巴案例-高績(jī)效組織,,,阿里巴巴案例-反思,管理不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。中國(guó)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該是中國(guó)自己