1、阿里巴巴的高績效之道

1、,,阿里巴巴的高績效之道,公司的核心競爭力在于人才，而人才的核心競爭力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓(xùn)員工的藝術(shù)拷貝不了。——馬云,不瘋魔不成活,,,阿里巴巴案例-概覽,1999年創(chuàng)業(yè)的阿里巴巴，最著名的業(yè)績數(shù)據(jù)是“2003年，每天收入100萬；2004年，每天利潤100萬；2007年，每天交稅100萬”。在中國中小企業(yè)備受全球金融危機打擊的2008年，以中小企業(yè)為用戶的阿里巴巴B2B

2、業(yè)務(wù)，2008年的營業(yè)額還是達到30億人民幣，稅后利潤12億，凈利潤較2007年上升95%。這背后都是幾千塊或者幾萬塊錢這樣涓滴細流的積累。,把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。,阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：一是制定高目標(biāo)，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系

3、做“人”的工作。,阿里巴巴案例-基本體系“通用造”,阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴（COO），幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。,“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。,不過阿里巴巴對后10

4、%的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；三是有業(yè)績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。對價值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工。,大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀

5、上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。,阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了,,,2001年1月6日，關(guān)明生從香港飛往杭州；8日，他正式走進了阿里巴巴；13日，馬云、金建杭、彭蕾等早期創(chuàng)始人，在關(guān)明生的辦公室里開了整整一天的會。,就在那次會上，一向口若懸河的馬云，也被關(guān)明生問“倒”了。,說是開會，其實差不多仍是關(guān)明生主講，內(nèi)容與上次一樣，他在玻璃白板上寫下了“目標(biāo)、使命、價值觀”。這個“很重要，很重要”，關(guān)明生一再強調(diào)。,回過味兒

6、來的馬云對關(guān)說道，“關(guān)，你知不知道，在阿里巴巴跟這么多聰明、有熱情、充滿創(chuàng)新精神的人一起工作，就好像是兩百個人在踢足球。足球場上足球飛到那邊去了，整批人都沖過去。結(jié)果還沒到那個地方，球又被踢到另外一個地方了，大家再一起沖過去，結(jié)果來回兩個小時，足球都沒摸到，出了一身臭汗。” ——這確實是當(dāng)時阿里巴巴的真實寫照。,馬云一下沉默了，一連5分鐘的沉默。然后，若有所思的馬云回答：“你講得很對，我們沒有寫下來，從來沒有把我們的目標(biāo)、使命、價值觀寫

7、下來，就是都在腦袋里，沒有寫下來?！?“我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價值觀，有沒有寫下來？”,阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了,,,關(guān)明生回答，“所以我說不行，我們必須在我們的價值觀上面找出一些東西來支持這個。很自然的就有系統(tǒng)出來?！?。,在價值觀的確立上，馬云等人也想了很多點子。當(dāng)時，阿里巴巴確立的九條價值觀，被形象地稱為“獨孤九劍”：群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。最重要的，是價值觀確立后的執(zhí)行。,于是

8、，“客戶第一，員工第二，股東第三”作為阿里巴巴的理念被確立下來，多年未改。意識到了，就去堅持，這不能不說是馬云最大的優(yōu)點之一。,一個曾在阿里巴巴工作過的人，4年后曾在網(wǎng)上寫過一篇匿名文章，并對關(guān)明生至為推崇：“在原COO關(guān)明生在任期間，這個從美國通用公司出來的可敬的老人極力推崇價值觀，公司里的每個人不僅要對九大價值觀倒背如流，而且也要在工作當(dāng)中身體力行，并作為KPI考核中的重要部分，哪怕你工作業(yè)績再好，但無法認同公司的價值觀，那對不起，

9、請立馬走人！那時的阿里巴巴，人和人之間的關(guān)系非常融洽，公司上下充盈著一種團結(jié)祥和、奮發(fā)向上的氣氛，并深深影響著后來進來的新人?！?阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了,,,當(dāng)然，2001年，許多阿里人都有各自不同的記憶。,在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，“大家都會很清楚地知道，我必須要在這個月當(dāng)中完成什么，在今年實現(xiàn)什么目標(biāo)?！?令戴珊記憶深刻的是，公司從2001年開始做入職培訓(xùn)了。,金建杭說，之前，我們從沒提過價值觀的事；但從200

10、1年開始，馬云開始重視使命、愿景、價值觀了。,當(dāng)時，馬云還提出了要明確客戶第一，需要一句話來概括，當(dāng)時大家想了很多，比如，“讓生意不要太難做”，“讓生意做起來更容易”……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。最終，還是對馬云非常了解的金建杭想出了那句后來膾炙人口的話——“讓天下沒有難做的生意?！币粫r間，大家激動異常。,從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風(fēng)運動”、“抗日軍

11、政大學(xué)”和“南泥灣開荒”。 “今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。”在“延安整風(fēng)運動”期間，馬云創(chuàng)造了這句經(jīng)典名言。,阿里巴巴績效管理之：瘋狂的目標(biāo),,,阿里巴巴沒有5分。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時候，會詳細標(biāo)明不同的業(yè)績對應(yīng)不同的分值。,在阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分?！澳軌蚰?分是很難很難的”淘寶

12、HR經(jīng)理馮琳說，“拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進行創(chuàng)新。,這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：如果目標(biāo)定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經(jīng)盡了12分的努力去實現(xiàn)4分、5分的目標(biāo)。,在阿里巴巴，對業(yè)績目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績目標(biāo)建立在個人業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個人業(yè)務(wù)指

13、標(biāo)設(shè)計，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。,在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。,阿里巴巴斷代史-鄧康明來了,十幾年前，就讀于復(fù)旦大學(xué)的鄧康明未曾想過會從事人力資源工作，畢竟他所學(xué)的專業(yè)是金融。大學(xué)畢業(yè)后鄧進入北京首鋼，在工作一年多后，鄧康明去了西安楊森，也就是在這時候他開始成為了一名人力資源經(jīng)理。在西安楊森鄧康明工作了七年，在這一段時間里他通過實踐和摸索，對人力資源有了深入的了解和認識，形成了一套自己的工作方法。在之后的職場生涯中，鄧康

14、明一直與世界頂級公司聯(lián)系在一起，他先后在ORACLE中國、微軟中國擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職。,“這是一個有趣有生機的公司?！编嚳得髡f，“面試時，馬云給我遞過來的名片上面寫著‘風(fēng)清揚’，而我們所聊的話題居然是金庸、武俠，馬云一邊聊一邊把玩著一把劍。我當(dāng)時就想，這家公司和我以前待過的公司都不一樣，這很有意思?！焙婉R云聊完后，鄧康明決定留下來。,但是，鄧康明一直覺得：作為一個男人，不能為公司的第一線生意做貢獻，總是覺得摸不清自己的潛力。而且多數(shù)跨

15、國公司的中國公司作為一個分支機構(gòu)，其人力資源總監(jiān)的主要任務(wù)就是執(zhí)行總部戰(zhàn)略，離真正的戰(zhàn)略還很遠。所以鄧康明選擇了離開。當(dāng)他準(zhǔn)備離開微軟時，某跨國石油巨頭還曾開出了高于微軟20％的薪金及攜帶妻兒赴英留學(xué)的條件。而他來到阿里巴巴拿到的薪水卻比微軟低了20％。為何鄧康明選擇了阿里巴巴呢？,阿里巴巴斷代史-鄧康明來了,在外企做了16年HR工作的鄧康明，來到阿里巴巴只一年多，于 2006年1月10日，徹底轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)，擔(dān)任阿里巴巴主管渠道與大客戶的

16、事業(yè)部總經(jīng)理。,目前，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，執(zhí)行力卻非常弱，有些管理者更愿意從績效管理的角度分析原因，認為考核指標(biāo)不清晰、考核周期太長或者主管考核不力等，往往從調(diào)動人的主觀能動性、挖掘人的潛力上下功夫，卻沒有發(fā)現(xiàn)：部門之間協(xié)作的乏力，往往是阻礙人們往共同目標(biāo)前進的阻力。而部門協(xié)作的不力，往往是因為人的思維方式、思考角度出了問題。,不難理解，鄧的轉(zhuǎn)型，并不只是因為要去彌補眾所周知的CHO“通病”：難以深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，

17、缺乏靈活敏銳的商業(yè)思維。,無論是對鄧康明還是馬云，這都是一次大膽的冒險。,鄧康明認為：通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學(xué)會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。,以前，鄧康明很少失眠。現(xiàn)在，他卻背負著很大的業(yè)績壓力，為如何培養(yǎng)一個精英團隊而睡不安穩(wěn)。但有一點他卻非常非?？隙ǎ喝绻F(xiàn)在就讓他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已經(jīng)不一樣了。,阿里巴巴斷代史-鄧康明來了,加入阿里巴巴后，鄧的第一刀

18、就切向了“獨孤九劍”：“這一套價值觀的描述，沒有完全展現(xiàn)出阿里巴巴的個性。我們正在從幾百人變成幾千人，甚至未來有可能要擴大到數(shù)萬人，‘獨孤九劍’并不便于大面積地推廣。”,這次討論進行了整整一天，所有參會人員都談了價值觀實施中的個人感受……反反復(fù)復(fù)地，在鄧康明的引導(dǎo)下，議題漸漸向價值觀是不是可以改變，應(yīng)該怎么變轉(zhuǎn)移。會議結(jié)束時，“獨孤九劍”已經(jīng)漸漸集中到了六個方向上。,經(jīng)過與集團高層反復(fù)討論，2004年9月，鄧康明組織了一個300人規(guī)模的

19、專題會議。與會人員除了集團高層，還包括各個層次的員工代表。,要讓數(shù)千人瑯瑯上口，“獨孤九劍”必須簡單化。,2004年10月，馬云最終拍板，原來的“獨孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。,對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變?nèi)说乃枷搿８淖內(nèi)说乃枷?，必須先改變?nèi)说男袆?。阿里巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細分出5個行為指南。而這30項指標(biāo)，就成為了價值觀考核的全部

20、內(nèi)容。,阿里巴巴績效管理之：價值觀考核的六脈神劍,,,1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉 4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然,1. 客戶第一——客戶是衣食父母,1分：積極融入團隊，樂于接受同

21、事的幫助，配合團隊完成工作 2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從 言行上完全予以支持 3分：積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題 和困難 4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛

22、圍,2. 團隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事,阿里巴巴-六脈神劍,,,1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨 2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 3分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動同事 4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高,3. 擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新,1分：誠實正直，表里如一 2分：通過正確的渠

23、道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有 諱3分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和 反饋“有則改之，無則加勉”4分：勇于承認錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止,4. 誠信——誠實正直，言行坦蕩,阿里巴巴-六脈神劍,,,1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化 2分：熱愛阿里

24、巴巴，顧全大局，不計較個人得失 3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄 ，不斷自我激勵，努力提 升業(yè)績4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求,5. 激情——樂觀向上，永不放棄,1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤3分

25、：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果,6. 敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精,阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核,,,30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。,阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體

26、系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。,阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核,,,硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數(shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。,溝通和宣講在價值觀考核環(huán)

27、節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。,“價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀?！卑⒗锇桶椭Ц秾毜目追钦f。,阿里巴巴績

28、效管理之：獨到的價值觀考核,,,HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時緩解了整個集團對于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過HR這條線來彌補管理的稀釋?！癏R管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿?！编嚳得髡f，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:70—1:80。,鄧康明的方式不僅

29、僅是單純增加HR人數(shù)，另一個被潛在培養(yǎng)的是管理團隊人員。,阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時候共有18個人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長了將近1000倍。在這樣快速增長的過程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴峻的挑戰(zhàn)。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿里巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿公司。,這是一個提前投資的過程，每年2000—3

30、000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財力的支持。,阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核,,,第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失光。有人說你們這個考核太嚴厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過程？我們的經(jīng)驗證明，如果沒有相應(yīng)的過程，即使得到

31、那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。,第三，我們對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合我們價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。,當(dāng)時有兩個原因促使我們直接把價值觀和績效考核掛勾。,問：在價值觀考核問及上，為什么采用通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。,第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實他們

32、基本上沒有機會學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團隊。,阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核,,,在剛開始推廣價值觀考核的時候，我就希望3年以后，我們可以不用價值觀考核了，也不需要大會小會，時時刻刻講價值觀。不是說我們不需要價值觀了，而是說價值觀已經(jīng)深入到每個人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價值觀和文化的最高境界。,我們現(xiàn)在做的價值觀考核其實是非常形而下的，還是

33、在約束層面的。但其實價值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時候，也直達人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。,我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們的隊伍規(guī)?？焖贁U張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險灘中沒有被沖散。我們價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。,阿里巴巴斷代史-政委體系,這兩

34、部電視劇給馬云很大啟發(fā)。馬云專門買了幾十張DVD發(fā)給總監(jiān)一級的管理層，要求仔細學(xué)習(xí)。,事實上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負價值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。鄧康明感覺這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統(tǒng)改名為“政委體系”。,2005年的兩部軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》，引起了馬云的極大興趣。兩部熱播電視

35、劇脈絡(luò)類似，都講到了人民軍隊從小到大的快速發(fā)展過程中，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。,“司令和政委的職責(zé)略有側(cè)重，司令負責(zé)決策什么時間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個策略，以及團隊的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個高地?！编囌f，“政委沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充

36、滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足?！?這套體系在2007年集團分拆后也部分拷貝到其他幾家公司。鄧康明介紹說，各分公司的文化和管理在很多方面其實是不同的，但它們都統(tǒng)一于公司的價值觀。這就像一些西方國家只有一部憲法但不同的州又有不同的法律一樣?！昂苡刑攸c就是我們最大的特點?！编嚳得饔忠淮魏呛且恍Α?阿里巴巴績效管理之：漂亮的政委們,政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發(fā)揮著重要作用——政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正客

37、觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。“我們像部隊里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。我們的立場是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問題。”淘寶的政委馮琳說。,政委每周都會參加所對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業(yè)務(wù)部門的工作；每個季度都參加所負責(zé)部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業(yè)績。在考核過程中，員工的自評分數(shù)往往與上級打分不一致，這種

38、情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協(xié)調(diào)達成一致，政委對企業(yè)價值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。,在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔(dān)任。,“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿

39、里巴巴推行的政委體系比較長，長期工作累積出來信任很重要，業(yè)務(wù)部門負責(zé)人或者員工，他不會覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進?！瘪T琳說。通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。,阿里巴巴案例-漂亮的政委們,,,如何在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。,在彭蕾看來，政委

40、盡管沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。對于一個比較大規(guī)模的企業(yè)來說，這些至關(guān)重要。,“比如：有人打分太緊，有人太松。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的?！迸砝僬f。,而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經(jīng)營”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關(guān)系

41、），他們的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家吃喝玩樂。就在今年的六一兒童節(jié)，他們把公司的前廳布置成一個游樂場，組織有小孩的員工帶孩子來玩。,阿里巴巴-阿里十派,,,淘寶進門處有個“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應(yīng)有盡有，員工能以員工價購買。這些小東西，也是受員工追捧的獎品。每年的年會上，阿里巴巴還會為工作滿五年的員工頒獎，獎品是一枚刻有阿里L(fēng)ogo和員工名字的白金戒指。這些小細節(jié)所費不多，卻給員工帶來了不少快樂和

42、成就感。,“阿里十派”，原來指的是阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會員、組織活動?；顒拥恼掌?，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個蹲位還被開發(fā)成廣告位，由專門部,門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因為這里是所有人都要去的地方，人流量最

43、大”。,每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進阿里巴巴，看看自己親人的工作環(huán)境。馬云還會在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮，今年就有65對員工參加?！敖衲?月10日將迎來阿里巴巴成立十周年的日子，我們要做102年的企業(yè)，期待阿里員工工作、生活更精彩……”吳航說。,阿里巴巴案例-漂亮的政委們,,,HR在阿里巴巴是一個非常重要的功能，不僅在口頭上，也落在實踐上。十年樹木，百年育人，要做百年老店，種什么種子，澆

44、什么水，施什么肥，照什么陽光，經(jīng)什么風(fēng)雨，這些是至關(guān)重要的事，而整個“園丁”體系中，阿里巴巴認為HR是極其重要的關(guān)口，被賦予了很大的責(zé)任和期望。你可能聽說過“政委”，“二把手”等等，其實這只是形，這個基調(diào)，定位了HR必須要發(fā)揮他具有影響力的地位，必須參與相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略的制定，尤其是此后保障戰(zhàn)略實施所要求的組織體系及文化建設(shè)。,在阿里巴巴，HR隊伍的影響力是非常大的，而且也被業(yè)務(wù)部門認可和接受；一些決策，如果HR 沒有參與，發(fā)表意見，就

45、執(zhí)行了，是不可想象的。HR隊伍中有很多是業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)過來的，他們了解業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型做HR之后，接受了HR的培訓(xùn)，他們既可以做HR，也可以帶兵上戰(zhàn)場。我們一個大區(qū)的總經(jīng)理，因為家里有事，需要休假一段時間。這個階段誰來管理這個大區(qū)呢？是跟他配對的HR，由他來帶領(lǐng)整個大區(qū)，指揮戰(zhàn)斗。另外，我們也有一個不成文的實踐，就是很多干部的晉升，要到HR輪崗，了解和掌握選人育人的能力和眼界。,阿里巴巴案例-高績效組織,,,“我們從來沒把自己看成是一個高科技型企

46、業(yè)，我們自認為是一個勞動密集型的服務(wù)企業(yè)?！编嚳得髡Z出驚人。,“我們這樣的企業(yè)最重要的就是人，以及人與人的互動中產(chǎn)生的文化”，他強調(diào)說，對于阿里巴巴建立起來的企業(yè)文化價值觀，“每一個進來的人應(yīng)該是添磚加瓦，而不是稀釋?！?阿里巴巴案例-高績效組織,,,阿里巴巴案例-反思,中國管理學(xué)的發(fā)展也必然有這樣一個過程：從引入、解讀到中西“體”、“用”之爭，從晚清開始我們就經(jīng)歷過多次“體”、“用”之爭，但都回歸到西為中用和“接著講中國”。如果要使中