流程導(dǎo)向的績(jī)效管理

1、1流程導(dǎo)向的績(jī)效管理隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從賣(mài)方時(shí)代向買(mǎi)方時(shí)代的轉(zhuǎn)變，行業(yè)的成熟度不斷提高，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。企業(yè)對(duì)于營(yíng)運(yùn)的質(zhì)量與效率要求越來(lái)越高，近年來(lái)掀起了一股流程管理，流程優(yōu)化，流程再造的熱浪。因?yàn)槿藗円呀?jīng)意識(shí)到如果流程本身不增值活動(dòng)太多，線路設(shè)計(jì)不合理，管控再到位，人員再努力也是無(wú)濟(jì)于事。正如質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明所說(shuō)：企業(yè)管理95%的問(wèn)題是由管理者所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)導(dǎo)致的，只有5%由人所產(chǎn)生。日趨個(gè)性化客戶需求及瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，要求企業(yè)能夠不斷

2、的隨著市場(chǎng)變化而快速地完成企業(yè)系統(tǒng)的整體調(diào)整，企業(yè)流程鏈能否，隨需而動(dòng)，快速響應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)非常重要的維度。然而100多年來(lái)直線職能制組織架構(gòu)與工作習(xí)慣正面臨著極大的挑戰(zhàn)，能否從過(guò)去一味的部門(mén)導(dǎo)向，上級(jí)導(dǎo)向朝流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變？當(dāng)環(huán)境生變時(shí)企業(yè)的流程能否及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整越來(lái)越多的企業(yè)引入了流程管理理念，開(kāi)始重視流程尤其是跨部門(mén)流程的管理。然而真正做得好且卓有成效的企業(yè)并不多見(jiàn)。其中最主要的原因之一就是企業(yè)三大機(jī)制之一激勵(lì)機(jī)制仍然

3、是職能導(dǎo)向，而不是流程導(dǎo)向。于是出現(xiàn)了說(shuō)的與做的是一套，考核的是另外一套，自然流程管理就會(huì)停留在表面，只會(huì)是負(fù)責(zé)流程管理的部門(mén)崗位干著急。到頭來(lái)流程管理還是停留在口號(hào)上，無(wú)法獲得流程績(jī)效的提升。從績(jī)效考核的三大內(nèi)容：業(yè)績(jī)，態(tài)度，能力來(lái)看，很少有企業(yè)體現(xiàn)流程導(dǎo)向。即使有也是處于輔助性的，如一些企業(yè)為了配合流程管理的需求在態(tài)度上加入了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，服務(wù)意識(shí)，有的則在能力里加入了跨部門(mén)協(xié)作能力，項(xiàng)目管理能力等。在企業(yè)里決定你升遷與收入高低的主要因

4、素還是上級(jí)的考評(píng)。問(wèn)題出在哪里？從本人的工作實(shí)踐來(lái)分析主要有以下幾方面的原因：1、人力資源管理者對(duì)于流程管理本質(zhì)不理解。有相當(dāng)一部分人認(rèn)為流程管理與其他職能管理一樣，是新增給各部門(mén)的一項(xiàng)工作，在各部門(mén)的日常工作中就已經(jīng)涵蓋了。他們更多的認(rèn)為流程管理是建立流程，規(guī)范流程，文件管理等，而沒(méi)有意識(shí)到對(duì)于流程績(jī)效的關(guān)注，對(duì)于跨部門(mén)協(xié)作的重視；2、對(duì)于流程的績(jī)效量化評(píng)估難度大。一則從有企業(yè)來(lái)看大多數(shù)企業(yè)流程沒(méi)有制定出清晰的目標(biāo)，更談不上各節(jié)點(diǎn)操作

5、的KPI，從筆者剛結(jié)束的流程審計(jì)來(lái)看，審計(jì)完成后對(duì)于流程執(zhí)行結(jié)果的有效性根本沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法做評(píng)估。二則對(duì)于流程績(jī)效的統(tǒng)計(jì)與測(cè)評(píng)是一個(gè)全新的課題，各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要重新去設(shè)計(jì)報(bào)表與統(tǒng)計(jì)，工作推動(dòng)的難度大。3、公司沒(méi)有做流程規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)流程進(jìn)行分級(jí)與分類(lèi)，很難從系統(tǒng)上找到關(guān)鍵流程及對(duì)應(yīng)流程的關(guān)鍵指標(biāo)。如果是對(duì)所有流程都進(jìn)行評(píng)估既不現(xiàn)實(shí)，也不可行。4、公司沒(méi)有將流程管理責(zé)任歸還給流程運(yùn)作中的責(zé)任人，主要責(zé)任人仍然是流程管理負(fù)2責(zé)部門(mén)崗位，流程績(jī)效的

6、考核責(zé)任主體錯(cuò)位，無(wú)法真正調(diào)熟悉流程的人來(lái)管理流程。流程績(jī)效評(píng)估缺乏責(zé)任主體，流程管理責(zé)任部門(mén)根本無(wú)法進(jìn)行評(píng)估？那么如何建立有效的流程導(dǎo)向職能管理呢，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：1、為每一個(gè)主流程指派流程負(fù)責(zé)人所有者，并清晰定義所有者在流程績(jī)效方面的考評(píng)權(quán)，以確保流程運(yùn)作團(tuán)隊(duì)能夠有效協(xié)作，達(dá)到流程績(jī)效目標(biāo)；2、在績(jī)效考評(píng)KPI設(shè)計(jì)中，平衡好流程所有者與上級(jí)對(duì)被考評(píng)者的不同要求，做到二者的統(tǒng)一平衡；3、從公司的戰(zhàn)略出發(fā)確定公司營(yíng)運(yùn)管理的核