向阿里巴巴學(xué)習(xí)績(jī)效考核的意義與法則

1、績(jī)效考核的意效考核的意義與法與法則如果說人力資源管理是企業(yè)運(yùn)營的核心，那么績(jī)效考核就是核心中的核心。銷售員跑業(yè)務(wù)是因?yàn)橛锌?jī)效考核指標(biāo)要完成，財(cái)務(wù)部門發(fā)放給每一位員工的薪水是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來計(jì)算的，董事局決定提拔誰做高級(jí)管理干部也是以每個(gè)候選人的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的。毫不夸張地說，公司一切工作都是圍繞績(jī)效而進(jìn)行的，大家努力的直接目標(biāo)是達(dá)到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核制度對(duì)公司的意義主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：1評(píng)估員工表現(xiàn)績(jī)效考核不僅考察員工在

2、業(yè)務(wù)方面的成績(jī)，同時(shí)也對(duì)其工作態(tài)度、學(xué)習(xí)精神等方面做出評(píng)估。每一位員工都可以通過績(jī)效考核的結(jié)果來檢查自己在工作中的不足之處，公司也能了解到每個(gè)員工平時(shí)的表現(xiàn)。2人事調(diào)整依據(jù)公司做人事調(diào)整的依據(jù)主要是績(jī)效考核結(jié)果。如果某些員工的能力素質(zhì)與實(shí)際表現(xiàn)超出了現(xiàn)有崗位的要求，就應(yīng)該考慮將其提拔到更高級(jí)別的崗位，讓他們發(fā)揮更大的作用。反之，力不勝任者就應(yīng)該考慮將其降職或調(diào)動(dòng)到其他崗位。公司高層用人如果只憑主觀印象而不看考核表現(xiàn)，是無法服眾的。3薪資

3、定位依據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本是量化績(jī)效考核的四個(gè)基本維度。數(shù)量類指標(biāo)有產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)率、客戶流失率等，質(zhì)量類指標(biāo)有滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率、誤差率等，時(shí)間類指標(biāo)有天數(shù)、及時(shí)性、工期、新產(chǎn)品上市周期、更新周期等，成本類指標(biāo)有成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等。這四個(gè)考核維度在不同類型的工作中占的比重不同，人力資源管理部門設(shè)計(jì)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該注意四個(gè)維度的綜合平衡。2把考核目標(biāo)數(shù)據(jù)化、細(xì)分化、流程化量化考核的

4、關(guān)鍵是用數(shù)據(jù)來表示評(píng)估結(jié)果。不過，很多事物無法用數(shù)據(jù)精確地描述，這時(shí)候至少要做到考核項(xiàng)目細(xì)分化，讓大家能清楚地了解到哪一步做得好、哪一步?jīng)]做到位。假如遇到某些難以細(xì)分子目的考核對(duì)象，最起碼要將其流程化，讓大家知道問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。只有經(jīng)過數(shù)據(jù)化、細(xì)分化、流程化處理，績(jī)效考核體系才不會(huì)模糊不清。3考核過程與考核結(jié)果相結(jié)合過程與結(jié)果哪個(gè)更重要的問題，其實(shí)不需要爭(zhēng)論太多。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)流程要求越來越科學(xué)規(guī)范，如果能嚴(yán)格遵守考核的標(biāo)準(zhǔn)過程，