向阿里巴巴學習幾個應該避免的績效考核誤區(qū)

1、幾個幾個應該應該避免的避免的績效考核效考核誤區(qū)績效考核制度無疑是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的主要工具，對公司發(fā)展有著至關重要的意義。但并不是所有的公司都能用好這個工具。很多企業(yè)領導者與人力資源管理者對績效考核的認識不夠全面深刻，容易在實踐過程中出現(xiàn)以下誤區(qū)：1績效考核定位不清，考核工作流于形式所謂績效考核的定位，主要是指公司管理層想通過績效考核解決什么問題，達成什么樣的管理目標。對績效考核的定位不同，將影響到考核指標及制度的設計，從而造成

2、不一樣的結果?？冃Э己说淖罱K目標是激勵員工實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和使命而奮斗不息。但最終目標是務虛的，績效考核是務實的。如果考核指標沒有明確的導向，員工就不知道該朝哪個方向努力。比如，公司打算提高新產品的銷量，就應該在績效體系中增加對新產品銷售提成的考核，以激勵員工積極推銷新產品。又如，公司打算提高創(chuàng)新力，就要在績效考核中提高對創(chuàng)新行為的獎賞力度。有的公司領導嘴上說鼓勵創(chuàng)新，卻無視“試錯是創(chuàng)新的必經之路”這一客觀規(guī)律，不寬容失敗，只是一味地

3、要求快出成果。這樣一來，員工為了避免創(chuàng)新風險帶來的利益損失，會選擇四平八穩(wěn)的做法，毫無創(chuàng)新積極性。所以，人力資源管理部門在設計績效考核指標時一定要明確公司的定位，不要制定自相矛盾的考核要求。馬云曾說：“通常的戰(zhàn)略，要一個月評估，三個月檢查，一年微調，三年才能看結果。如果就檢驗今年的戰(zhàn)略效果，那不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)術?！惫景l(fā)展戰(zhàn)略是需要時間來檢驗的課題，每個月評估進度，每個季度檢查完工率，每年調整戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的問題，都是合理的考核方式。但

4、這些都不是以整個戰(zhàn)略的最終效果作為目的的考核。假如某些項目涉及范圍廣、運作周期長、參與人員多、投入資源多，考核周期就該設置得長一些，按一年甚至一年以上的周期來評估業(yè)績。如果不是什么大項目，運作周期短，參與人員和投入資源少，就可以采取較短的周期進行考核。4考核方式單一，無法準確反映完整信息通常而言，團隊主管考核下屬員工，總經理考核團隊主管，上下級管理關系與考核關系是一致的。也有公司會專門成立一個績效考核小組，針對單位中的某個員工或部門進行