信任創(chuàng)造高績效

1、1信任創(chuàng)造高績效信任創(chuàng)造高績效讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅強(qiáng)有力，富有績效。讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅強(qiáng)有力，富有績效。如何使員工產(chǎn)生高績效？如何使企業(yè)產(chǎn)生高效益？豐田公司的例子可以向你說明，1990年豐田公司有員工6.5萬名，完成了400萬輛的年產(chǎn)量，同年，通用汽車員工為85萬名，年產(chǎn)量僅為800萬輛。他們之間的差距部分原因是日本公司的管理者和員工建立了高信任關(guān)系，這樣的信任關(guān)系使得“質(zhì)量周期”的改革措施成為可能。相

2、比較美國人喜歡以合同契約來建立權(quán)利關(guān)系的習(xí)慣，以日本管理者為代表的東方人傾向于建立在信任上的合作，這種信任需要時間，雙方有責(zé)任嚴(yán)格要求自己，不斷進(jìn)步以提升合作水平為前提，然而一旦建立，其體現(xiàn)出來的作用是非常巨大和明顯的。那么，怎樣打造這種信任關(guān)系？英國著名的咨詢師拉里雷諾茲發(fā)表的著作《大雁的力量——信任創(chuàng)造績效》，提示了四個原則：有能力、公開、可靠、公平，構(gòu)成了信任創(chuàng)造績效的核心。有能力有能力——選擇合適的人。選擇合適的人。企業(yè)的發(fā)展離

3、不開高效率、高技能的員工，高信任的組織并不會接受所有的人，他們根據(jù)特定的商業(yè)性質(zhì)選擇值得信任的人。比如挑選員工，他們更看重技術(shù)能力、人際能力和價值觀。英國北方食品公司的人力招聘總監(jiān)菲爾沃德這樣描述他們需要的分公司主管：“首先，我們認(rèn)為語言表達(dá)能力比書面寫作能力更重要――我們需要的人是可以與同事面對面工作的人，而不希望通過備忘錄和報告來溝通。我們還希望他們可以幫助他人發(fā)展，使團(tuán)隊取得成功?！惫_公開——清晰告訴他們數(shù)字分值。清晰告訴他們數(shù)

4、字分值。我們的目標(biāo)是什么？每天應(yīng)該前進(jìn)多少公里？企業(yè)管理者應(yīng)該將組織的目標(biāo)、財務(wù)狀況和資源情況告訴員工，同時員工了解他們的績效分值，以及公司對他們的期許。春天再造公司在這方面做得非常成功，公司總裁杰克史達(dá)克允許員工做出決策，決定設(shè)備該修理還是該丟棄，原因是他們最了解修理與丟棄零件對公司財務(wù)和個人工資有多大影響。他定期將公司情況向員工通報，并請人向員工傳授關(guān)于財富的知識，讓員工了解各種財務(wù)名詞意味著什么，對個人和公司的影響。共享這些信息的

5、結(jié)果就是十年里，公司員工增加了五倍多，由之前虧損6萬美元到變?yōu)槟昀麧?60萬美元的高成長公司?？煽靠煽俊寙T工負(fù)責(zé)。讓員工負(fù)責(zé)。高信任組織的管理者，對員工的能力都會做出適當(dāng)?shù)脑u估，在布置一項(xiàng)新任務(wù)的時候，愿意與員工溝通，說明這項(xiàng)任務(wù)的具體要求，對他們的期望，同時了解員工對承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)的意愿。南方李錦記的總經(jīng)理鐘維康先生的經(jīng)驗(yàn)是，讓員工負(fù)責(zé)，就是管理者要大膽地放手，前提是令員工明確既定的目標(biāo)，用量化的指標(biāo)清晰地指引員工，在項(xiàng)目進(jìn)行的過程

6、中，下屬需要資源時，積極地予以支持，不過多關(guān)注過程，定期檢討的是分階段目標(biāo)是否達(dá)成。公平公平——了解他們關(guān)心什么。了解他們關(guān)心什么。公平是管理團(tuán)隊最重要的原則之一，管理者要發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性，就要對其個人表示足夠的尊重，公平地對待他們是一條有效途徑，這包括資源的分配、任務(wù)的分配和與他們的坦誠溝通。每個員工都有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們的心聲如果可以被上司傾聽、理解并予以支持，他們就會將信任化為前進(jìn)的力量，主動地提高自我效率和團(tuán)隊合作效率

7、，所以高信任組織的管理者大多善于傾聽、善于溝通。管理者可以運(yùn)用上述的四個原則，與下屬、上級、客戶和供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系。在建立這種關(guān)系的過程中，磨煉自己的能力和眼光，在維護(hù)這種關(guān)系中，體會到信任對績效的促進(jìn)作用。不久的明天，你也可以帶領(lǐng)全體員工創(chuàng)造如豐田公司一樣引人注目的領(lǐng)先績效企業(yè)。1信任創(chuàng)造高績效信任創(chuàng)造高績效讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅強(qiáng)有力，富有績效。讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅強(qiáng)有力，富有績效。如何使員工產(chǎn)

8、生高績效？如何使企業(yè)產(chǎn)生高效益？豐田公司的例子可以向你說明，1990年豐田公司有員工6.5萬名，完成了400萬輛的年產(chǎn)量，同年，通用汽車員工為85萬名，年產(chǎn)量僅為800萬輛。他們之間的差距部分原因是日本公司的管理者和員工建立了高信任關(guān)系，這樣的信任關(guān)系使得“質(zhì)量周期”的改革措施成為可能。相比較美國人喜歡以合同契約來建立權(quán)利關(guān)系的習(xí)慣，以日本管理者為代表的東方人傾向于建立在信任上的合作，這種信任需要時間，雙方有責(zé)任嚴(yán)格要求自己，不斷進(jìn)步以

9、提升合作水平為前提，然而一旦建立，其體現(xiàn)出來的作用是非常巨大和明顯的。那么，怎樣打造這種信任關(guān)系？英國著名的咨詢師拉里雷諾茲發(fā)表的著作《大雁的力量——信任創(chuàng)造績效》，提示了四個原則：有能力、公開、可靠、公平，構(gòu)成了信任創(chuàng)造績效的核心。有能力有能力——選擇合適的人。選擇合適的人。企業(yè)的發(fā)展離不開高效率、高技能的員工，高信任的組織并不會接受所有的人，他們根據(jù)特定的商業(yè)性質(zhì)選擇值得信任的人。比如挑選員工，他們更看重技術(shù)能力、人際能力和價值觀。

10、英國北方食品公司的人力招聘總監(jiān)菲爾沃德這樣描述他們需要的分公司主管：“首先，我們認(rèn)為語言表達(dá)能力比書面寫作能力更重要――我們需要的人是可以與同事面對面工作的人，而不希望通過備忘錄和報告來溝通。我們還希望他們可以幫助他人發(fā)展，使團(tuán)隊取得成功?！惫_公開——清晰告訴他們數(shù)字分值。清晰告訴他們數(shù)字分值。我們的目標(biāo)是什么？每天應(yīng)該前進(jìn)多少公里？企業(yè)管理者應(yīng)該將組織的目標(biāo)、財務(wù)狀況和資源情況告訴員工，同時員工了解他們的績效分值，以及公司對他們的期

11、許。春天再造公司在這方面做得非常成功，公司總裁杰克史達(dá)克允許員工做出決策，決定設(shè)備該修理還是該丟棄，原因是他們最了解修理與丟棄零件對公司財務(wù)和個人工資有多大影響。他定期將公司情況向員工通報，并請人向員工傳授關(guān)于財富的知識，讓員工了解各種財務(wù)名詞意味著什么，對個人和公司的影響。共享這些信息的結(jié)果就是十年里，公司員工增加了五倍多，由之前虧損6萬美元到變?yōu)槟昀麧?60萬美元的高成長公司?？煽靠煽俊寙T工負(fù)責(zé)。讓員工負(fù)責(zé)。高信任組織的管理者，

12、對員工的能力都會做出適當(dāng)?shù)脑u估，在布置一項(xiàng)新任務(wù)的時候，愿意與員工溝通，說明這項(xiàng)任務(wù)的具體要求，對他們的期望，同時了解員工對承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)的意愿。南方李錦記的總經(jīng)理鐘維康先生的經(jīng)驗(yàn)是，讓員工負(fù)責(zé)，就是管理者要大膽地放手，前提是令員工明確既定的目標(biāo)，用量化的指標(biāo)清晰地指引員工，在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，下屬需要資源時，積極地予以支持，不過多關(guān)注過程，定期檢討的是分階段目標(biāo)是否達(dá)成。公平公平——了解他們關(guān)心什么。了解他們關(guān)心什么。公平是管理團(tuán)隊最重

13、要的原則之一，管理者要發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性，就要對其個人表示足夠的尊重，公平地對待他們是一條有效途徑，這包括資源的分配、任務(wù)的分配和與他們的坦誠溝通。每個員工都有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們的心聲如果可以被上司傾聽、理解并予以支持，他們就會將信任化為前進(jìn)的力量，主動地提高自我效率和團(tuán)隊合作效率，所以高信任組織的管理者大多善于傾聽、善于溝通。管理者可以運(yùn)用上述的四個原則，與下屬、上級、客戶和供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系。在建立這種關(guān)系的過程中，磨