供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)

1、供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時(shí)效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)的第一考量但在新經(jīng)濟(jì)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的背景下，越來(lái)越多的公司開(kāi)始關(guān)注時(shí)間的重要性。波士頓咨詢(xún)的喬治斯托克在其《與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)中指出，顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來(lái)越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶(hù)需求，就有望獲得2倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)，增長(zhǎng)速度最多也可以快3倍。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為

2、，成本、質(zhì)量和時(shí)效性都是蘋(píng)果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋(píng)果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭(zhēng)力。但如果為了追求交貨時(shí)效和降低庫(kù)存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭(zhēng)取到市場(chǎng)、降低成本就很難說(shuō)了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來(lái)說(shuō)，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本

3、公司內(nèi)部管理也可以選擇“一起做”，即通過(guò)市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒(méi)有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。某些時(shí)候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場(chǎng)對(duì)很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無(wú)措。早期的汽車(chē)公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法。隨著專(zhuān)業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈

4、管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商那里采購(gòu)組件和原料。但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題:引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車(chē)得出了該問(wèn)題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。為了支持其及時(shí)制(JustInTime，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家

5、族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫(kù)存和成本降到了最低豐田能夠最終擊敗底特律的美國(guó)汽車(chē)軍團(tuán)，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫(kù)存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈

6、本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法復(fù)制?，F(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開(kāi)頭提及的各家公司現(xiàn)時(shí)面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來(lái)的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會(huì)更加坎坷。供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)

7、域分別是成本、質(zhì)量和時(shí)效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)的第一考量但在新經(jīng)濟(jì)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的背景下，越來(lái)越多的公司開(kāi)始關(guān)注時(shí)間的重要性。波士頓咨詢(xún)的喬治斯托克在其《與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)中指出，顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來(lái)越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶(hù)需求，就有望獲得2倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)，增長(zhǎng)速度最多也可以快3倍。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時(shí)效性都是蘋(píng)果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特

8、爾的原因。蘋(píng)果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭(zhēng)力。但如果為了追求交貨時(shí)效和降低庫(kù)存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭(zhēng)取到市場(chǎng)、降低成本就很難說(shuō)了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來(lái)說(shuō)，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理也可以選擇“一起做”，即通過(guò)市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的

9、上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒(méi)有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。某些時(shí)候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場(chǎng)對(duì)很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無(wú)措。早期的汽車(chē)公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法。隨著專(zhuān)業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商那

10、里采購(gòu)組件和原料。但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題:引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車(chē)得出了該問(wèn)題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。為了支持其及時(shí)制(JustInTime，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)

11、時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫(kù)存和成本降到了最低豐田能夠最終擊敗底特律的美國(guó)汽車(chē)軍團(tuán)，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫(kù)存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且