12、績效溝通的“三重境界”

1、績效溝通的“三重境界”績效溝通的“三重境界”績效溝通就是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談并著力于尋求應對之策服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位?？梢哉f要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的

2、問題并可為之采取應對之策防患于未然降低企業(yè)的管理風險。同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效提高工作滿意度從中推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。而且和諧的企業(yè)文化的構建優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。然而盡管績效溝通有如此重大的“功益性”，但有些企業(yè)卻在績效溝通后反而步入了績效惡性循環(huán)的“怪圈”，這是為什么呢？確實，欲想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發(fā)揮也并非易事。稍有不慎則陷入了困境中。如果按績效溝通的效果來分通

3、常會呈現(xiàn)出“三重境界“。第一重境界第一重境界:草率行動草率行動負面效果應運而生。負面效果應運而生?？冃贤ǖ牡谝恢鼐辰绫憩F(xiàn)最為明顯的就是準備不足草率行動負面效果應運而生。缺乏妥善準備的溝通傳遞給被考核者的信號就是“企業(yè)根本不把我當回事“。那被考核者當然也就不將績效溝通當回事。如L公司在公布了本期的績效考評結果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態(tài)也不是較好。這一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的

4、洗手間里不期而遇，主管覺得應該抓住這個機會與小王談一談，激勵其工作熱情。于是對小王說：“小王啊，你這次考評成績并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”聽著這些語重心長的話語，但是小王心里并不爽快，用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住機會在洗手間談嗎？”從效果上分析，這次績效溝通從實質上說是比較失敗的，因為它不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而使小王產(chǎn)生了對企業(yè)的“錯誤看法”。一般說來，產(chǎn)生這種負面的績效溝通效果源于三個方面：第

5、一，未有一個明確具體的績效溝通目標。就目標來講，企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。真失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。第三重

6、境界：精心準備，靈活操縱，“音中有效”第三重境界：精心準備，靈活操縱，“音中有效”一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構成了一個具有較強邏輯性的循環(huán)圈。一、準備工作階段一、準備工作階段取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的。可以說，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固基礎。具體來講，準備階段的工作主要由如

7、下幾方面：（一）溝通對象的分類。實施溝通的人員第一步就應依據(jù)考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結果又分為好、中、差三類。那整個績效考評表從橫向層次就被歸入了各部門，從縱向層次上則分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從