高師績效管理(final)

1、績效管理,,,,3,主要內(nèi)容 (13-15分)(10-20分)(10分),一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行7-8%1.績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容2.績效考評指標(biāo)體系設(shè)計,3.績效管理運作體系設(shè)計4.績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計5.績效管理系統(tǒng)的診斷與維護二、平衡計分卡的設(shè)計和應(yīng)用7-8%,4,啟動階段,階段,管理控制階段評估收尾階段,制訂績考計劃計劃,加載費用,績考標(biāo)準(zhǔn)公布,信息收集,組織任命制訂

2、績考標(biāo)準(zhǔn),績效考評記錄歸檔反饋上訴績考結(jié)果評估,評估工具方法,評定者,結(jié)束,一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示,第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第三單元 績效管理運作體系設(shè)計第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用,4,目 錄,2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行,,1.績效管理概述,3.平

3、衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用,5,1.1 績效的定義,“績效”概念的沿革與發(fā)展 完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么” +“能做什么”,“績效”=“完成了的工作任務(wù)”,體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻

4、？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？,7,“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”,表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷:許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；,8,“績效”=“行為”,“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能

5、觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！?9,考核結(jié)果和行為的比較,10,,“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績效,“績效”=“做了什么” +“能做什么”,實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,11

6、,12,1.2 績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。,13,績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法。 績效管理不是簡單的任務(wù)管

7、理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。,績效管理的定義,有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程。績效管理是一個

8、循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。,14,績效管理 == 績效考評,15,？,組織為什么需要績效管理,16,,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),資金人員技術(shù)信息支持,每個職位的責(zé)任,個人的績效,組織的績效,團隊的績效,組織目標(biāo)與績效管理,1.3 為什么要實行績效管理,組織需要注意的問題,將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工監(jiān)控目標(biāo)達

9、成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo),17,管理者為什么需要績效管理,組織目標(biāo)的傳達。組織目標(biāo)的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差,18,19,五種級別的管理者,績效管理中的角色,20,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）,各級管理者,考核指標(biāo)的建立（細化到每個職位）,HR及管理者共同的責(zé)任,考核

10、制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者,人力資源部,,,,,,,,,21,1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）,員工為什么需

11、要績效管理,22,練習(xí)題：1、請簡述績效管理的發(fā)展趨勢？2、注重結(jié)果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？3、績效管理是否就是績效考核？,目 錄,2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行,,1.績效管理概述,3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用,23,1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容,24,,,,2、績效指標(biāo)體系,3、考評運作體系,4、結(jié)果反饋體系,績效管理系統(tǒng)的四個組成要素,績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級

12、企業(yè)外部人員,績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評,25,選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序、考評結(jié)果,績效管理的流程,,,,,,計劃準(zhǔn)備階段,輔導(dǎo)實施階段,考評反饋階段,總結(jié)階段,應(yīng)用開發(fā)階段,績效管理循環(huán),實施,計劃,績效改進循環(huán),,績效管理,績效管理,績效管理,績效管理,輔導(dǎo),檢查,報酬,目標(biāo),輔導(dǎo),檢查,改進

13、,,,績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效,常用的三種績效管理的方法體系—目標(biāo)管理,27,德魯克1954年在《管理的實踐》中提出“目標(biāo)管理與自我控制”。目標(biāo)管理法（MBO）是一個管理過程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)，分解制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。目標(biāo)是詳細的、可測量的，

14、并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中。,基本思想以目標(biāo)為中心；強調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；,目標(biāo)管理的過程建立目標(biāo)體系；組織實施；考評結(jié)果；新的循環(huán)；,28,麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀(jì)60年代提出。用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進行

15、定量的標(biāo)準(zhǔn)工具,常用的三種績效管理的方法體系—關(guān)鍵績效指標(biāo),29,戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的,CSF客戶滿意程度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復(fù)購買率,投訴處理時間,,,使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,KPI的兩個弱點：沒有進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒能提供一套完整的對操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；,績效管理系統(tǒng)設(shè)

16、計的具體步驟,前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計：根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）；績效管理運作體系的設(shè)計；績效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度；,30,2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計,2.1、基于經(jīng)濟附加值（EVA）的績效指標(biāo),31,經(jīng)濟增加值（EVA，economic v

17、alue added），是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。,,,經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（OCC）,EVA克服了會計制度中的某些缺陷，是衡量公司價值創(chuàng)造的全面指標(biāo)。EVA的計算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負債表和損益表。EVA真正衡量了企業(yè)價值的變化，EVA>0，企業(yè)創(chuàng)造了財富；EVA=0，企業(yè)價值保值；EVA<0，股東價值貶值。從公式

18、上看，投資者至少應(yīng)當(dāng)獲得投入資本的機會成本，意味著企業(yè)經(jīng)營者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴(yán)重忽視的權(quán)益資本的成本。EVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對經(jīng)營者的要求，即企業(yè)財富的創(chuàng)造。,EVA誕生的時代背景,32,EVA在中國企業(yè)中的應(yīng)用,33,2006年國資委發(fā)布的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》第八條規(guī)定：“鼓勵企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標(biāo)進行年度經(jīng)營業(yè)績考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標(biāo)且經(jīng)濟增加值比上一年有改善和提高的，給予

19、獎勵?！?009年，國資委發(fā)布修訂后的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，明確規(guī)定從2010年起全面推行經(jīng)濟增加值考核，將EVA企業(yè)業(yè)績的主要考核指標(biāo)之一。并且進一步強調(diào)了中央企業(yè)負責(zé)人權(quán)責(zé)利的對等，將企業(yè)負責(zé)人薪酬與以EVA為重要指標(biāo)的業(yè)績結(jié)果掛鉤，激勵價值創(chuàng)造和國有資產(chǎn)增值，并明確了EVA的計算方法： 經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率　　稅后凈營業(yè)利潤=凈利

20、潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）　　調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程,EVA的計算說明,34,經(jīng)濟增加值(EVA)的計算是以傳統(tǒng)的財務(wù)報表為基礎(chǔ)，通過進行相應(yīng)的會計調(diào)整，消除會計方法的一些不能真實反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的部分，突出核心業(yè)務(wù)，促使企業(yè)更關(guān)注其長期價值創(chuàng)造能力。目前，關(guān)于經(jīng)濟增加值的研究資料中，已經(jīng)確認的對會計準(zhǔn)則和企業(yè)內(nèi)

21、部會計可做的調(diào)整多達160多種，非常繁雜。實踐中通常簡化調(diào)整5—10項關(guān)鍵項目即可以滿足應(yīng)用要求。,EVA的基本計算公式,35,經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（OCC）,損益表收入- 成本所得稅所得稅+/- EVA調(diào)整= NOPAT（稅后凈營業(yè)利潤）,,,資產(chǎn)負債表 調(diào)整后資本× WACC (加權(quán)平均資本成本率)= 資本機會成本,經(jīng)濟增加值（EVA）=

22、（資本回報率—資本成本率）×資本 量=EVA率×資本量,,銷售利潤率 ? 資本周轉(zhuǎn)率,EVA管理循環(huán)——4M模型,36,EVA紅利銀行,37,EVA紅利銀行是將公司每一會計年度所賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員,但這部分紅利首先存入累積紅利數(shù)額的戶頭———紅利銀行。當(dāng)EVA為正時,紅利銀行賬面余額累積遞增,當(dāng)EVA為負時,紅利銀行賬面余額減少,抵減以前所獲取的紅利。在紅利銀行制度下,一部分額外的紅

23、利將被保存起來,以備以后業(yè)績下降時補償損失,從而使管理層和員工集中精力于開發(fā)具有持久價值的項目。同時,通過基于后續(xù)期間的業(yè)績來修訂紅利支付,削減了管理人員從事短期行為的動機。紅利銀行的設(shè)置也緩解了員工報酬的大幅變動,并且推遲了這種變動帶來的影響,直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關(guān)聯(lián)。EVA作為一種長期的激勵機制,其特點是計算指標(biāo)采用的是絕對值或其增量,如果員工完成了既定的工作目標(biāo),則發(fā)給既定的目標(biāo)紅利,如果超額完成或未

24、完成指標(biāo)則按比例遞增或遞減,“上不封頂,下不保底”。,基于EVA的股票期權(quán)計劃,38,相對于傳統(tǒng)的股票期權(quán)激勵，基于EVA的股票期權(quán)計劃有以下三個特點：行權(quán)價格與EVA掛鉤行權(quán)期限調(diào)整期權(quán)數(shù)量與EVA掛鉤,股票期權(quán)計劃設(shè)計原理,39,2.2、績效棱鏡,,,,,,,,利益相關(guān)者價值導(dǎo)向（績效棱鏡）,股東價值導(dǎo)向（平衡計分卡）,,,,從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導(dǎo)向：股東價值導(dǎo)向和利益相關(guān)者價值導(dǎo)向。股東價值導(dǎo)向

25、的觀點認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值。利益相關(guān)者理論則認為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。,,40,利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻,績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者的要求

26、，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對結(jié)果進行評價。,KPI設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（ CSF）,用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,2.3、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計,關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1）

27、問自己三個方面問題： 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？ 什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2）跟進選擇： 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系,關(guān)鍵成功因素法（Key Success Factors）,運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。,,,,,,,

28、目標(biāo),維度,維度,維度,維度,成功關(guān)鍵法的要點,關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。,選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合

29、業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素,成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟,三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(5M1E)查找原因。進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為

30、我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo),46,案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點,背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界

31、先進水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。,戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長,1、進行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認可團隊使命與目標(biāo)2、提煉出組織目

32、標(biāo)要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標(biāo)的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％ 25％ 10％ 8％,舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖,47,公司戰(zhàn)略目標(biāo),48,1、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加,第二步

33、：確定策略目標(biāo)與手段,技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品多樣性,響應(yīng)市場速度,研發(fā)成本控制,1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量,1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用,49,第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定

34、標(biāo)準(zhǔn),,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則,衡量要點,重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則： “不能衡量它，就不要管理它”,該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量

35、等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面,50,指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化,增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）,縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強

36、核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4％擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率,縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則,51,SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目

37、標(biāo)是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？,某公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長,52,某公司的指標(biāo)分解,53,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新

38、,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤與增長,市場領(lǐng)先,,,,,,,案 例,54,某公司的客戶服務(wù),案 例,55,某公司的市場領(lǐng)先,案 例,56,某公司的技術(shù)創(chuàng)新,案 例,2.4、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI,崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)而成的指標(biāo)。應(yīng)負責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應(yīng)負責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃?/p>

39、標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。,57,示例：崗位職責(zé)與績效目標(biāo)之間的關(guān)系,58,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績效目標(biāo),其他指標(biāo),工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）否決指標(biāo)（NNI） 績效指標(biāo)庫中，每個指標(biāo)都包括了編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等。,59,KPI指標(biāo)庫示例,3、績效

40、管理運作體系設(shè)計,考評方式與方法設(shè)計(P281)1、根據(jù)指標(biāo)的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核?！翱己恕笔恰翱剂?核算”，是針對數(shù)量化的指標(biāo)所采用的考評方法。評議?！霸u議”是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。,60,61,2、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式上級考評。是使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關(guān)系的上下級充當(dāng)考評者和被考評者。360度考評。360度

41、反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。,62,1）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更

42、加準(zhǔn)確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計

43、依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。,360度反饋評價特點,63,3）評估者的匿名性 為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評價，還 要進行專門的評分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強 個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及

44、 時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行 為表現(xiàn)。5）促進發(fā)展 360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄，這些 咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè) 生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭 優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀。,360度反饋評價特點,64,360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員的考評者培訓(xùn)：如何向他人提供反

45、饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢 公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。,360度反饋評價環(huán)節(jié),績效考評的程序,確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；確定考評的方式和方法；確定考評的時間；進行考評；計算考評的成績；績效面談和申訴；制定績效改進計劃；,65,66,4.1、考核結(jié)果的反饋,主管對

46、員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。,4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計,67,,,1. 營造一個和諧的氣氛2. 說明討論的目的，步驟和時間3. 根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現(xiàn)6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面

47、7. 討論員工的發(fā)展計劃8. 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9. 討論需要的支持和資源10.簽字,績 效 反 饋 的 步 驟,績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中

48、，提高員工對于績效管理制度的滿意度,68,績效面談的目的,69,,立基,目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn),關(guān)注,成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法,持續(xù)的績效跟進與反饋——面談,70,績效面談準(zhǔn)備,面談過程,確定績效 提出改進計劃,,面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自

49、身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。,確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰

50、來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。,明確績效面談達到的目標(biāo)。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。,績效面談的流程,在面談中要避免出現(xiàn)的情況,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多

51、，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。,71,72,在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管

52、應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,反饋階段主管的責(zé)任,73,4.2 績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段,5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護,績效診斷內(nèi)容 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 3）對企業(yè)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4）對考評者全面全過程的診斷 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷,74,目 錄,2.企業(yè)

53、績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行,,1.績效管理概述,3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用,75,76,執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數(shù)級影響一個中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會達不到企業(yè)期望的結(jié)果,= f (Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)),成功企業(yè),77,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值觀對我們最重要的是什么,愿景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們?nèi)绾?/p>

54、實現(xiàn)我們的愿景?,授權(quán) /個人目標(biāo)我需要做什么,戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?,,對我意味著什么?,使命我們存在的理由,價值觀我們的理念是什么,原景我們想成為什么樣的企業(yè)？,戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?,平衡記分卡溝通、聚焦、協(xié)同,戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？,授權(quán)/激勵 /個人目標(biāo)我們激勵員工達到怎樣的目標(biāo),,平衡計分卡的意義,在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用

55、作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀(jì)90年代，公司財務(wù)體系不斷擴大，把與股東價值相關(guān)的財務(wù)測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）的管理模式。,以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價,面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，傳統(tǒng)的立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價顯得力不從心。無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點在評價的廣度、深度和遠度上

56、都過于局限，遠遠不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。,不足之處,平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,20世紀(jì)80年代和90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進行管理的局限性，繼而開始……把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理……,財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重

57、要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分；管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績,僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。,我們的觀點：全面業(yè)績評價,平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，但

58、是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。2. 客戶視角：從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。3. 內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4. 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣

59、候。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。,——摘自《哈佛商業(yè)評論》,82,何為“平衡”計分卡？,83,平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標(biāo),,,,,,,,,指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系,愿景,結(jié)果,驅(qū)動,,,,84

60、,平衡計分卡四層面的內(nèi)涵,,,,,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、

61、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,建立平衡記分卡

62、的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程,學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使

63、上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合,85,平衡計分卡蘊含因果邏輯關(guān)系,第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視

64、企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。 第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。,自1992

65、年卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：,第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第四代平衡計分卡強調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以

66、及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價值。,現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念,89,平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具,第一步：設(shè)計戰(zhàn)略圖,,戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán),財務(wù)層面的目標(biāo),,,,,,,,,減少現(xiàn)金支出避

67、免錯誤，提高收益,實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度,新增收入的來源：客戶與市場,提高現(xiàn)有客戶的收益率,生產(chǎn)力戰(zhàn)略,收入增長戰(zhàn)略,改進成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,擴大收入增長的機會,提高客戶價值,提高股東價值,客戶角度：戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個持續(xù)的、差異化的價值定位,,,,運作最佳,產(chǎn)品領(lǐng)先,客戶親密,豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦,,索尼梅賽德斯Merck, 強生Intel,,Home DepotIBM (1960-7

68、0)Mobil,,最佳整體解決方案,戰(zhàn)略圖: 客戶層面,最佳產(chǎn)品,最佳整體成本,“運作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)”,“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢寐以求的領(lǐng)域”,“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”,不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶,企業(yè)不應(yīng)局限于成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、解決方案、系統(tǒng)鎖定等常規(guī)價值定位，可應(yīng)用如藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)