集團型企業(yè)財務(wù)管理模式探討

1、集團型企業(yè)財務(wù)管理模式探討,,財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)管理的任務(wù)不僅是對企業(yè)的內(nèi)部資源進行合理配置和使用，更重要的是，要對企業(yè)的經(jīng)營行為進行約束性管理，確保企業(yè)各種資源的運用與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃，可以預(yù)測出未來的收益，但不能保證收益的實現(xiàn)。要將經(jīng)營計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，需要有切實可行的實施手段來確保經(jīng)營者的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，實施效果與目標(biāo)設(shè)計的一致性，企業(yè)資源使用方向與戰(zhàn)略發(fā)

2、展目標(biāo)的一致性。,一個企業(yè)要完成其戰(zhàn)略經(jīng)營計劃需要哪些資源？,人財物財務(wù)管理主要管什么？資金資產(chǎn),財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系,企業(yè)支配和使用資金、資產(chǎn)的行為，是直接影響企業(yè)經(jīng)營計劃實現(xiàn)的重要因素，建立財務(wù)控制體系是對企業(yè)經(jīng)營計劃實施過程的動態(tài)管理，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要手段。財務(wù)管理主要是通過對財務(wù)權(quán)力的控制來保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，確保企業(yè)完成經(jīng)營計劃。企業(yè)經(jīng)營者可運用財務(wù)管理這一工具，合理配置和使用企業(yè)資源

3、，保證資產(chǎn)的安全，杜絕浪費，提高運營效率,一套有效的財務(wù)控制體系，通常包括四個方面：,財務(wù)制度控制財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制財務(wù)程序控制財務(wù)預(yù)算控制,一、財務(wù)制度控制,,財務(wù)制度控制的基本原則,1、合規(guī)性原則 企業(yè)經(jīng)營首先要合法、合規(guī)。 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營已公開頒布的主要法律法規(guī)有：公司法稅法證券法企業(yè)會計準(zhǔn)則會計法地方政府的財政稅收政策 這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)財務(wù)制度不能與之相抵觸！,財務(wù)制度控

4、制的基本原則,2、一致性原則（1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致e.g. Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”： “在全球任何地區(qū)設(shè)立的企業(yè)，應(yīng)確保勞動者工作環(huán)境的健康和勞動安全，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護”,財務(wù)制度控制的基本原則,2、一致性原則（2）與企業(yè)的其它管理制度保持一致e.g.生產(chǎn)、銷售、采購、投資（3）與企業(yè)的內(nèi)部控制程序保持一致采購付款程序銷售收款程序生產(chǎn)程序籌資、投資程序,財務(wù)制度控制的基本原

5、則,3、統(tǒng)一性原則 帳務(wù)處理要統(tǒng)一 財務(wù)系統(tǒng)要統(tǒng)一 考核指標(biāo)要統(tǒng)一統(tǒng)一的會計科目（會計編碼 COA）統(tǒng)一的會計期間（4、4、5 或 5、4、4）統(tǒng)一的本位幣統(tǒng)一的成本核算方法（Inventory cost, transfer price, etc.),4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則,財務(wù)制度應(yīng)盡量周密完善，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險降到最低程度。一套嚴(yán)謹(jǐn)完整的財務(wù)制度可以防患于未然，使企業(yè)避免一些潛在的風(fēng)險，

6、或?qū)L(fēng)險控制在公司可以承受的范圍內(nèi)e.g.對貨幣資金的收支與保管，應(yīng)制定相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；不相容崗位必須分離；相關(guān)機構(gòu)和人員應(yīng)相互制約對各種款項的收付和稽核應(yīng)有相關(guān)的規(guī)章制度各資金使用部門應(yīng)嚴(yán)格遵守授權(quán)與批準(zhǔn)程序及權(quán)限范圍的規(guī)定,財務(wù)制度控制的基本原則,5、明確性原則 財務(wù)制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象。e.g.“對違反國家規(guī)定或公司財務(wù)制度的票據(jù)一律不

7、予報銷，如領(lǐng)導(dǎo)堅持辦理，會計人員應(yīng)堅持原則?！薄斑`反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關(guān)人員和部門的經(jīng)濟責(zé)任?！?財務(wù)制度控制的基本原則,6、務(wù)實性原則 制定財務(wù)制度，既要遵循《企業(yè)會計制度》，又要考慮企業(yè)的實際情況，如果盲目引進國外先進的財務(wù)控制系統(tǒng)，或照搬國內(nèi)其它企業(yè)的成功模式，不考慮企業(yè)的自身狀況，就會造成制度與實務(wù)脫節(jié) 。很多企業(yè)財務(wù)制度制定得相當(dāng)不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎(chǔ)和保障

8、 ERP, BPR,世界上有兩種制度,一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于整個業(yè)務(wù)流程中的制度。目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實到工作流程之中！,如何將管理制度印在員工心里？,1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，定義每個崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制代替事中控制和事后控制3、對員工進行培訓(xùn)4、考核與獎罰要讓員工知道違反制度的代價,集團型企業(yè)如何對子公司實施有效的財務(wù)制度控制？,1、管理制度

9、對接 （立法）2、建立管理制度要與梳理業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來 （務(wù)實）3、有條件的企業(yè)可運用信息管理系統(tǒng)對子公司財務(wù)狀況進行實時監(jiān)控4、內(nèi)部審計5、正確處理好母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,集權(quán)性管理的利弊,利：1、決策成本低2、管理效率高，有利于母、子公司之間的資源配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)弊：1、風(fēng)險大，決策的正確與否完全取決于決策者的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若母公司決策失誤，可能對整個企業(yè)集團的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，甚至走向衰敗2、

10、子公司主觀能動性的發(fā)揮受到一定影響3、決策周期較長，無法對市場做出快速反應(yīng),分權(quán)性管理的利弊,利：1、能更快地適應(yīng)市場、技術(shù)等外部環(huán)境的變化，2、有利于調(diào)動子公司員工的工作積極性 弊：1、容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團總體戰(zhàn)略效能被削弱的局面2、母公司對子公司只看結(jié)果，不計過程，管理容易失控，使預(yù)期目標(biāo)無法實現(xiàn)3、子公司若違規(guī)操作，母公司未能及時發(fā)現(xiàn)和糾正，將對整個集團的聲譽造成影響,一個比較成熟的財務(wù)控制體系，應(yīng)當(dāng)

11、是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合,母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的實際情況和內(nèi)外部環(huán)境而定,內(nèi)部環(huán)境,1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善 （后臺）2、子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度 3、子公司對于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度,外部環(huán)境,五種基本競爭力量1、行業(yè)中是否出現(xiàn)了新的進入者2、市場上是否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品3、客戶的需求與購買力有何變化4、供應(yīng)商是否改變了供貨條件5、競爭對手采取了哪些新的競爭策略,母公司應(yīng)根據(jù)外部

12、環(huán)境的變化，結(jié)合集團的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理制度，既要權(quán)限分明，又要保持一定的靈活性,可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級別、不同層次和不同重要程度的財務(wù)權(quán)力，并要求它們分別承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)責(zé)任，形成一種相對集權(quán)或相對分權(quán)的財務(wù)管理體制,在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國公司的經(jīng)驗值得借鑒,1、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中西門子集團的“黃金財政”原則： 一切財政決策都要從全局考慮德國赫希斯特集

13、團規(guī)定 子公司所有資本性支出都要上報母公司審批2、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策活動根據(jù)德國的“股份法”，母公司董事會對企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從。,在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國公司的經(jīng)驗值得借鑒,3、子公司有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)，按母公司的經(jīng)營方式與經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實際情況的經(jīng)營方針與經(jīng)營策略，相對獨立地自主經(jīng)營；子公司可以向母公司提

14、出自己的投資方案，獲得批準(zhǔn)后方可實施4、子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建設(shè)改造項目、年度預(yù)算等，均須提前向母公司報告5、有些集團將子公司的融資活動也納入母公司的控制體系,討論：,1、杰克韋爾奇對GE的管理模式屬于集權(quán)式還是分權(quán)式？2、杰克韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二哲學(xué)”是否適合中國的集團型企業(yè)？3、中國的集團型企業(yè)是否應(yīng)實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略？4、無邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國的集團型企業(yè)？,,二、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制,

15、組織結(jié)構(gòu)控制的原則,1、目標(biāo)統(tǒng)一 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)機構(gòu)設(shè)置應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)為宗旨 BIG COMPANIES used to follow a simple rule of organizaional design:"structure follows strategy." With this approach, executives would fir

16、st set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect."Our strategy is our organization.

17、" - Sir John Browne British Petroleum,組織結(jié)構(gòu)控制的原則,2、分工協(xié)作按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團內(nèi)部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實現(xiàn)集團總目標(biāo)過程中

18、應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的權(quán)力不相容的職務(wù)必須相分離，相關(guān)機構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機制有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，需要銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等各部門之間的密切配合和團隊合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)控制的原則,3、權(quán)責(zé)一致 各單位和部門的職權(quán)與職責(zé)必須相當(dāng)，使財務(wù)權(quán)利與財務(wù)責(zé)任協(xié)調(diào)一致如果子公司只有職責(zé)而沒有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動性就會受到制約，實際上也不可能承擔(dān)

19、起應(yīng)有的責(zé)任如果子公司只擁有財務(wù)權(quán)力而不承擔(dān)對等的責(zé)任，就會出現(xiàn)濫用財權(quán)、損害集團利益的現(xiàn)象,集團型企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制,（一）合理劃分母公司與子公司的財務(wù)權(quán)限企業(yè)的主要財務(wù)管理活動有哪些？籌資活動投資活動營運資金管理利潤分配 上述活動哪些應(yīng)由總公司控制？哪些應(yīng)授權(quán)子公司？,集團型企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制,（二）財務(wù)人員的委派與管理 人是企業(yè)管理中最重要的因素，任何一套財務(wù)制度，無論它制定得多么嚴(yán)謹(jǐn)完善，如果沒有財

20、務(wù)人員負起監(jiān)督和控制的責(zé)任，其實施效果將會大打折扣對財務(wù)人員實行委派制是一種比較有效的管理方法，它包括3種方式,集團型企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制,（二）財務(wù)人員的委派與管理 1、集中管理方式 各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 e.g.聯(lián)想集團實行的財務(wù)機構(gòu)“派出所”制,（二）財務(wù)人員的委派與管理,集中管理方式的利弊 利：（1）實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù)制度的實施（

21、2）加強了專業(yè)化管理，有利于提高財務(wù)人員素質(zhì)（3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財會信息質(zhì)量（4）有利于財會人員正常行使職權(quán)，解決了“頂?shù)米≌静蛔　被颉罢镜米№敳蛔　钡膯栴}。 弊：與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫節(jié),（二）財務(wù)人員的委派與管理,,2、雙重管理方式 各子公司財務(wù)機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利： 加強了財務(wù)管理部門與其它部門的分工協(xié)作，避免了工作的脫

22、節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊： 財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度,（二）財務(wù)人員的委派與管理,,3、重點管理方式 各子公司財務(wù)管理部門的正職由母公司委派，其人事關(guān)系和工資關(guān)系保留在母公司，副職則由子公司委派，這樣，可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展 各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi) 進行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜

23、絕因在某一崗位上工作時間過長可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象。,（三）財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置,1、母公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置 母公司作為集團的戰(zhàn)略決策中心，其財務(wù)管理的主要職能是根據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助各子公司管理層合理地配置資源，形成具有獨特競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)模式，并建立起相應(yīng)的財務(wù)核算分析系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)集團主要財務(wù)活動，管理集團的整體風(fēng)險 組織結(jié)構(gòu),,三、財務(wù)程序控制,財務(wù)程序控制的基本原則,1、與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 財

24、務(wù)管理活動是為企業(yè)經(jīng)營活動服務(wù)的，企業(yè)的財務(wù)決策是一種管理決策行為，財務(wù)管理的監(jiān)督控制職能，是企業(yè)內(nèi)部對經(jīng)營過程進行控制的重要組成部分，財務(wù)控制的目的，是為了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。,財務(wù)程序控制的基本原則,2、預(yù)防損失、管理風(fēng)險風(fēng)險可能給投資人帶來超出預(yù)期的收益，也可能帶來超出預(yù)期的損失。一般說來，投資人對意外損失的關(guān)切，比對意外的收益要強烈得多 一套科學(xué)、高效的財務(wù)控制程序，有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪費、非故意錯誤以

25、及欺詐降到最低點應(yīng)把預(yù)防風(fēng)險的原則融入基本管理工作程序的設(shè)置之中。e.g.在現(xiàn)金管理程序中，將現(xiàn)金結(jié)算最高點規(guī)定在2,000元／單筆業(yè)務(wù)，并同時規(guī)定對資產(chǎn)性產(chǎn)品和商品產(chǎn)品的采購不得使用現(xiàn)金結(jié)算方式通過上述設(shè)置，可以將企業(yè)現(xiàn)金管理風(fēng)險降到最底線！,財務(wù)程序控制的基本原則,3、責(zé)任與權(quán)限相匹配 根據(jù)管理的責(zé)任將企業(yè)的財務(wù)權(quán)限分級授權(quán)，防止因權(quán)力過度集中而造成重大風(fēng)險的不可防范。同時，將財務(wù)預(yù)算控制責(zé)任和風(fēng)險控制責(zé)任與經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，

26、按管理的責(zé)任和財務(wù)權(quán)限進行匹配，分解成若干子目標(biāo)，實現(xiàn)同級財務(wù)管理權(quán)限、經(jīng)營目標(biāo)和風(fēng)險控制目標(biāo)的統(tǒng)一，防止權(quán)限使用與承擔(dān)責(zé)任之間的背離根據(jù)匹配的原則，應(yīng)明確各級財務(wù)權(quán)限的風(fēng)險控制責(zé)任、處置風(fēng)險的權(quán)限范圍，將分級控制風(fēng)險的目的，融入企業(yè)日常財務(wù)控制程序之中，通過對日常程序的檢查、反饋和處理，形成預(yù)防風(fēng)險的財務(wù)控制系統(tǒng),財務(wù)程序控制的基本原則,4、有效利用企業(yè)資源 對投資者來說，當(dāng)他投入的資金增值時，他會認(rèn)為是經(jīng)營者對其資金的有效運作，

27、等值為無效運作，減值則是錯誤的運作 企業(yè)資金的增值源于企業(yè)經(jīng)營過程中對資源的有效規(guī)劃、控制與運作，閑置的資源是不會增值的，它只會使企業(yè)的資產(chǎn)貶值企業(yè)的財務(wù)控制程序的設(shè)置，應(yīng)以最大限度地利用資源、防止資源的浪費和閑置為原則。例如規(guī)定企業(yè)各類存貨的最高和最低存量控制點，可以將資金的沉淀降低，提高資金的有效利用率，加速運營資金的周轉(zhuǎn),財務(wù)程序控制的基本原則,5、防止崗位利益沖突由于組織結(jié)構(gòu)的精簡和減員增效的壓力，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工日益明

28、確，在財務(wù)權(quán)限的設(shè)置上，必須注意防止因組織結(jié)構(gòu)精簡而產(chǎn)生的崗位利益沖突應(yīng)避免將收入和支出的決策權(quán)集中在一個崗位上，也應(yīng)避免將批準(zhǔn)付款和審核付款的權(quán)利集中于一人，造成權(quán)利的不可控制，合理的程序設(shè)置應(yīng)能通過業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)在上下程序之間達到自動互相稽核和互相監(jiān)督的功能,財務(wù)程序控制的基本原則,6、可實施高效率運作對于風(fēng)險的防范，既要有一定的戰(zhàn)略高度，又要計算管理成本，必須有對處置例外事件程序的靈活機制 通過分析風(fēng)險發(fā)生的概率和控制目的，在管

29、理程序中設(shè)置必要的內(nèi)部控制關(guān)鍵點；根據(jù)風(fēng)險控制的目標(biāo)來設(shè)置控制程序有所控有所不控,財務(wù)程序控制的基本原則,6、可實施高效率運作按這一原則，對于每一步控制程序和環(huán)節(jié)，以及控制責(zé)任和預(yù)期目的，都應(yīng)有清晰明確的定義，避免模糊和防止理解上的偏差同時高效率原則要求程序可以自動處理一些例外事件，并及時反饋任何例外事件的影響，避免為控制所有風(fēng)險而重復(fù)設(shè)置，使程序僵化；也避免了因過于強調(diào)組織精簡而忽略必要的相互控制設(shè)置e.g.可以通過重要性分

30、析來確定當(dāng)期控制重點:如果企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中,人工成本占總成本的比例超過30％，而辦公費用僅占0.2％,前者超預(yù)算1％，后者超預(yù)算5％，哪一個應(yīng)該是控制的重點？,財務(wù)程序控制的基本原則,7、自動反饋和及時糾正財務(wù)控制程序是一種監(jiān)督工作活動過程的程序，它是用來保征企業(yè)經(jīng)營計劃的實施，并不斷修正計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差?？刂瞥绦虻闹匾栽谟谒梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是否在按計劃完成，上級授予的權(quán)力是否被濫用在控制過程中，除了要根據(jù)計劃階段形成的目

31、標(biāo)制定行為標(biāo)準(zhǔn)、落實實施計劃外，更重要的是通過控制程序可以發(fā)現(xiàn)偏離計劃目標(biāo)的偏差，及時進行調(diào)整，以保證公司總體戰(zhàn)略的實施,財務(wù)程序控制的基本原則,7、自動反饋和及時糾正無論計劃程序設(shè)計得多么周密，在執(zhí)行過程中總會因各種各樣的例外情況需要對程序進行修訂。一個有效的控制程序，應(yīng)能自動反饋管理過程中的顯著偏差，而且應(yīng)該可以提出如何糾正偏差的建議，即在指出問題的同時，給出解決問題的方法。,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,在設(shè)置程序時，首先應(yīng)考慮如何

32、防范任何有可能影響經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險；設(shè)置財務(wù)控制程序的過程，也是分析預(yù)測企業(yè)在運營中可能遇到的各種風(fēng)險，研究和尋找預(yù)防風(fēng)險、降低損失的方法和措施的過程（一）分析風(fēng)險風(fēng)險是客觀存在的一些沒有被認(rèn)識到的變量或事件，風(fēng)險損失是由于這些變量本身的不確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率”,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（一）分析風(fēng)險風(fēng)險的發(fā)生對企業(yè)來說，有些是直接經(jīng)濟損失，有些會影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展

33、，甚至可能威脅到企業(yè)的生存在市場經(jīng)濟環(huán)境中，各種經(jīng)營風(fēng)險是客觀存在的，但發(fā)生的概率不同，對企業(yè)所造成的影響程度也不同：有些風(fēng)險可以控制和轉(zhuǎn)移；有些風(fēng)險可能會給企業(yè)造成巨大損失和影響，也可能會轉(zhuǎn)化為收益；有些風(fēng)險，可能在發(fā)生時并不影響企業(yè)的運營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻是一種潛在的威脅；有些風(fēng)險，發(fā)生的概率較高，而且會帶來一定的經(jīng)濟損失，但不一定妨礙公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（一）分析風(fēng)險由于各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管

34、理基礎(chǔ)建設(shè)、自身的抗風(fēng)險能力和市場地位不同，當(dāng)同樣的風(fēng)險發(fā)生時，對不同企業(yè)的影響程度也各不相同 可采用風(fēng)險排除法，通過對可能發(fā)生的風(fēng)險進行定量分析，確定需要控制風(fēng)險的層次，并針對需要控制的風(fēng)險關(guān)鍵點，設(shè)置有效的“內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，以便在日常財務(wù)管理工作中，對影響完成本公司經(jīng)營計劃的重大風(fēng)險中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有目標(biāo)的實時監(jiān)控,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（二）評估風(fēng)險 有些風(fēng)險，因發(fā)生的概率高，顯而易見；而有些潛在的風(fēng)險，不一定具有可預(yù)見

35、性；還有一些風(fēng)險，雖然本企業(yè)從未發(fā)生過，但在其他企業(yè)或社會上已有案可尋 利用風(fēng)險評估矩陣，通過評估風(fēng)險發(fā)生的概率和可能造成的財務(wù)損失來識別判斷影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的潛在風(fēng)險,例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問題的風(fēng)險分析,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（三）自我評估風(fēng)險的基本程序 1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出薄弱環(huán)節(jié) 圍繞企業(yè)目前的業(yè)務(wù)鏈進行梳理采購付款銷售收款生產(chǎn)籌資、投資,1、供應(yīng)商信息管理,,,,供應(yīng)商信息層次,供應(yīng)商公司名稱,地址,

36、業(yè)務(wù)目的地,,,,Site A,Site B,Site C,業(yè)務(wù)目的地,采購付款程序,2、請購管理,物料需求,固定資產(chǎn)請購單,供應(yīng)商信息庫,供應(yīng)商,,生產(chǎn)計劃,,,采購部,,訂單,各部門請購,,銷售訂單,庫存,車間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,采購付款,,,,銷售部,3、詢價管理,請購信息庫,PO,報價單,查詢,打印/發(fā)送,詢價單,,供應(yīng)商,,自動創(chuàng)建,,供應(yīng)商列表,,,請購單,采購付款,采

37、購部,No,Yes,,,,,二維匹配開票數(shù)量 <= 訂單數(shù)量發(fā)票單價 <= 訂單單價三維匹配開票數(shù)量 <= 訂單數(shù)量發(fā)票單價 <= 訂單單價開票數(shù)量 <= 接收數(shù)量四維匹配開票數(shù)量 <= 訂單數(shù)量發(fā)票單價 <= 訂單單價開票數(shù)量 <= 接收數(shù)量開票數(shù)量 <= 接受數(shù)量,發(fā)票 – 與采購訂單匹配二維、三維及四維匹配,采購訂單的分層審批權(quán)限,公司經(jīng)理可以審批任何金

38、額的訂單,部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單,供應(yīng)科科長可以審批50000元以下的訂單,5、付款審批,采購付款,1、客戶信息管理,,,,客戶類,客戶信息層次,客戶公司名稱,地址,業(yè)務(wù)目的地,,,,信用額度,付款表現(xiàn),業(yè)務(wù)量,Site A,Site B,Site C,業(yè)務(wù)目的地,銷售收款,2、訂單處理流程,,,訂單錄入,計劃,訂單預(yù)訂,標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程,關(guān)閉訂單,,應(yīng)收,,,訂單,,,銷售收款,信用額度檢查,3、貨物發(fā)運,,倉庫

39、,信用檢查,,發(fā)運 A日期 A,發(fā)運 C日期 C,發(fā)運 B日期 B,實施暫掛,,預(yù)留庫存,,,,銷售收款,3、貨物發(fā)運,發(fā)運,,延遲發(fā)放,,運費,,,,,訂單,,確認(rèn)交貨/啟運,挑選單,銷售收款,4. 應(yīng)收款管理程序,銷售收款,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（三）風(fēng)險自我評估的基本程序： 2、根據(jù)公司對風(fēng)險的可承受能力，確定對風(fēng)險的控制責(zé)任級別； (1)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任可以直接設(shè)置在業(yè)務(wù)鏈的運營程序中，使用量化的財務(wù)權(quán)限的

40、風(fēng)險責(zé)任來區(qū)分 (2)對某些級別的風(fēng)險控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財產(chǎn)處理、對外投資決策的最終批準(zhǔn)等,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（三）風(fēng)險自我評估的基本程序： 3、評價公司風(fēng)險控制現(xiàn)狀，提出改進辦法控制是否足夠在現(xiàn)有的控制權(quán)限范圍內(nèi)是否有相沖突的權(quán)限，造成對適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險無法控制(2)控制是否在適當(dāng)?shù)募墑e實施根據(jù)崗位和業(yè)務(wù)級別，檢查是否在適當(dāng)?shù)募墑e授

41、予適當(dāng)?shù)臋?quán)限和控制責(zé)任 (3)改進的方法 需采用什么措施或管理工具加以改進,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（三）風(fēng)險自我評估的基本程序： 4、跟蹤實施、檢查和反饋結(jié)果（1）根據(jù)自我評估的結(jié)果完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（2）根據(jù)評估中發(fā)現(xiàn)的弱點修訂管理制度（3）根據(jù)評估中提出的改善方法完善程序設(shè)置（4）設(shè)置獨立的監(jiān)督機構(gòu)來監(jiān)督實際執(zhí)行情況,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（四）使用風(fēng)險控制自我評估法的主要步驟1、成立項目組，使用《自我評估風(fēng)險工作

42、表》(RASA)進行自檢，定義現(xiàn)存的風(fēng)險等級1＝在適當(dāng)?shù)膶哟螞]有控制2＝不嚴(yán)謹(jǐn)和不適用的控制，必須找出需要改進的方向和達到標(biāo)準(zhǔn)的方法3＝在適當(dāng)?shù)目刂茖用嬉堰_到基本控制要求，但仍存在著需進一步改善的地方4＝在適當(dāng)?shù)目刂茖用嬉呀?jīng)有很好的和足夠的控制，沒有需要改進的地方2、通過自我評估等級分?jǐn)?shù)的評定，確定企業(yè)財務(wù)管理程序中急需解決的關(guān)鍵控制點，制定改善行動計劃,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（四）使用風(fēng)險控制自我評估法的主要步驟3、確定

43、責(zé)任人和完成時間，由執(zhí)行者去落實 4、根據(jù)自我評估評分表和改善計劃進度表，進行審計反饋，跟蹤改進的狀況 5、階段性總結(jié)，根據(jù)上次制定的目標(biāo)，評估改善的實際效果,設(shè)置財務(wù)控制程序的方法,（五）改進財務(wù)管理程序的幾個要點 在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)明確界定管理責(zé)任者的職責(zé)范圍，明確所授權(quán)力的權(quán)限范圍。明確定義各項政策及其界限，防止出現(xiàn)政策的灰色地帶,明確定義執(zhí)行程序的標(biāo)準(zhǔn)，防止業(yè)務(wù)部門因理解上的偏差而在實際執(zhí)行過程中偏離方向 對財務(wù)管理

44、權(quán)限實行分級授權(quán),防止因財務(wù)權(quán)力過于集中而失去對權(quán)力的有效控制。 明確執(zhí)行監(jiān)督職能的責(zé)任人，防止控制程序在執(zhí)行過程中被改變 通過內(nèi)部審計評估財務(wù)控制程序的執(zhí)行效果e.g.《審計后改進表》,,四、財務(wù)預(yù)算控制,管理過程最重要的兩件事,做正確的事情 和正確地做事情做正確的事情 - 改進企業(yè)的效能 與企業(yè)的外部環(huán)境相關(guān) - 計劃職能 正確地做事情 - 提高企業(yè)的效率 與企業(yè)的內(nèi)部流程相關(guān) - 控制職能

45、哪一個更重要？,如何做正確的事情？,做好戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃？通過對企業(yè)生存環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，找出關(guān)鍵成功因素，制定出一份詳細的策略性經(jīng)營計劃書。,什么是預(yù)算？,預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程預(yù)算是一項財務(wù)工程，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化，分解成為一個個具體的、可以衡量的作業(yè)目標(biāo)和計劃預(yù)算是一種動態(tài)管理工具，利用它可以對公司戰(zhàn)略計劃在實施過程中出現(xiàn)的偏差隨時予以修正和調(diào)整,有效的管理方式,1、找到適當(dāng)?shù)娜瞬?

46、選才)2、建立投資中心(授權(quán))3、陪同管理層做好預(yù)算(計劃)4、經(jīng)營結(jié)果利潤分享(考核),預(yù)算的編制程序,- 經(jīng)營計劃的制定過程,年度計劃的主要內(nèi)容,1、市場銷售計劃-本地區(qū)的市場銷售是呈上升還是下滑趨勢？-競爭對手采取了哪些新的競爭策略？-我們的銷售渠道、銷售模式、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能否適應(yīng)競爭的需要？-是否需要對銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)進行整合？-是否要開辟新的渠道，擴大網(wǎng)絡(luò)？-幾種產(chǎn)品中哪些是主打產(chǎn)品，哪些次之？（產(chǎn)品的生命

47、周期）-客戶及消費群體消費傾向有何變化？,年度計劃的主要內(nèi)容,2、生產(chǎn)計劃 3、采購計劃 4、資本性支出計劃 5、人力資源計劃 - 需招聘（裁減）員工人數(shù) - 培訓(xùn)費用預(yù)算,制訂年度計劃應(yīng)注意：,以企業(yè)的經(jīng)營計劃書為基礎(chǔ)做出下年度詳細的行動計劃明確要實現(xiàn)哪些目標(biāo)和如何實現(xiàn)用金額和時間表來計劃、控制各行動計劃的投入與產(chǎn)出績效對突發(fā)事件的應(yīng)急計劃,銷

48、售預(yù)測常見的問題：,對目標(biāo)、 預(yù)測和營業(yè)計劃混淆 缺乏績效指標(biāo)、衡量及獎勵制度 各做各的、未整合資源 算多不如算少 未考慮產(chǎn)品組合,有效銷售預(yù)測的成功條件：,1. 要使銷售人員認(rèn)識到銷售預(yù)測是企業(yè)經(jīng)營計劃中最重要的部分，必須當(dāng)作一件重要的事情來做2. 銷售預(yù)測不等于銷貨計劃3. 依據(jù)需求量而不是銷售量4. 溝通、協(xié)調(diào)、合作5. 克服本位主義、各做各的6. 使用有效的預(yù)測工具(舉例),做成本費用預(yù)算時應(yīng)注意區(qū)分：,變動成

49、本/固定成本可控制成本/不可控制成本直接成本/間接成本附加值成本/非附加值成本策略性成本/非策略性成本,,將成本區(qū)分為變動成本和固定成本確定產(chǎn)品組的貢獻毛益積極引導(dǎo)銷售收入由低貢獻毛益產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高貢獻毛益產(chǎn)品在生產(chǎn)能力有限的情況下，找出并集中生產(chǎn)“單位工時貢獻毛益”(CPH)高的產(chǎn)品。,成本決策建議：,應(yīng)收帳款管理指標(biāo),1、回款額 - 應(yīng)收款帳齡分析表 過期應(yīng)收帳款的比例 壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取

50、 - 按應(yīng)收帳款帳面余額提取(e.g.) - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取,應(yīng)收帳款管理指標(biāo),2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)國內(nèi)計算方式I) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)= 賒銷收入凈額/應(yīng)收帳款平均占有額ii) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)外國公司常用的方式(DSO舉例),存貨管理指標(biāo),1、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)(PRC) = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2

51、 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 / 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) DOS= 360天/12個月銷售成本總額/ 12個月存貨平均額2、存貨循環(huán)時間(cycle time) - 供應(yīng)鏈管理3、存貨變現(xiàn)損失 (IOS),固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)：,不隨意擴充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) 重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服

52、務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,設(shè)備投資決策應(yīng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù),1. 投資后，固定成本將增加多少？2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？3. 投資后，利潤能增加多少？4. 投資后，營業(yè)額能提高多少？5. 投資后，營運資金會增加多少？,流動負債的預(yù)算與管理,應(yīng)付帳款 - 供應(yīng)商預(yù)收貨款 - 客戶其它流動負債 應(yīng)付工資/福利費 - 員工 應(yīng)交稅金 - 稅

53、務(wù)局 應(yīng)付股利 - 股東 預(yù)提費用 - 企業(yè)已預(yù)提計入成本而尚未支付的費用。 預(yù)測數(shù)字應(yīng)盡量準(zhǔn)確！,衡量企業(yè)流動性的一個重要指標(biāo)： 可控運營資金！,應(yīng)收帳款 +) 存貨余額 -) 應(yīng)付帳款 -) 預(yù)收貨款---------------------------------- 可控運營資金,第0天收到原材料,第85天由顧客處獲得現(xiàn)金,第44

54、天售出產(chǎn)品,第85天收到顧客付款,第26天付款給供應(yīng)商,,,,,,,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天,應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天,現(xiàn)金流出與流入的時間差,企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金,流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù),有效的經(jīng)營模式,1、負債經(jīng)營2、經(jīng)營中緊耵現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金3、將現(xiàn)金返還給股東4、保持適度的財務(wù)杠桿倍數(shù),預(yù)算與目標(biāo)績效考核,,制定目標(biāo)的原則(SMARTA),具體 (Specific)- 目標(biāo)的描述準(zhǔn)確、清晰

55、 可以衡量(Measurable) - 有適當(dāng)?shù)牧炕笜?biāo) 能夠達到(Achievable) - 有挑戰(zhàn)性但切實可行 相關(guān)性(Relevant) - 與公司的總目標(biāo)統(tǒng)一 有明確的完成時間(Timed) 授權(quán) (Assigned)- 應(yīng)分派到每個對結(jié)果有影響的人,為什么制定目標(biāo)要遵循這些原則,目標(biāo)影響人的行為 - 制定目標(biāo)的人往往認(rèn)為制定的目標(biāo)會對人的行為產(chǎn)生積極的影響，他（她）會努力達到自己期待的結(jié)果。 但事實并非如此！ -

56、 有時，一個目標(biāo)會產(chǎn)生一種消極行為和適得其反的結(jié)果。以下是一些不符合SMARTA原則的例子：,SMARTA原則,例1：不具體 目標(biāo) - 與客戶發(fā)展更好的關(guān)系 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 1、每周與客戶會面 2、定期請客戶吃飯 3、送重要客戶禮品 4、以上事情全做 5、什么都不做,SMARTA原則,例2：目標(biāo)的衡量不恰當(dāng) 目標(biāo) - 每小時回20個客戶電話 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 1、回客戶電話時態(tài)度粗魯 2、向客戶提供不完整的

57、信息 3、話筒拿起來又被放下 4、以上事情全做,SMARTA原則,例3：無法達到 目標(biāo) - 在2000年2月14日以前審核并改進所有主要工作流程（提出目標(biāo)的時間為1月中） 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 1、什么都不做 2、主要工作流程被草草審核了一遍 3、達到了目標(biāo)但其它工作全部停了下來 4、加班費用急劇上升,SMARTA原則,例4：與總目標(biāo)不相關(guān) 客戶服務(wù)部經(jīng)理的目標(biāo)是：“將從收到客戶服務(wù)要求到完成服務(wù)的時間控制在4個小時之內(nèi)

58、。”某員工將此目標(biāo)發(fā)展成自己的目標(biāo)如下：“確保公司的標(biāo)識清晰地展示在我們的服務(wù)汽車上?！?SMARTA原則,例5：沒有完成時間 目標(biāo) - 實施新的安全系統(tǒng) 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 1、新的安全系統(tǒng)被實施但其它工作全停了下來 2、新的安全系統(tǒng)提前實施但其它工作全停了下來 3、什么都沒做直到發(fā)生了安全事故 4、更緊急的目標(biāo)被排到了前面,SMARTA原則,例6：沒有向下級分解 銷售部目標(biāo) - 完成公司規(guī)定的銷售額 可能產(chǎn)生的