電信企業(yè)文化診斷報(bào)告終稿

1、中國電信企業(yè)文化診斷項(xiàng)目成果匯報(bào),中國電信企業(yè)文化診斷項(xiàng)目 聯(lián)合工作組,,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,1,匯報(bào)內(nèi)容,,一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價(jià)三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議,,2

2、 和君創(chuàng)業(yè),一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述,,,1、文化研究的基本方法2、工作方法3、項(xiàng)目安排4、項(xiàng)目成果,3 和君創(chuàng)業(yè),1、 文化研究的基本方法—方法論,什么是文化？文化是一個(gè)企業(yè)的主流觀念（或理念或價(jià)值觀）以及一個(gè)企業(yè)的主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個(gè)人行為和企業(yè)行為。個(gè)人行為主要是個(gè)人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度。文化的好壞之判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？一個(gè)企業(yè)的文化有好壞之分，判斷一個(gè)企業(yè)文化好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)

3、是看企業(yè)文化能否提升企業(yè)競爭能力。凡是有利于企業(yè)競爭能力提高的文化就是先進(jìn)的文化，否則就是落后文化。文化建設(shè)的目的是什么？文化建設(shè)要圍繞企業(yè)的競爭力提升來建立一套觀念體系和行為準(zhǔn)則體系。根據(jù)我們的看法，企業(yè)競爭力的分析構(gòu)架主要可以從企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（G）、企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)（P）、企業(yè)的企業(yè)家（E）和企業(yè)的資源（R）四個(gè)角度去分析。這種結(jié)構(gòu)被稱為企業(yè)競爭力提升的GREP結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)文化建設(shè)是圍繞企業(yè)在上述四個(gè)方面的競爭能力的提高來建立

4、一套觀念與行為體系的工作。文化診斷做什么？文化診斷要做的事情是根據(jù)企業(yè)競爭力的提升方向（或改進(jìn)方向），確證企業(yè)在觀念和行為方面存在的差距。因?yàn)槠髽I(yè)競爭力的分析框架被界定為GREP，因此，文化診斷主要是看企業(yè)文化與GREP競爭力改進(jìn)要求有什么差距。,4 和君創(chuàng)業(yè),1、 文化研究的基本方法—方法圖示,戰(zhàn)略（遠(yuǎn)景、目標(biāo)）,現(xiàn)有的競爭力結(jié)構(gòu)（GREP分析),企業(yè)文化現(xiàn)狀（理念和行為）,,,,建立基于競爭力的企業(yè)文化,提升企業(yè)

5、的競爭力（GREP改進(jìn)）,戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),,,認(rèn)定和改良,,文化診斷,文化建設(shè),,,,,認(rèn)定和改進(jìn),5 和君創(chuàng)業(yè),1、 文化研究的基本方法—GREP競爭力分析框架,,,6 和君創(chuàng)業(yè),2、工作方法,,問卷調(diào)查,深度訪談,特別選取中國電信有代表性的7個(gè)點(diǎn)進(jìn)行訪談，包括集團(tuán)公司、北京、廣東、上海、湖南、云南和甘肅。其中共訪談126名企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開16次員工代表、大客戶代表及電信分局座談會(huì)，共整理訪談

6、記錄6卷，約220萬字。,針對中國電信集團(tuán)公司、北京電信及21個(gè)省級電信公司，代表性抽樣發(fā)放了10009份企業(yè)文化診斷調(diào)查問卷，實(shí)際回收有效樣本為9711份，回收率達(dá)到97.02 %。,7 和君創(chuàng)業(yè),3、 項(xiàng)目安排—工作進(jìn)度,進(jìn)度：人員： 和君創(chuàng)業(yè)： 彭劍鋒教授（和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁，高級咨詢師） 文躍然教授（和君創(chuàng)業(yè)合伙人，高級咨詢師） 米黎鐘博士（高級咨詢師）

7、 劉志偉博士（高級咨詢師） 徐維宇博士、閔罡咨詢師、 宋亮咨詢師、馮長征咨詢師 周歡咨詢師、史惠咨詢師、林振輝咨詢師 睿哲速記：速記員若干名、 數(shù)據(jù)錄入員若干名,第1階段調(diào)查/訪談（9.2-10.25）,第2階段 撰寫報(bào)告初稿（10.26-11.7）,第3階段 討論修改 （11.8-11.24）,第4階段 定稿匯報(bào) （11.25-12.19）,8 和君創(chuàng)業(yè),3

8、、 項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查,,,完成工作,問卷設(shè)計(jì),9.1-9.15,根據(jù)企業(yè)文化的基本研究思路和GREP競爭力理論，設(shè)計(jì)企業(yè)文化診斷問卷,數(shù)據(jù)錄入設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析模板對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，包括單題分析、結(jié)構(gòu)匯總分析、按7背景因素做分類分析、理念和行為驗(yàn)證分析等,撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告,10.26-12.7,根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（初稿）討論并最終定稿,時(shí)間,2周,4周,4周,6周,針對集團(tuán)公司及22個(gè)省級電信公司發(fā)放問卷10009

9、份回收有效問卷9711份,9 和君創(chuàng)業(yè),,,3、 項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)1）,,★問卷總計(jì)發(fā)放10，009份，問卷發(fā)放最多的是廣東，共1，000份，最少的是西藏，共100份；實(shí)際回收9，711份，回收率達(dá)到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率達(dá)到了100%。,問卷發(fā)放比例及回收情況,10 和君創(chuàng)業(yè),,3、 項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)2）,公司層級分布,服務(wù)年限分布,管理層級分布,接受問卷調(diào)查的人員：

10、集團(tuán)公司：90人省級公司領(lǐng)導(dǎo)：78人地市分公司領(lǐng)導(dǎo)：282人……,11 和君創(chuàng)業(yè),3、 項(xiàng)目安排—深度訪談,,完成工作,時(shí)間,整理訪談?dòng)涗浶纬稍\斷報(bào)告,廣東訪談,9.16-9.20.,召開五次座談會(huì)（高層、員工、大客戶代表、番禺分局、白云分局）訪談14名中高層領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)公司訪談,9.23-9.27,集團(tuán)公司（含北京電信）共訪談28名中高層領(lǐng)導(dǎo),上海、湖南訪談,10.14-10.18,上海訪談25名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開

11、三次座談會(huì)（員工代表、大客戶代表、東區(qū)電信局）湖南訪談22名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會(huì)（員工代表、大客戶代表和句唐分局）,云南訪談22名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開兩次座談會(huì)（員工代表和大客戶代表）甘肅訪談15名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會(huì)（員工代表、大客戶代表）和定西電信局 ）,云南、甘肅訪談,10.21-10.25,10.26-11.25,整理訪談?dòng)涗?，定稿，編寫訪談?dòng)浺驮L談綜述撰寫文化診斷報(bào)告（初稿）討論修訂，形成修改稿，向相關(guān)

12、部門領(lǐng)導(dǎo)做初次匯報(bào),,對診斷報(bào)告討論最終定稿,根據(jù)多方修改意見修改初稿，形成文化診斷報(bào)告（修改稿）討論最終定稿,11.26-12.19,12 和君創(chuàng)業(yè),4、項(xiàng)目成果,,全程訪談?dòng)涗浾砀澹?卷，約220萬字） 企業(yè)文化調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（定稿） 中國電信企業(yè)文化診斷報(bào)告（定稿）,13 和君創(chuàng)業(yè),匯報(bào)內(nèi)容,,一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價(jià)三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議,,14 和

13、君創(chuàng)業(yè),二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價(jià),,,1、企業(yè)競爭力評價(jià)2、企業(yè)文化的基本特征3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因4、主要文化現(xiàn)象5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果,15 和君創(chuàng)業(yè),圖示：企業(yè)文化診斷報(bào)告的基本邏輯,企業(yè)的競爭力評價(jià)（GREP分析）,競爭力提升要點(diǎn),配合競爭力提升需要的企業(yè)文化（理念和行為）,企業(yè)文化現(xiàn)狀分析,,,,,,企業(yè)文化的基本特征,主要文化現(xiàn)象,企業(yè)發(fā)展階段/行業(yè)

14、經(jīng)營特性與文化的成因,,,,,總結(jié)：企業(yè)文化現(xiàn)狀的優(yōu)勢和劣勢,,對比差距,提出改進(jìn)建議,競爭力評價(jià),文化現(xiàn)狀分析,提出比照競爭力改進(jìn)要求的文化診斷結(jié)果,形成符合企業(yè)競爭力提升的新型企業(yè)文化理念體系,,,,16 和君創(chuàng)業(yè),,1、 企業(yè)競爭力評價(jià)—說明,說明：按照GREP競爭力結(jié)構(gòu)中的4個(gè)維度和17個(gè)要素以及相配套的等級評定量表，我們對企業(yè)的競爭力現(xiàn)狀作出了一個(gè)基本的評定。我們用“ ”表

15、示競爭力的等級：其中5顆 表示“優(yōu)秀”，為最高等級，之后依次遞減，4顆 表示“好”，3顆 表示“一般”，2顆 表示“差”，1顆 表示“很差”。,,,,,,,企業(yè)競爭力,,,,,,,治理結(jié)構(gòu),產(chǎn)品與服務(wù),資源,企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),動(dòng)力機(jī)制,權(quán)力分配,行業(yè)選擇,產(chǎn)品選擇,定位選擇,前端市場能力,后端支撐能力,人力資源,品牌資源,資本資源,客戶資源,網(wǎng)絡(luò)資源,政府

16、資源,管理團(tuán)隊(duì),企業(yè)家,后備隊(duì)伍,17 和君創(chuàng)業(yè),,1、 企業(yè)競爭力評價(jià)—治理結(jié)構(gòu),注：其中5星為最高等級，之后依次遞減表示競爭力等級的下降。,,,,18 和君創(chuàng)業(yè),,1、 企業(yè)競爭力評價(jià)—產(chǎn)品和服務(wù),,,,,,,,,,,,,19 和君創(chuàng)業(yè),,1、 企業(yè)競爭力評價(jià)—資源,,,,,,,,,,,,,20 和君創(chuàng)業(yè),1、 企業(yè)競爭力評價(jià)—資源（續(xù)）,,,,,,,,,,,21 和君創(chuàng)業(yè),,1、

17、企業(yè)競爭力評價(jià)—企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì),,,,,,,,,,22 和君創(chuàng)業(yè),1、 企業(yè)競爭力評價(jià)—競爭力提升要點(diǎn),23 和君創(chuàng)業(yè),2、 企業(yè)文化的基本特征,,診斷結(jié)果,1、理念先進(jìn)、行為落后；2、地區(qū)間的文化差異并不是按照“東中西”分布；3、存在需要重點(diǎn)關(guān)注的人群；4、重點(diǎn)問題是治理結(jié)構(gòu)問題。,24 和君創(chuàng)業(yè),2、 基本特征之一： “理念先進(jìn)、行為落后”,通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)文化最基本的特征是

18、“理念先進(jìn)、行為落后”。,1、“理念先進(jìn)、行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持2、沖突—主要的理念與行為的差異表現(xiàn),25 和君創(chuàng)業(yè),,“理念先進(jìn)，行為落后” 的統(tǒng)計(jì)支持,我們進(jìn)行了四組配對研究。每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是“您認(rèn)為應(yīng)該是什么？”, 判定為行為的問題提法是“在您的企業(yè)中，實(shí)際是怎樣做的？”。統(tǒng)計(jì)規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認(rèn)同遠(yuǎn)高于對行為的評價(jià)。,26 和君創(chuàng)業(yè),“理念先進(jìn)，行為落后” 的統(tǒng)計(jì)支持

19、（續(xù)1）,,,27 和君創(chuàng)業(yè),“理念先進(jìn)，行為落后” 的統(tǒng)計(jì)支持（續(xù)2）,,,根據(jù)對理念和行為的評價(jià)差異度的比較分析，有超過88%的被調(diào)查者者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。,28 和君創(chuàng)業(yè),,沖突—主要的理念和行為的差異表現(xiàn),理念先進(jìn),文化需求,客戶導(dǎo)向,企業(yè)行為,市場主導(dǎo),主動(dòng)改革,流程文化,,效益意識(shí),變革

20、創(chuàng)新,危機(jī)意識(shí),整體利益,收入合理差距,行為落后,文化缺位,技術(shù)主導(dǎo),機(jī)關(guān)作風(fēng),官商做法,被動(dòng)變革,職能文化,“老大”心態(tài),粗放投資,制度慣性,局部利益,平均主義,,,29 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：文化需求與文化缺位,,,文化需求,文化缺位,VS.,企業(yè)的各層各類人員都對企業(yè)文化有非常迫切的需求。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，大家都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)非常重要，認(rèn)為必須要有統(tǒng)一的核心價(jià)值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓企業(yè)全體員工朝

21、著一個(gè)共同的目標(biāo)奮斗。特別是當(dāng)企業(yè)在從壟斷走向參與全面市場競爭的過程中，企業(yè)迫切需要建立一套具有中國電信特色，符合企業(yè)競爭力提升要求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為體系。,員工對于什么是中國電信的企業(yè)文化深感困惑和迷惘。大家都認(rèn)為不能說中國電信沒有一點(diǎn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)，但又確實(shí)看不到有一套系統(tǒng)完整的價(jià)值觀和行為規(guī)范在指導(dǎo)大家的工作。在實(shí)際的工作過程中，企業(yè)的一些理念和規(guī)范散現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)經(jīng)營管理層面，散現(xiàn)在員工的日常工作和學(xué)習(xí)之中，都只是一些零散的、直

22、觀的和感性的認(rèn)識(shí)。企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)、整體的思考和規(guī)劃。,30 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：客戶導(dǎo)向與官商做法,,,客戶導(dǎo)向,官商做法,VS.,中國電信的官商意識(shí)來源于她曾有過的壟斷地位和政府的定價(jià)保護(hù)政策。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”，只要坐在柜臺(tái)上，等客戶主動(dòng)上門登記，只要客戶要打電話，企業(yè)就會(huì)有高額的收益。特別是在通信服務(wù)短缺的時(shí)期，消費(fèi)者裝電話還要求中國電信。 長期以來，中國電信是有服務(wù)卻沒有服務(wù)意識(shí)，被消費(fèi)

23、者稱為“坐商”、“官商”。電信的社會(huì)形象和公眾形象很差，人們對電信的服務(wù)很不滿意。,目前電信行業(yè)的競爭已非常激烈。企業(yè)再也不能“坐”以待斃，否則就會(huì)被其他運(yùn)營商擊垮。各大運(yùn)營商的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)水平實(shí)力基本相當(dāng)，資源的競爭已不再是主要的競爭手段，最后的競爭就是靠服務(wù)的競爭。誰服務(wù)做的好，誰就能在競爭中取勝。這就要求員工徹底地摒棄官商做法，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，樹立“客戶導(dǎo)向”，“市場導(dǎo)向”的觀念。 但目前并不是所有的電信員工都認(rèn)識(shí)到要用心服務(wù)，

24、以客戶為導(dǎo)向，因此服務(wù)態(tài)度仍不能令客戶滿意。,31 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：企業(yè)行為與機(jī)關(guān)作風(fēng),,,企業(yè)行為,機(jī)關(guān)作風(fēng),VS.,中國電信要適應(yīng)市場競爭，轉(zhuǎn)制為真正的企業(yè)，就必須按照企業(yè)的思路來運(yùn)作，來經(jīng)營，來管理。企業(yè)化的行為必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機(jī)制做保障，同時(shí)企業(yè)還必須要建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊(duì)伍。,目前中國電信在很多方面依然沿用過去在郵電部的做法。機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，如辦事程序繁雜，工作效率比較低；官本位思想嚴(yán)重，過分地看重官

25、和權(quán)，部門利益高于企業(yè)利益；有強(qiáng)烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象依然非常嚴(yán)重。,32 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：市場主導(dǎo)與技術(shù)主導(dǎo),,,市場主導(dǎo),技術(shù)主導(dǎo),VS.,在目前的市場競爭格局中，各大電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和技術(shù)實(shí)力已經(jīng)非常接近。而誰能搶占更多的市場份額，誰就能在競爭中取勝。因此，企業(yè)必須確立以市場為導(dǎo)向的競爭觀，要注重發(fā)育超出競爭對手的市場能力，同時(shí)要注重對市場營銷人才和市場運(yùn)作人才的補(bǔ)充、培養(yǎng)和吸納。,企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀

26、念是只有技術(shù)先進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)，企業(yè)才能向前發(fā)展。企業(yè)堅(jiān)持一貫的技術(shù)路線，卻忽視對市場能力的培養(yǎng)和提升，對強(qiáng)調(diào)“市場主導(dǎo)”并沒有準(zhǔn)確清楚的認(rèn)識(shí)和相應(yīng)的制度保障。,33 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：主動(dòng)改革與被動(dòng)變革,,,主動(dòng)改革,被動(dòng)變革,VS.,在市場競爭中，誰能先行一步，進(jìn)行主動(dòng)出擊、主動(dòng)改革，誰就能搶占更多的市場份額。中國電信必須及時(shí)扭轉(zhuǎn)其被動(dòng)防御的市場策略，主動(dòng)應(yīng)對市場競爭，主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)的變革創(chuàng)新。,企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的

27、直接命令。來自外部的推動(dòng)并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動(dòng)力。員工的抱怨心理很重，缺乏主動(dòng)變革的意識(shí)，習(xí)慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運(yùn)營商的不公平競爭。,34 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：流程文化與職能文化,,,流程文化,職能文化,VS.,中國電信現(xiàn)有的組織架構(gòu)是按照職能劃分的，各職能部門的條塊分割非常明顯。部門與部門之間互設(shè)壁壘，各自為政，形成信息

28、孤島，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通機(jī)制。,為提高企業(yè)運(yùn)行效率，應(yīng)倡導(dǎo)流程式管理，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程要形成閉環(huán)。流程文化強(qiáng)調(diào)四方面的理念：（1）市場導(dǎo)向；（2）職責(zé)明確；（3）團(tuán)隊(duì)協(xié)作；（4）溝通學(xué)習(xí)和知識(shí)共享。,35 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：危機(jī)意識(shí)與“老大”心態(tài),,,危機(jī)意識(shí),“老大”心態(tài),VS.,中國電信的“老大”心態(tài)來源于她長期所處的壟斷地位。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務(wù)體系和固網(wǎng)優(yōu)勢，外來的新進(jìn)入者根本就

29、不可能動(dòng)搖其堅(jiān)實(shí)的地位。即使在現(xiàn)在，中國電信的“老大”心態(tài)還依然存在。在市場競爭中習(xí)慣處于守勢，很少采取主動(dòng)進(jìn)攻、主動(dòng)出擊的市場策略。,市場競爭日益加劇，各大運(yùn)營商的業(yè)務(wù)搶奪和客戶搶奪都非常激烈，對中國電信原有的市場地位造成巨大的威脅。 中國電信必須強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，并要將這種危機(jī)意識(shí)迅速轉(zhuǎn)化為對市場的主動(dòng)出擊和主動(dòng)占領(lǐng)，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。,36 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：效益意識(shí)與粗放投資,,,效益意識(shí),粗放投

30、資,VS.,,中國電信在進(jìn)入競爭時(shí)代之后最缺乏的理念是成本觀和效益觀。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計(jì)成本的盲目擴(kuò)張，企業(yè)最終會(huì)走向失敗。企業(yè)必須確立正確的效益觀和低成本競爭觀，并要落實(shí)到具體的投融資決策和財(cái)務(wù)管理行為中去。,中國電信是靠大規(guī)模的投資網(wǎng)絡(luò)建設(shè)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，其粗放經(jīng)營、粗放投資和不計(jì)成本、盲目擴(kuò)張的意識(shí)非常明顯。企業(yè)沒有成本觀念，缺乏合理科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃，鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，大多數(shù)員工缺乏主動(dòng)節(jié)省成本

31、開支的意識(shí)。,37 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：變革創(chuàng)新與制度慣性,,,變革創(chuàng)新,制度慣性,VS.,中國電信是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，有很多明顯的歷史積弊。在新的市場競爭形勢下，有些制度規(guī)定、理念行為已遠(yuǎn)不能適應(yīng)競爭要求。因此企業(yè)必須謀求變革，不斷創(chuàng)新，對企業(yè)的各項(xiàng)制度和機(jī)制進(jìn)行改革、修訂和完善。,長期以來，企業(yè)形成了一套固有的行為模式和制度模式。但隨著新的競爭環(huán)境出現(xiàn)，企業(yè)中某些制度和規(guī)定已經(jīng)明顯不符合企業(yè)競爭力的要求，無法適應(yīng)新的競爭

32、形勢的發(fā)展。但嚴(yán)格的制度對企業(yè)行為方式和行為習(xí)慣造成的影響是長期的，深刻的。傳統(tǒng)制度慣性的存在會(huì)對企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新形成巨大的阻滯。,38 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：整體利益與局部利益,,,整體利益,局部利益,VS.,企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為唯一目標(biāo)。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個(gè)人的利益，有時(shí)甚至要以犧牲部分員工的利益為代價(jià)。處理好企業(yè)利益和個(gè)人利益的沖突是企業(yè)文化必須要考

33、慮的問題。,在對很多問題的判斷上，企業(yè)員工已經(jīng)有了非常清楚和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，也表示愿意接受一些先進(jìn)的理念。但一旦落實(shí)到具體行動(dòng)上，特別是當(dāng)改革與員工自身利益發(fā)生沖突時(shí)，員工的抱怨和不滿便隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。,39 和君創(chuàng)業(yè),,沖突：收入合理差距與平均主義,,,收入合理差距,平均主義,VS.,企業(yè)仍存在平均主義的做法。企業(yè)內(nèi)部的收入沒有市場化，高端人員的收入低于市場水平，低端人員的收入高于市場水平，收入拉不開差距，企業(yè)

34、內(nèi)部的收入差距僅為3-5倍。很多員工仍報(bào)有平均主義的思想，對正在進(jìn)行的薪酬制度改革表示不理解。,為更好地激勵(lì)優(yōu)秀人才，體現(xiàn)人才價(jià)值，實(shí)行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的報(bào)酬制度，合理的拉開收入差距是非常必要的。,40 和君創(chuàng)業(yè),2、 基本特征之二：關(guān)注地區(qū)差異,通過統(tǒng)計(jì)和訪談，我們認(rèn)為中國電信企業(yè)文化的地區(qū)差異有如下基本特征：1、地區(qū)差異并不是按照東中西分布，認(rèn)為東部發(fā)達(dá)地區(qū)的文化（觀念和行為）一定比西部地區(qū)先進(jìn)的判斷是錯(cuò)誤的；2、中國電

35、信各省公司之間對于文化問題的觀點(diǎn)有比較明顯的差異。 理解地區(qū)差異的特征具有非常重要的政策含義。這個(gè)特征表明，在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)，要根據(jù)不同地區(qū)的差異有針對性地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。,41 和君創(chuàng)業(yè),地區(qū)差異特征—東中西的差異并不明顯,,對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差異、無差異各兩道問題作出下圖?？梢?，東中西（各區(qū)域）對于企業(yè)文化的認(rèn)同和理解并沒有明顯的差異。,42 和君創(chuàng)業(yè),地區(qū)差異特征—各省的差異

36、比較明顯,中國電信各省公司對于文化問題的觀點(diǎn)有比較明顯的差異（如下圖例舉）。在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)關(guān)注省與省之間的差異。,對“服務(wù)上強(qiáng)調(diào)大客戶價(jià)值，對一般客戶可以降低一些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”的認(rèn)同程度比較,,,對“報(bào)酬與期望比較一致”的認(rèn)同程度比較,43 和君創(chuàng)業(yè),根據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價(jià)特別值得關(guān)注。他們的理念與行為的差異是最明顯的。 在以管理層級為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時(shí)，值得關(guān)注的群體是集團(tuán)中層、省

37、級公司領(lǐng)導(dǎo)。在以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時(shí)，值得關(guān)注的群體是高學(xué)歷的人群。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1.73,0.56,1.04,0.91,1.05,0.81,0.0,0.5,1.0,1.5,2.0,2.5,集團(tuán)公司中層干部,省級公司領(lǐng)導(dǎo),省級公司中層干部,地市分公司領(lǐng)導(dǎo),地市公司中層干部,普通員工,,,,高差異人群中，集團(tuán)公司中層干部的數(shù)量是總體樣本集團(tuán)公司中層干部的1.73倍，大大高于其他職務(wù)人群的相對大小，值得重

38、點(diǎn)關(guān)注。,,,高差異人群中，省級公司領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量是總體樣本省級公司領(lǐng)導(dǎo)的0.56倍，大大低于其他職務(wù)人群的相對大小，值得重點(diǎn)關(guān)注。,高差異人群中，高學(xué)歷人群的數(shù)量是總體樣本高學(xué)歷人群的1.47倍，大大高于其他學(xué)歷人群的相對大小，值得重點(diǎn)關(guān)注。,2、 基本特征之三：存在需要重點(diǎn)關(guān)注的人群,44 和君創(chuàng)業(yè),2、基本特征之四：治理結(jié)構(gòu),我們認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)問題是治理結(jié)構(gòu),1、根據(jù)訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在競爭力結(jié)構(gòu)的五類問題中

39、，企業(yè)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)同存在的差異最明顯。 2、多數(shù)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)知有限，不清楚或沒有意識(shí)到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題是競爭力改進(jìn)的重要關(guān)注點(diǎn)； 3、治理結(jié)構(gòu)問題的改革難度最大，因?yàn)槠涿媾R的約束最大； 4、治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)對于企業(yè)競爭力的提升具有非常重要的意義。,因此，在文化建設(shè)中應(yīng)強(qiáng)化確立正確的治理結(jié)構(gòu)觀念和行為。,45 和君創(chuàng)業(yè),,3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因—圖示,準(zhǔn)軍事化,政企合一,轉(zhuǎn)型過渡,改革重組,

40、,,,,,,,,,混合多元的企業(yè)文化表現(xiàn),準(zhǔn)軍事化、機(jī)關(guān)文化、壟斷特性、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主導(dǎo)、服務(wù)文化……,,,,4個(gè)發(fā)展階段與行業(yè)特性,構(gòu)成5個(gè)主要的文化來源,形成混合文化特征,,,行業(yè)經(jīng)營特性,46 和君創(chuàng)業(yè),3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因—圖示 （續(xù)）,準(zhǔn)軍事化（1949-1980）,政企合一（1980-1998）,改革重組（1998-2001）,準(zhǔn)軍事化,機(jī)關(guān)文化,壟斷特性,技術(shù)主導(dǎo),服務(wù)文化,,,,,,,,與政府關(guān)系緊

41、密，承擔(dān)普遍服務(wù)的義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)干部多來自機(jī)關(guān)，“機(jī)關(guān)作風(fēng)”嚴(yán)重；近親繁殖，憑關(guān)系辦事；論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，官本位思想嚴(yán)重，重規(guī)模不重效益，各部門之間互設(shè)壁壘，缺乏信息共享機(jī)制……。,全程全網(wǎng)，統(tǒng)一協(xié)作性強(qiáng)。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)輕市場，集聚了大量優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維和網(wǎng)絡(luò)管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導(dǎo)向的機(jī)制和意識(shí)……。,令行禁止，組織紀(jì)律性強(qiáng)、整齊劃一，步調(diào)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神強(qiáng)，員工的奉獻(xiàn)精神和愛崗敬業(yè)精神強(qiáng)。但各部門只對本部門職能負(fù)責(zé)

42、，實(shí)質(zhì)的統(tǒng)一性差……。,“老大心態(tài)”；“等靠要”思想嚴(yán)重；長期粗放投資，不計(jì)成本，沒有合理的預(yù)算規(guī)劃等，鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏主動(dòng)營銷和主動(dòng)應(yīng)對競爭的意識(shí)……。,轉(zhuǎn)向以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，提倡用心服務(wù)、用戶至上，真誠為客戶服務(wù)等,以黨政軍服務(wù)為核心，半軍事化組織、完全壟斷加指令性計(jì)劃，增長極其緩慢,人民郵電為人民，政企合一，通訊服務(wù)極度短缺，粗放式的高投入、高增長,新的監(jiān)管體制與政策，政企分開，電信拆分，開放的競爭格局形成，

43、低資費(fèi)、低利潤的緩慢增長,行業(yè)先進(jìn)的文化代表,發(fā)展階段,文化來源,具體表現(xiàn),世界級電信企業(yè),轉(zhuǎn)型過渡（2002-）,由長期壟斷和被動(dòng)改革向主動(dòng)競爭過渡，企業(yè)處于痛苦的轉(zhuǎn)型時(shí)期,?,,未來,,？,47 和君創(chuàng)業(yè),文化現(xiàn)象,依 據(jù),,1、高度認(rèn)同上市改制,2、高度認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值,3、領(lǐng)導(dǎo)人的非貨幣報(bào)酬動(dòng)機(jī)非常充足,4、高度認(rèn)同團(tuán)隊(duì)精神,,5、權(quán)責(zé)劃分不清晰，希望用制度來規(guī)范權(quán)力分配,6、對先進(jìn)理念的認(rèn)同與自身

44、利益本位的不一致性,7、評價(jià)機(jī)制有依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡的傾向,1、超過90%的被調(diào)查者認(rèn)同上市舉措,2、超過90%的被調(diào)查者認(rèn)為各級領(lǐng)導(dǎo)人的努力和能力在很大程度上影響了中國電信的績效,4、93%的被調(diào)查者認(rèn)為“協(xié)作精神比個(gè)人能力更重要”,5、40%左右的被調(diào)查者認(rèn)為各級公司上下之間的權(quán)力分配 “不合理”,,,3、“我們對激勵(lì)要素有一個(gè)統(tǒng)計(jì)排序，金錢因素排得很靠后?！?--集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo),4、“想做好事情必須團(tuán)結(jié)一致，減少內(nèi)耗。” ---

45、-甘肅省公司領(lǐng)導(dǎo),4、主要文化現(xiàn)象——治理結(jié)構(gòu),1、“上市不僅僅是融資，更重要的是轉(zhuǎn)換機(jī)制?！?----集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo),,7、70%左右的被調(diào)查者認(rèn)為評價(jià)依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡,,6、“大家都說BPR好，但革命一旦革到自己頭上，都往后退縮。” ----集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo),48 和君創(chuàng)業(yè),4、主要文化現(xiàn)象——資源,依 據(jù),文化現(xiàn)象,,,1、“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢直接來源于人才優(yōu)勢。人才走了，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢也徹底喪失了。”---云南省公司

46、中層領(lǐng)導(dǎo),3、“不該花的錢被大把大把地花掉了?！?---上海員工座談會(huì),4、“企業(yè)的發(fā)展不是怕競爭對手，而是怕來自于政府的干預(yù)，特別是國有企業(yè)?！?---集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo),1、高度認(rèn)同人力資源在未來競爭中的重要性,2、認(rèn)為沒有建立起有效的 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,3、資本使用效率不高,4、未能意識(shí)到要充分利用政府資源來提升競爭能力,6、未能充分運(yùn)用品牌競爭策略,7、員工的實(shí)際收入與期望不一致,2、60%左右的被調(diào)查者認(rèn)為沒能建立

47、起有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,3、75%的被調(diào)查者認(rèn)為資本使用效率不高,7、61%的地市公司被調(diào)查者、54%的省級公司被調(diào)查者、69%的集團(tuán)公司被調(diào)查者認(rèn)為“收入與自己的期望不一致”,6、近40%的被調(diào)查者認(rèn)為沒能充分運(yùn)用品牌競爭策略,,5、70%的被調(diào)查者認(rèn)為政府的監(jiān)管政策極大地束縛了企業(yè)的競爭力,5、過于強(qiáng)調(diào)政府管制政策對企業(yè)競爭力的不利影響,1、83%的被調(diào)查者認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢,49 和君創(chuàng)業(yè),4、主要文化現(xiàn)象—

48、—企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì),依 據(jù),文化現(xiàn)象,,,1、“經(jīng)歷了五次分拆， 留下來的都是優(yōu)秀 人才。” ---甘肅省公司領(lǐng)導(dǎo),2、“我們現(xiàn)在在培訓(xùn)方面，普遍對中高級管理人員進(jìn)行MBA核心課程的培訓(xùn)，去年我們辦了七期工商管理培訓(xùn)。 ” ----集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo),1、中國電信擁有一支經(jīng)受 了鍛煉的管理團(tuán)隊(duì)，整 體素質(zhì)比較高,2、注重管理隊(duì)伍的培訓(xùn),3、對管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化程 度評價(jià)不高,

49、,3、只有48%的地市公司被調(diào)查者、54%的省級公司被調(diào)查者、44%集團(tuán)公司被調(diào)查者認(rèn)為中國電信的管理團(tuán)隊(duì)具有職業(yè)化水平,,,50 和君創(chuàng)業(yè),4、主要文化現(xiàn)象——產(chǎn)品和服務(wù),依 據(jù),文化現(xiàn)象,,,4、“我們積極開展小 靈通業(yè)務(wù)以應(yīng)對競 爭。”----甘肅省公司中層領(lǐng)導(dǎo),8、“移動(dòng)聯(lián)通比我們做得好，他們有統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略。中國電信沒有一桿子到底的營銷戰(zhàn)略?！?--上海市公司中層領(lǐng)導(dǎo),1、對行業(yè)危機(jī)、競爭態(tài)勢

50、有清醒的認(rèn)識(shí),2、普遍支持繼續(xù)保持優(yōu)勢業(yè)務(wù),3、低成本觀念深入人心,4、積極尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn),5、客戶服務(wù)流程不暢,6、絕大部分被調(diào)查者認(rèn)為 “ 市場營銷人員素質(zhì)還不能適應(yīng)未來競爭的需要”,1、超過90%的被調(diào)查者認(rèn)為，“如果不認(rèn)真對待競爭，企業(yè)將會(huì)消失?！?3、94%的被調(diào)查者認(rèn)為“降低成本與增加利潤同樣重要”,6、90%左右的被調(diào)查者是這樣認(rèn)為的,7、缺乏對營銷人員的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn),8、缺乏清晰的、統(tǒng)一化的營銷戰(zhàn)略,9、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服

51、務(wù)成本的觀念模糊,4、64%的地市公司被調(diào)查者、67%的省級公司被調(diào)查者、64%的集團(tuán)公司被調(diào)查者認(rèn)為 “已經(jīng)積極開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”,5、40%左右的被調(diào)查者認(rèn)為“服務(wù)交付過程不能令客戶滿意”,7、60%的被調(diào)查者是這樣認(rèn)為的,9、58%的普通被調(diào)查者、46%的地級公司中層領(lǐng)導(dǎo)、35%的地級公司領(lǐng)導(dǎo)、39%的省公司中層領(lǐng)導(dǎo)、7%的省公司領(lǐng)導(dǎo)、22%的集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對大客戶與一般客戶的服務(wù)“應(yīng)一視同仁”,,2、“我們預(yù)計(jì)在未來的兩三

52、年中，語音業(yè)務(wù)還是占主導(dǎo)地位?！薄虾Ｊ泄局袑宇I(lǐng)導(dǎo),51 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—治理結(jié)構(gòu),,,優(yōu)勢（理念）,,劣勢（理念）,,1.員工高度認(rèn)同目前上市對公司體制改革的積極作用。2.員工比較認(rèn)同各級領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，并且非常認(rèn)同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的收入與其業(yè)績掛鉤的收入分配制度，大多數(shù)人愿意接受企業(yè)經(jīng)理人員與員工之間以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收入差別。3.比較準(zhǔn)確地意識(shí)到了公司目前在權(quán)力分配上存在的主要問題。4.大多數(shù)員

53、工支持用制度來規(guī)范權(quán)力分配。,1.員工對上市的目的并沒有非常清晰的認(rèn)識(shí)。2.對企業(yè)各種權(quán)力關(guān)系中存在的問題并沒有清醒的認(rèn)識(shí)。3.對規(guī)范內(nèi)部權(quán)力分配的迫切性并沒有很清醒的認(rèn)識(shí)。,52 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）,,,優(yōu)勢（行為）,,劣勢（行為）,,1.積極謀求股權(quán)變革，如這次上市行動(dòng)。2.領(lǐng)導(dǎo)人的非金錢報(bào)酬動(dòng)機(jī)非常充足。就各級領(lǐng)導(dǎo)人管理的資產(chǎn)、創(chuàng)造的價(jià)值和工資之比而言，中國電信公司各級領(lǐng)導(dǎo)人的收入相

54、對較低，但是工作動(dòng)機(jī)卻很充足。非金錢報(bào)酬主要來自行政體制和文化。這種靠非金錢報(bào)酬動(dòng)機(jī)來調(diào)動(dòng)各級領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)拼命工作的行為在過去很長一段時(shí)間內(nèi)使中國電信擁有低成本的激勵(lì)制度。3.組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的制度化工作基礎(chǔ)扎實(shí)。各業(yè)務(wù)流程之間/集團(tuán)與各省市之間基本上都有制度在規(guī)范。員工對制度的認(rèn)同程度很高。這個(gè)文化特點(diǎn)在很大程度上降低了中國電信內(nèi)部的交易成本，提升了中國電信公司的制度競爭力。,1.在股權(quán)改造上，公司還沒有把全面系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)改造作為一個(gè)重

55、要的工作并使之制度化。2.對建立經(jīng)理人員的激勵(lì)制度還處于初步探索的時(shí)期。3.規(guī)范各權(quán)力主體之間的權(quán)力分配制度還不完善。4.多數(shù)員工實(shí)際上不接受他們與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間的收入差別，哪怕是這種差別是來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。5.多數(shù)員工實(shí)際上不愿意接受權(quán)力調(diào)整，盡管權(quán)力調(diào)整可能非常有利于企業(yè)的業(yè)績提高。,,53 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—產(chǎn)品和服務(wù),,,優(yōu)勢（理念）,,劣勢（理念）,,1.對行業(yè)危機(jī)、行業(yè)競爭態(tài)勢有清醒的

56、認(rèn)識(shí)。2.對目前產(chǎn)品線的缺陷有很清醒的認(rèn)識(shí)。3.高度認(rèn)同要保持固話業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。4.對市場能力在未來競爭中的作用充分肯定。5.對市場人員在未來競爭中的重要性有充分的肯定；對目前的市場能力有清醒的認(rèn)識(shí)。6.對客戶的選擇和可能導(dǎo)致的客戶流失傾向有清醒的認(rèn)識(shí)。7.對服務(wù)在未來競爭中的作用充分肯定。8.對目前企業(yè)的服務(wù)能力有清醒的認(rèn)識(shí)。,1.對如何拓展產(chǎn)品線并沒有很好的認(rèn)識(shí)。2.員工沒有“產(chǎn)品定位”觀念或定位觀念模糊。3.對要用

57、什么樣的競爭手段與對手競爭并沒有明確的看法。4.企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)成本的觀念模糊。,54 和君創(chuàng)業(yè),5、 企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—產(chǎn)品和服務(wù)（續(xù)）,,,優(yōu)勢（行為）,,劣勢（行為）,,1.依托中國電信主業(yè)發(fā)展實(shí)業(yè)的做法在特定條件下（勞動(dòng)力過剩情況下和用人機(jī)制比較落后的情況下）提升了中國電信的競爭力。這是一種正確的行業(yè)選擇行為。2.有積極拓展符合戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)品線的行為，如開展“小靈通”業(yè)務(wù)以及通過各種努力來獲得新的業(yè)務(wù).3

58、.對技術(shù)反應(yīng)比較務(wù)實(shí)，不是好高騖遠(yuǎn)，也不是因循守舊。4.高度重視網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行。5.高度重視服務(wù)。6.注重業(yè)務(wù)流程改造，如現(xiàn)在正在進(jìn)行的BPR試點(diǎn)。,1. 公司并沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略研究，因此沒有形成合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略；各級公司并不清楚我們的競爭領(lǐng)域，特別是不太清楚在每一個(gè)競爭領(lǐng)域如何競爭。2.公司沒有清晰的定位研究，并且沒有針對恰當(dāng)?shù)亩ㄎ徊扇∏‘?dāng)?shù)淖龇ā?.公司沒有清晰的競爭策略，也沒有在如何與對手競爭方面采取恰當(dāng)?shù)淖龇ā?.公

59、司并沒有清晰的服務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。5.公司的客戶服務(wù)流程不暢。6.公司缺乏統(tǒng)一明確的市場營銷戰(zhàn)略。7.部分員工并不能真正做到用心服務(wù)。,,55 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì),,,優(yōu)勢（理念）,,劣勢（理念）,,1.對領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備什么樣的重要素質(zhì)有合理的認(rèn)識(shí)。2.對在提拔領(lǐng)導(dǎo)人方面的不足有清醒認(rèn)識(shí)。3.對領(lǐng)導(dǎo)人的能力有清醒認(rèn)識(shí)。,1.對公司要提倡什么管理風(fēng)格才可以與電信行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)或競爭格局相匹

60、配并沒有合理的認(rèn)識(shí)。2.對公司通過外部招聘來提升人力資源的競爭力的理念接受程度不高。,56 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)（續(xù)）,,,優(yōu)勢（行為）,,劣勢（行為）,,1.在選拔干部時(shí)注重德行和能力并重。2.注重對干部隊(duì)伍的培訓(xùn)。,1.企業(yè)缺乏具有豐富的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才。2.企業(yè)沒有建立職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理人員的職業(yè)化程度不高。3.員工晉升有依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡的傾向。4.企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核制

61、度并不完善。5.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔晉升機(jī)制并不完善。,57 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—資源,,,優(yōu)勢（理念）,,劣勢（理念）,,1.對人力資源在未來競爭中的絕對重要性有清醒的認(rèn)識(shí)。2.對培訓(xùn)的重要性有清醒的認(rèn)識(shí)。3.對考核制度存在的問題有清醒認(rèn)識(shí)，支持對考核制度進(jìn)行進(jìn)一步改革。4.贊成推行基于業(yè)績的工資制度。5.對企業(yè)資本資源的使用效率不高有清醒的認(rèn)識(shí)。6.對企業(yè)的品牌資源使用的狀態(tài)有清醒的認(rèn)識(shí)。7.對

62、是否要有積極的態(tài)度去影響政府有正確的看法。,1.對公司提供的培訓(xùn)要講效益（員工也應(yīng)該要承擔(dān)回報(bào)的義務(wù)）的觀念接受程度不高，認(rèn)為公司理所應(yīng)當(dāng)為員工提供各種培訓(xùn)。2.對員工與公司是一種契約關(guān)系的理念接受程度不高，員工對公司的期望有點(diǎn)類似孩子對家長的期望。3.員工對靈活的工資制度有助于提高競爭力的認(rèn)識(shí)還不夠，普遍認(rèn)為工資越保險(xiǎn)越好。4.員工對靈活的就業(yè)機(jī)制心存恐懼。5.員工對從自我做起，促進(jìn)企業(yè)品牌增值沒有清楚的認(rèn)識(shí)。,58

63、 和君創(chuàng)業(yè),5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—資源（續(xù)）,,,優(yōu)勢（行為）,,劣勢（行為）,,1.注重員工培訓(xùn)。2.積極主動(dòng)地改革人力資源管理制度。3.比較注重品牌競爭。4.注意與政府保持密切關(guān)系。,1.公司的市場營銷人員素質(zhì)遠(yuǎn)不能適應(yīng)未來競爭的要求。2.公司在建立完全競爭的用人機(jī)制方面力度還不夠。3.公司的各項(xiàng)人力資源管理制度（培訓(xùn)、考核、工資獎(jiǎng)金、職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘等）不完善。4.公司并沒有一套以節(jié)省成本為核心的財(cái)務(wù)管理體系，公

64、司并沒有針對成本節(jié)省來改進(jìn)財(cái)務(wù)體系。5.公司并沒有以提高資本的使用效率來改進(jìn)財(cái)務(wù)體系。6.公司并沒有制定出一套有效的資本積聚戰(zhàn)略。7.過于強(qiáng)調(diào)政府管制政策對企業(yè)競爭力的不利影響，缺乏理性的政府公關(guān)策略。8.公司并沒有有效的品牌運(yùn)作戰(zhàn)略，并在實(shí)際經(jīng)營中有效地利用品牌來競爭。9.相當(dāng)數(shù)量的員工實(shí)際上抵制甚至公開反對競爭性的人力資源管理制度。10.大多數(shù)員工并沒有特別在意節(jié)省開支，不能接受嚴(yán)格的成本控制約束。11.多數(shù)員工并不是

65、特別在意在日常生活中增進(jìn)品牌價(jià)值，維護(hù)品牌價(jià)值。,,59 和君創(chuàng)業(yè),6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果,,綜上，結(jié)合企業(yè)競爭力改進(jìn)的要求和對企業(yè)文化表象和特征的分析，我們從理念和行為兩個(gè)層面評判企業(yè)文化。 在理念層面，我們評判企業(yè)員工在認(rèn)知程度”和“接受與支持程度”這兩個(gè)維度的表現(xiàn)；在行為層面，我們評判企業(yè)員工在“實(shí)際行動(dòng)”與“是否達(dá)到績效最優(yōu)”這兩個(gè)維度的表現(xiàn)。,符合競爭力提升要點(diǎn)的企業(yè)文化,,,理念,行為,,

66、,認(rèn)知程度,接受與支持程度,,,實(shí)際行動(dòng),是否實(shí)現(xiàn)績效最優(yōu),60 和君創(chuàng)業(yè),6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果（續(xù)1）,與企業(yè)競爭力的提升要求相比，文化仍有很大差距！,61 和君創(chuàng)業(yè),6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果（續(xù)2）,,,中國鐵通,,中國聯(lián)通,,中國網(wǎng)通,,中國移動(dòng),55%,中國電信,2002年文化競爭力指數(shù)（文化力與競爭力的匹配程度）,企業(yè)名稱,,,,,,,,,,,我們的結(jié)論是：（1）根據(jù)

67、我們的研究，在低增長、低資費(fèi)、低利潤和高競爭壓力的形勢下，因?yàn)殡娦胚\(yùn)營商可以動(dòng)用的其它資源已經(jīng)非常有限，未來電信業(yè)的競爭在很大程度上取決于文化競爭力的抗衡與較量。（2）如果不改進(jìn)企業(yè)文化，使它符合企業(yè)競爭力提升的要求，中國電信在未來不僅不能獲得相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)提出的“5年建成世界級電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）中國電信的企業(yè)文化已經(jīng)到了非改不可的程度，我們必須將企業(yè)文化建設(shè)作為一項(xiàng)具有重要戰(zhàn)略意義的工作來

68、抓。,根據(jù)GREP文化競爭力量表計(jì)算，文化競爭力指數(shù)越高，表明文化與企業(yè)競爭力的匹配程度越高。中國電信的數(shù)據(jù)來源于訪談、調(diào)查和相關(guān)研究資料，其余電信運(yùn)營商的數(shù)據(jù)根據(jù)相關(guān)研究資料測算。,62 和君創(chuàng)業(yè),匯報(bào)內(nèi)容,,一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷及評價(jià)三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議,,63 和君創(chuàng)業(yè),三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議,,,1、對企業(yè)文化建設(shè)的若干思考2、下一階段的工作設(shè)想3、2003年企業(yè)文化建設(shè)