績效量化管理專題

1、量化管理專題量化管理專題量化：績效與薪酬的紐帶............................................................................................1量化管理：持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)........................................................................................3量化管

2、理法....................................................................................................................6考核標(biāo)準(zhǔn)的量化管理............................................................................................

3、........7如何量化軟性績效指標(biāo)................................................................................................8企業(yè)量化管理的四大誤區(qū)............................................................................................9

4、個人價值的量化管理..................................................................................................10案例:量化動態(tài)的人事管理........................................................................................12不能量化的工作，要

5、不要考核？..............................................................................13如何考核難量化部門..................................................................................................16量化內(nèi)部管理的細(xì)節(jié).................

6、.................................................................................18人力資源成本和價值的量化......................................................................................19績效考核中的非量化觀點..........................

7、................................................................21量化管理與人性化......................................................................................................23量化：績效與薪酬的紐帶量化：績效與薪酬的紐帶當(dāng)我們平時在描述一件事的時候，常常使用一

8、些引起帶有比較色彩的形容詞，例如：“這個人長得真漂亮”，“他們衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我們卻是不能十分詳盡地感受。在生活中這樣的例子不勝枚舉，好在“生活是美好的”，“生活是輕松的”，故而我們大可不必在深究其中的底細(xì)。然而管理卻是不能夠太過于模糊的，H.JamesHarrington指出“量化管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制

9、它。如果你不能控制它，那么你就不能改進(jìn)它。（H.JamesHarrington，BusinessProcessImprovement:TheBreakthroughStrategyfTotalQualityProductivityCompetitiveness(1991)）上述這段話十分確切地表述了量化在整個管理過程中的重要性。這一點大量的管理工作者已經(jīng)十分同意這一觀點了。美國的人事與發(fā)展協(xié)會（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（IS）曾對具有代表性的

10、美國企業(yè)進(jìn)行了一項調(diào)查（PerfmanceManagementRidWilliamsInternationalThomsonBusinessPress）得出的結(jié)論如下：“對于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對于白領(lǐng)雇員來說情況也基本類似。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯(lián)系起來。對體力勞動者來說最常使用的是獎金制度，而對于白領(lǐng)雇員來說，與評估結(jié)果相

11、聯(lián)系的工資卻是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高?！蓖ㄟ^上述二段標(biāo)，分別是：對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度；對質(zhì)量的衡量；對數(shù)量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量；對外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。沃爾特斯以多重的績效指標(biāo)來反映真實的績效。更為具體的，Champagne&McAfee則更簡化地提出了員工績效同薪酬之間對應(yīng)關(guān)系實施的五個基本要件：1、建立工作標(biāo)準(zhǔn)；2、記錄每個工作的任務(wù)數(shù)量；3、決定每周工作的時數(shù)

12、；4、記錄每一員工實際工作時間；5、以標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)除以實際工作時數(shù)，計算每個員工的工作效率。量化績效是整個HR管理過程中的難點，是完全需要根據(jù)企業(yè)實際來不斷完善和提高的。劉大衛(wèi)量化管理：持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)量化管理：持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)毛的鏡子持續(xù)改進(jìn)是ISO9000中的一個重要概念，它不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高，過程的持續(xù)改進(jìn)是重點，因為質(zhì)量是靠過程控制產(chǎn)生的。孫子云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有知道過程中存在的不足，才談得上改進(jìn)。那么，我們對自己的各

13、個工作程序和過程有多少了解？“當(dāng)你能夠測度你所說的，并將其用數(shù)字表達(dá)出來，你就對它有了一些了解；但當(dāng)你不能測度，不能用數(shù)字表達(dá)它時，你對它的了解就很貧乏、很不令人滿意：它可能是知識的開始，但你在思想上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有進(jìn)入科學(xué)的階段?！辈豢煞裾J(rèn)的是，我們的質(zhì)量管理體系文件中缺少對過程本身的監(jiān)視和測量的規(guī)劃，也沒有形成一套指標(biāo)體系用于分析和改進(jìn)，我們經(jīng)常聽到，或自己也在說這樣一些話：“本項工作我已完成了一大半”，“這項工作要我做的話我需要大約1周

14、的時間”，“我們的人手太緊張了，大約還需要增加10個人”……等等諸如此類的充滿模糊的描述，使我們經(jīng)常感覺到，我們已經(jīng)認(rèn)識到了問題所在，但又把握不準(zhǔn)，就像對著一面磨毛的鏡子?；蛟S我們現(xiàn)在應(yīng)該著手考慮這樣一些問題：如何用最少的數(shù)量化指標(biāo)來描述我們的日常工作，并針對這些指標(biāo)提出改進(jìn)目標(biāo)。如果有一天老板問我：“軟件研發(fā)中心現(xiàn)在已經(jīng)有這么多人了，那么你們部門的勞動生產(chǎn)率有多少？”如果市場部問我：“軟件研發(fā)中心到底能做什么，這些人能夠做多少工程？”

15、如果財務(wù)部問我：“你們的投入產(chǎn)出率是多少？”如果人力資源部問我：“你們到底需要多少人？需要什么樣的人？”如果質(zhì)管中心問我：“你們的質(zhì)量指標(biāo)有哪些？這些指標(biāo)的年內(nèi)目標(biāo)是多少？落實到各項目中的質(zhì)量目標(biāo)是什么？”這些問題我可以做一個比較全面的解答，但如果追加一條要求：“請用數(shù)字回答得更確切點！”那么我將很惶恐。說實在的，可能沒有人比我更了解軟件研發(fā)中心了，許多日常工作中存在的問題，我不需要什么數(shù)據(jù)作依據(jù)就可以很快做出判斷，并能夠快速分析出癥結(jié)