薪酬福利管理3

1、2006年4月20日,薪酬福利管理,顧劍博士,目錄,,崗位評估（價值）薪酬調查（水平）定薪評估（薪幅）,基本常識和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念薪酬原則,短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式,福利本質和作用福利種類福利設計,基本常識,漢語： “大者可析謂之薪；小者合束謂之柴” 薪水：打柴汲水，引申為俸給，供給打柴汲水等生活必須品費用，相當與“工資” 酬乃勸酒也，“先自飲，乃飲賓，為酬。

2、”引申為報謝、償還，吻合Compensation 日語：給料（kyuyo）捷克(Czech)語：plat。它來自于platno，意思是亞麻布或帆布。,薪酬Compensation,基本常識,Exempts，豁免雇員，在美國是指支付給那些不受《美國公平勞工標準法》中關于加班規(guī)定約束的員工(exempts) ，適用于這種基本薪酬的主要是管理人員以及專業(yè)技術人員，他們的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，這些人如果加班，企業(yè)是不需要支付加

3、班工資的。 Salary，豁免雇員所獲得的基本薪酬Wage，則是以小時或周來計算的基本薪酬，以這種方式得到基本薪酬的人(nonexempt)主要是一些藍領工人，這些人如果加班是要拿加班工資的。根據員工的實際工作績效確定的基本薪酬增長被稱為績效加薪(merrit pay),案例分析：工資風波1,紅辣椒餐廳坐落于S市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設幽雅，主要經營正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強決定擴大餐廳的規(guī)模，

4、從原來的8個增加為20個。由于規(guī)模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強通過一家人才中介機構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當地下崗婦女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每個月800元：其余6名員工都是20~30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們可能獲得的小費也

5、不會少。,案例分析：工資風波2,但是，營業(yè)兩個月來，程強逐漸發(fā)現了廚房工作人員與服務員之間存在著一種對抗。通過進一步地觀察，程強發(fā)現他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務員活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務員就只能提供冰冷的食物。但是，服務員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，服務員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務卻是專業(yè)化的。當問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題。因為他發(fā)現這種爭執(zhí)

6、已經影響到了餐廳的正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。,案例分析：工資風波3,事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現過什么不愉快。而程強本人也一直認為經營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確保菜肴的質量等方面，對員工的管理沒有過多關注。直到最

7、近問題出現了，迫使程強不得不認真思考這一問題。經過反復考慮，程強決定給這兩個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調至1000元，以增強她們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是，好景不長，不久程強就發(fā)現服務員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務員每月的底薪就有8

8、00元。,案例分析：工資風波4,這時，程強才發(fā)現問題不像他一開始想象的那樣簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制地增加下去，但是應該如何調動他們的工作積極性呢?問題： 1、紅辣椒餐廳薪酬體系的主要問題在哪里？員工為什么對其薪酬的不滿意?  2、如何解決紅辣椒餐廳的薪酬問題？,激

9、勵的原理——亞當斯的公平理論,期望獲得更多工資找工作,當事人A結果O投入I,,,當事人B結果O投入I,,,A同B比較 OA OB IA IB,,,,,,,,,,OA OB IA IB,,,OA OB IB IB,,,OA OB IA IB,,,,,,,,,增加結果,減少投入,,,,

10、,減少結果,增加投入,,,工資不滿意感,有罪、不舒服,不滿缺勤遲到,減少工資,提高績效態(tài)度改善,薪酬設計的基本原則,薪酬設計原則可概括為：對內公平性；對外競爭性；對員工的激勵性；對企業(yè)的經濟性；對社會的合法性。以上只是普遍的原則，具體的薪酬管理原則根據企業(yè)實際情況制定,激勵原則,,經濟原則,,競爭原則,合法原則,公平原則,,,,,,,,,外部公平,內部公平,個人公平,過程公平,結果公平,水平領先,價值取向,個人能力,團隊責任,企業(yè)

11、業(yè)績,總額控制,價值平衡,法律法規(guī),企業(yè)制度,,,,一般薪酬問題解決方案,原則,方法和技巧,目標,工作分析,職位說明書,崗位評估,內部一致性,外部競爭性,激勵性,薪酬結構,薪酬水平,激勵方案,政策線,市場界定,薪酬調查,長期激勵,KPI目標,績效考核,,定薪評估,,基本工資,基本常識完善的薪酬方案包括以下三部分,,目標結構,現狀,,,固定年薪,,,固定報酬職務的重要性崗位所需的能力和經驗市場薪酬行情,,,由于歷史原因形成

12、,,基本工資,,業(yè)績激勵,,股票期權,,,短期變動報酬年底一次性支付根據業(yè)績與業(yè)績合同中目標的對照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結果支付一定的數量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額),長期變動報酬贈予一定的股票期權，即可以某一固定價格購買公司的股票的權力強制持有期(1-5年)，并可在有限的時間內履行(5-10年)在市場價格超出履約價格之前，無即期價值,,,基本常識,Annual Base Salary (年度

13、基本工資)、 Annual Guaranteed Cash（年度固定現金）、 Annual Total Cash (年度總現金) 和（bonuses/incentives ）（變動獎金）關系？,年度總現金,目錄,,崗位評估（價值）薪酬調查（水平）定薪評估（薪幅）,基本常識和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念薪酬原則,短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式,福利本質和作用福利種類福利設計,基本工資的設計,

14、,通過崗位評估將崗位排隊,通過薪酬確定具體數額,通過定幅度設計確定任職者能力空間,,,,,,,,,,,,,,,崗位評估分數,崗位評估分數,崗位評估分數,薪酬率,薪酬率,崗位評估：根據崗位價值決定標準工資,工作評估是系統(tǒng)客觀決定相關工作等級的過程是用來衡量工作之間的相對價值，而不是工作者涉及工作之間的互相關系，而不是絕對價值。,崗位評估,工作分析,工作具體做什么？對任職者的資格要求,工作重要性如何？什么是工作對公司的價值？對該崗位應

15、付多少錢？,,工作內容,崗位價值,崗位評估的主要方法,,定性方法,定量方法,分類法排序法,因素計分法因素比較法,崗位與標準比較,崗位間相互比較,從各個因素來評價一個崗位,從整體上來評價一個崗位,,,,方法1：崗位分類法,,職員 I,初級采購員,高級采購員,(1) Define classes (grades) - e.g. you may decide that your company is small and needs o

16、nly 3 classes. The higher the class number, the more important the job and the higher should be the pay.,(3) slot non-benchmark/key jobs,其他方法2：排序法,按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經過所有評定人員的評定結果匯總，得到序號和除以評定人數得到每一崗位的平均序

17、數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。最大的優(yōu)點就是簡便易行。一旦標準工作崗位及其相應位置被確定后，排列其他崗位就相對簡單。另一個優(yōu)點是每個崗位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。不足之處由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。影響評定結果的準確程度。由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只

18、適用生產單一、崗位較少的中小企業(yè)。,排序法舉例：簡單排序法,例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位進行評定，結果如下表：,配對比較法操作示意圖,配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各職務所得分數相加，其中分數最高者即等級最高者，按分數高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心

19、。,其他方法3：要素比較法（Factor Comparison）,(1)進行工作分析建立職務說明書，成立工作評估小組。 (2)選擇一些在組織中普遍存在的、工作內容相對穩(wěn)定、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準職位。這些基準職位的薪酬水平是固定的，其他職位的薪酬水平將據此來確定和調整。 (3)分析這些基準職位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應該是一些能夠體現出職位之間本質區(qū)別的因素，例如責任、工作的

20、復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等(見薪酬因素)。 (4)將每個基準職位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。 (5)將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的分值或者工資率。 (6)將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數相加匯總，得到待評估職位的工資水平。,要素比較法案例,在這次工作評估中，就5個因素對職位進行評估。職位A、職位B、職位C是基準職位，其中

21、職位A的市場工資水平為1000元，職位B的市場工資水平為2000元、職位C的市場工資水平為4000元。職位X是待評估職位。首先將職位A、職位B、職位C按照5個薪酬因素進行排序，然后再將職位X與這3個基準職位進行比較，得出下表所示的結果：,要素比較法案例,因此，職位X的月工資水平為：X=500+600+600+700+300=2700(元),崗位評估方法：計點法（因素平分法）,目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的崗位評估方法是計點法，又稱

22、點數法、因素評分法、點值法等。 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于計點法。,采用計點法的步驟,,,1、進行工作分析,2、選擇薪酬因素,3、權重、水平,4、根據權重和

23、等級配分,5、通過問卷調查可比價值,什么是工作的內容?,,什么是影響工資水平的因素? 例如：技能、努力、責任、工作條件等等,,,什么因素最重要?,什么因素最重要?,什么因素最重要?,,,采用計點法的步驟,通過使用問卷調查/工作日記/或面談收集資料進行工作分析，形成工作說明書根據工作說明書進行評價，對崗不對人,1、進行工作分析,信息來源,工作說明（描述）,人力資源其他職能,收集信息方法,工作信息,工作規(guī)范,,,,,,采用計點法的步驟,是

24、組織認為重要性達到一定程度因而愿意為其付酬的那些職位因素或特征。,2.選擇薪酬因素,,,,工作條件工作條件、自然心理環(huán)境、個人危險、單調性、長期出差、職業(yè)病等。,智力、創(chuàng)造力方面；身體或機械能力方面；教育培訓方面；管理技巧、決策能力,管理深度廣度；人際關系；準確性要求；工作困難、壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛緊張等,錯誤的影響、對公司決策的影響，對其他工作的影響,投入,過程,產出,,,,采用計點法的步驟,操作技

25、能A、無。B、簡單操作。經過現場指導和短時間練習后就能獨自操作。C、需要一定的操作經驗，或經過一段時間的操作才能熟練掌握。D、需要豐富操作經驗，而且需要一定專業(yè)的知識。E、需要長期經驗積累，而且了解工作原理。 F、復雜的、綜合的技術性操作。,3.權重、水平權重水平技能40%12345努力30%12345責任20%123456工作條件10%123,,,,采用計點法

26、的步驟,練習：編制一份問卷，給程序員和護士兩個崗位評估。,水平 1 2 3 4 5 6,問題：非基準崗位工資怎么辦？,工作 總分 市場工資 當前工資 = 程序員 300 $24,000 $24,000 = 護士

27、 300 $18,000 $18,000,薪酬因素,工作評估分數,技能努力責任工作條件,20406080100120,,,,,,,,,,,,,,,,,,采用計點法的步驟,5.形成問卷，對工作崗位進行評估,檢查評估結果,按照從高到低的順序調查每一因素的級別，找出不一致的評估確保內部適當的相對性，對現存的相對性的任何改變都要有理論依據,薪酬因素腦力要求4020

28、經驗510體力要求05獨立性4020工作條件510總分9065,,程序員 秘書,,,,舉例：某制造企業(yè)的崗位評估結果,,目錄,,崗位評估（價值）薪酬調查（水平）定薪評估（薪幅）,基本常識和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念薪酬原則,短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式,福利本質和作用福利種類福利設計,建 立 競 爭 工 資 Develop

29、 Competitive Salaries,RMB,GradePC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,一 個 等 級 = 一 個 標 準 工 資One Grade = One Referenc

30、e Salary 標 準 工 資 = 競 爭 報 酬 = 招 聘 標 準Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard,市場調查,通過對市場上不同職位薪資水平的了解，來確定薪資水準參加市場工資調查選擇作為競爭對手的公司匹配市場標準職位填寫問卷分析調查結果設計公司的薪資水平,基準工作,你知道超市中“基準商品”和“非基準商品的定價嗎？”,基準工作或關

31、鍵工作崗位是：(1) 其工作內容廣為所知；(2) 在不同員工中有共性；(3) 確定工資被外部市場所接受；(4) 代表被評價工作的全部范圍 (如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作)例如在銀行兩個普通基準崗位是：出納和信貸員。,Wage level工資水平,Total Points總點數,,,,,The pay policy line工資政策線,,,,,,,,,,,,,,,,,,Non-key jobs非基準工作Key

32、jobs基準工作,,,,Grade 1,Grade 2,Grade 3,Grade 4,調查哪些職位：基準工作確定法,工作評估系統(tǒng),,,,,,,公司內的工作,基準工作,,,,,非基準工作,,,,,,,Easy to find market reference for pay levels,,Difficult to find market reference for pay levels,外部可比較的,內部公平的,根據市場付酬,,工資

33、水平,根據市場的建議付薪率,市場線,工作評估分數,一個非基準工作的崗位評估總分,,,,,,,,,,,,,,,,,,工資政策線,,公司的實際付薪率,,基準工作,,,,非基準崗位工資的確定案例,統(tǒng)計程序（回歸分析）：-661+22.69?工作評估分數D=3083；E=3196,非基準崗位工資的確定案例,統(tǒng)計程序（回歸分析）D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*165=3134.12D=-525.58+22

34、.18*X= -525.58+22.18*170=3245.02,計算方法一：最小二乘法,回歸方程：Y=Ayx-Byx*XByx=?（X-X’）（Y-Y’）/ ?（X-X’）2=22.18Bxy=?（X-X’）（Y-Y’）/ ?（ Y-Y’ ）2 =0.0447Ayx=Y’- Byx*X’=-525.5766Y=-525.58+22.18*X,計算方法二：原始數據計算,Byx= [?XY-(?X)(?Y) /n]/[?X2- (

35、?X)2/n]Bxy= [?XY-(?X)(?Y) /n]/[?Y2- (?Y)2/n]Byx=(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815Bxy= (3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447,標準差及相關系數計算,σx= [?（X-X’）2/N]1/2=σy= [?（Y-Y’）2/N]1/2=,Byx=r* σy

36、 / σxBxy=r* σ x / σ y,外部競爭力的薪酬策略案例,“根據市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。” —— IBM “薪酬定位在領先行列。基本薪酬水平與時常水平線保持一致(定位在市場薪酬線的50分位)。薪酬總額(包括福利和

37、績效薪酬)定位在市場水平線的75分位上?！?——佳潔士(Colgate) “我們的競爭戰(zhàn)略是當績效為競爭對手薪酬的中值時，以中值確定薪酬，績效為所有競爭對手水平線的75分位線時，薪酬定位在市場水平75分位線上。’’

38、 ——Medtronic,,“基準職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同。” ——3M“我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎之上的?；竟べY比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資(持股權)

39、遠遠超出競爭對手?！?——微軟“薪酬水平與TRW的支付能力相一致，與本地其他企業(yè)相比占有優(yōu)勢。” —— TRW機車安全系統(tǒng),利用幅度制定工資架構Develop Sal

40、ary Structure with Ranges,abc = Mid-Point Progression 中點增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =,Question: How much should be the mid-point progression (%) between grades?How wide sho

41、uld the ranges be?How much should the range overlap?,,,},RMB,制定幅度Developing Salary Range,由中點開始 (或標準工資)Start with Mid-Point (or Reference Salary)決定幅度Decide Range Spread定最低工資Establish Minimum定最高工資Establish Maxi

42、mum,,,,,Q4,Q2,Q3,Q1,,,,,中點 = 競爭性工資Mid-Point = Competitive Pay,Maximum 最高點,Minimum 最低點,一般期望 = 標準工資Standard Expectation = Reference Salary- Performance 工作表現- Competencies 技能- Years in service 服務年期,定最低工資Establishi

43、ng Minimum,最低Minimum,Mid-Point 中點,1 +,Range,2,,=,,(,(,幅度,定最高工資Establishing Maximum,最高最低 幅度Maximum=Minimum x (1 + Range)=Rmb 800 x (1 + 50%)=Rmb 800 x 1.5=Rmb 1,200幅度?

44、 Range=Minimum Rmb 800 最低Mid-Point Rmb 1,000 中點Maximum Rmb 1,200 最高,中點增加率Mid-Point Progression,Gradual逐漸的,Moderate穩(wěn)健的,Steep陡斜的,,,,,,,,,,10%,10%,15%,15%,30%,30%,More grades多級別,Less grades少級別,,幅度重疊Range

45、Overlap,,,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,Grade,No overlap 沒有重疊50% jump each promotion每晉升, 增加 50%,Big overlap 大部分重疊12.5% jump each promotion每晉升, 增加 12.5%Range overlap 重疊部分= 67%1,200 - 900

46、 3001,350 - 900 450,Moderate overlap 適度重疊25% jump each promotion每晉升, 增加 25%Range overlap 重疊部分 = 40%1,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 500,RMB,RMB,RMB,幅度重疊Range Overlap (2),How much ? 多少一個級別的幅度一般不超

47、過三個其他級別的重疊The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades,,,,,,基本常識,基本工資中點由什么決定？在中點上下的實際工資由什么決定？,基本工資由以下因素構成,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,,基于個人因素： 經驗 工作表現

48、 專業(yè)資格,基于職位因素： 職位要求和工作內容,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,,,基本工資,基本工資,,Annual Base Salary,能力稀缺性穩(wěn)定性要求,對該崗位的“人”應付多少錢？,,,,Q4,Q2,Q3,Q1,,,,,定薪評估:根據個人能力決定個人工資,評價時對崗有對人,職位評價,能力評價,技能評價,職位評價,管理性群體,技術性群體,制造性群體

49、,行政性群體,對每一等級能力進行詳細界定,工程師 應用有限的基本原理和概念。解決有限的問題。受到嚴格的監(jiān)督。高級工程師 充分應用基本原理和概念。能解決各類問題。受到一般監(jiān)督。系統(tǒng)工程師 能廣泛應用原理和概念，能為不同的難題提供解決方案。解決方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的約束。主管工程師 應用專業(yè)知識成為本領域的專家。經常需要創(chuàng)造性地解決復雜問題。工作不需在直接監(jiān)

50、督之下。在決定任務的技術方面有很大的自由權。指導工程師 應用前沿的原理、理論和概念，對新的原理和概念做出貢獻。解決非同一般的難題，并提供具有高度創(chuàng)新性的答案。在咨詢工程師的指示之下從事遠期目標的研究。工作任務以自我激勵為主。咨詢工程師 顯示出非同尋常的創(chuàng)造性。應用和發(fā)現最前沿的技術、科學原理、公理和概念。超出現有領域開發(fā)有用信息。經常獨立地發(fā)現和解決運行中的某些問題。,新手,公認的 權威,,定薪評估表,定

51、薪評估確定員工在該崗位的勝任能力等級，決定該員工的工資檔次。定薪評估的依據包括：崗位說明書、勝任能力評估標準。,………,基本工資結構模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13121110987654321,A B C D E,,A7A6A5A4A3A2A1,B6B5B4B3B2B1,C8C7

52、C6C5C4C3C2C1,D7D6D5D4D3D2D1,E4E3E2E1,,,,,,,,,,,,,,,,$15,000,$28,000,Pay range 幅,,,Pay policy line政策線,Total Points 崗位評估分數,Pay rate工資率,Pay grade 級,,,250,480,,,,*專業(yè)類職務指工程師、財務會計、審計、法律和計算機管理等崗位,20,000,32,000,1

53、0,000,18,000,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,6,000,10,800,中級職務,初級職務,25,000,13,000,10,000,18,000,,,,,,,,基本工資的動態(tài)管理：比較率 (CR),用來測量BNMT的工資水平和市場水平相比所處位置的高低.高compa-ratio的員工通常為升遷的最優(yōu)先考慮對象。升遷之后的compa-ratio通常都會下降。比較率 =

54、 平均工資 市場工資的中間點1.00 =RMB1,000RMB1,000 0.90 =RMB 900RMB1,0001.10 =RMB1,100RMB1,000,,職級一,職級二,,升遷前的實際所領薪資在職級一中的compa-ratio為115%,升遷后由于新職位的control point較高，因此compa-r

55、atio降為85%,目錄,,崗位評估（價值）薪酬調查（水平）定薪評估（薪幅）,基本常識和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念薪酬原則,短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式,福利本質和作用福利種類福利設計,薪酬體系,,,報酬Rewards,,內在報酬Intrinsic,,,,外在報酬Extrinsic,,間接報酬和福利indirect compensa-tion and benefits,,非財務報酬N

56、onfinancial rewards,,直接報酬direct compensation,,財務報酬financial rewards,基本工資,可變薪酬,雇傭安全 挑戰(zhàn)性工作學習機會個人成長成就感非正式承認 贊揚地位,,,崗位工資年功工資技能工資,長期激勵,養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險住房公積金正式承認休息時間 勞動保護,固定津貼短期獎金,報酬與人的需求,薪酬吸引、保留和激勵個體員工的能力很大程度上與報酬結

57、構對人們所具有的價值有關。無論直接報酬或是間接報酬都有可能成為人們的偏愛。因為每個人的優(yōu)先考慮都不同，金錢的重要性也因人而異。,,外在報酬,內在報酬,,,內在報酬的作用：獎金設計理論基礎——赫茨伯格的雙因素理論,,,導致不滿意的因素,,有激勵作用的因素,,%,,%,,發(fā)生頻率的百分比,,安全感,地位,,與下屬的關系,,個人生活,,與同事的關系,,薪酬,,工作條件,,與上級的關系,,監(jiān)督,,公司的政策 和管理,,成長與發(fā)展,,信任

58、,,責任,,工作自身,,認可,,成就,,常見績效工資計算方法,獎金的本質企業(yè)對員工超額勞動的報酬。,,常見績效工資計算方法,,傭金績效制,,目標績效制,,計時績效制,,長期績效,,,計件績效制,,,梅,里,克,多,計,件,制,,泰,勒,差,別,計,件,制,,簡單計件,,哈,爾,西,獎,金,制,,,羅,恩,獎,金,制,,,標,準,工,時,制,,,混,合,傭,金,制,,,超,額,傭,金,制,,單,純,傭,金,制,,,項,目,考,核,制,,等

59、,級,考,核,制,,,關,鍵,績,效,指,標,考,核,制,,年薪制,,股票期權制,,固定工資和獎金的不同比例,與業(yè)務板塊激勵不同，職能部門管理層的激勵更加仰仗于固定報酬，較少地仰仗于獎金。－職能部門對EVA的影響不直接－對EVA結果的貢獻難以衡量,,,,薪酬比例（100％）,變動部分,固定部分,員工,公司高管,100%= 100%=,業(yè)務部門,職能部門,,,,,,,,,,,,獎金,獎金,固定工

60、資,固定工資,,目標獎金設置需考慮薪酬結構，薪酬結構需平衡風險和回報的關系 在給定固定工資時，目標獎金的設定體現了股東成本和員工風險之間的平衡。,,業(yè)績激勵（獎金）：中高層管理崗位年度考核和年終紅利分配辦法,分紅基金核算公式[稅后利潤 - (凈資產 + 長期負債) × 資本市場平均收益率] ×分紅系數,年度紅利核算方法年度紅利可分配額：分紅基金 × 比例系數比例系數視管理層的副總經理人數規(guī)模

61、，由集團董事會決定,年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金× 40%+分紅基金× 60%×本崗位關鍵業(yè)績指標的系數,業(yè)績激勵：年度獎金的發(fā)放管理,紅利按一建的財務數據核算。年度紅利可分配額的40%在當年以現金形式發(fā)放(在一建年終應收帳款低于目標水平的前提下)其余60%進入一建獎金庫，托管于集團公司因現金收入產生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補

62、虧損,業(yè)績激勵：總經理的年度的年終紅利分配,在實際操作中，可先確定總經理的分紅系數，副總經理以下按照總經理的系數打折。,(1) 公司2004年實現稅后利潤8080.22萬元，凈資產43011.49萬元，長期負債5940萬元(2) 年末應收帳款低于目標水平，凈資產收益率大于10%,分紅基金 = [稅后利潤 - (凈資產 + 長期負債) × 資本市場平均收益率] ×分紅系數建筑類企業(yè)資本市場平均收益率 = 6%分紅

63、系數 = 2%,分紅基金 = [8080.22 - (43011.49 + 5940) × 6%] × 2% = 110萬,總經理年終分紅 = 110萬 × 40%+ 110萬 × 60% × 90% = 44萬 + 59.4萬元 = 103 . 4(其中41.36萬元以現金形式發(fā)放，其余62.04萬元進入獎金庫),前提,公式,結果,分配方式,總經理崗位關鍵業(yè)績指標考核的系數=90%

64、,業(yè)績激勵：一般崗位年度考核和年終紅利分配辦法,,原則,分紅基金核算公式,考核成績取決于對本部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平,年終紅利 = 基本年薪 × 系數系數一般不超過0.4，具體視考核成績而定,,核算方法,標準,考核人,考核周期,崗位工作表現工作完成質量工作完成效率工作態(tài)度工作能力,不超過基本年薪的25%，具體分配比例取決于年度工作考核成績,

65、部門經理,每半年考核一次，兩次考核的平均成績作為年度考核成績,股票期權：能夠激勵長期業(yè)績,,2004年12月31日,根據業(yè)績， 應得股票 期權價值為 10萬元,,員工得到1萬股，相當每股價格10元,,,,股票期權分四年發(fā)放,,市場價=10元/股,,公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權價值隨之降低,公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權價值隨之升高,,,,2008年12月31日,,目錄,,崗位評估（價值）薪

66、酬調查（水平）定薪評估（薪幅）,基本常識和薪酬原則,基本工資,業(yè)績激勵,福利,基本概念薪酬原則,短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式,福利本質和作用福利種類福利設計,薪酬制度類型,崗位工資體系崗位（職務）等級工資制崗位薪點工資制績效工資體系計件工資制傭金制技能工資制自然人工資體系年工序列工資制結構制其他制度：年薪制、日薪制,,,3P-M,崗位工資制,1、含義 崗位工資制——是指按照不同崗

67、位或職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。2、特點（1）工資分配遵循對崗不對人的原則（2）強調一崗一薪，同崗同薪。問題：崗位工資制的優(yōu)點和缺點？,改善崗位工資制的對策,壓縮層級（delaying）、歸類合并,,寬幅級差工資制（ broadbanding ）,一種把眾多不同的薪金種類減少為幾種寬幅薪金級差組的基本工資技術。優(yōu)點：管理人員在確定工資率上有更多的自主權，因為消除職位間不必要差別，

68、員工流動更容易。適合在扁平化組織中提升機會減少的趨勢。消除信息交流的經常性障礙，如等級職位。,技能工資制(skill-based pay),技能制是技能等級制的簡稱，是指根據不同的崗位或職務對勞動技能、知識和能力的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工作形式。 大多數技能等級制是針對制造業(yè)的非豁免員工目前正在開展把技能工資方法擴展到專業(yè)人員和管理人員領域的運動。這一運動結果稱為職能(Compete