[學習]個人平衡計分卡基礎篇

1、1,,績效管理推廣課程,個人平衡計分卡開發(fā)——基礎篇,2,一、平衡計分卡基本理論二、集團組織戰(zhàn)略績效管理體系,主 要 內 容,3,,,,平衡計分卡經歷了三個發(fā)展階段：從優(yōu)秀思想到偉大理念,,,2006,1992,2000,1996,1993,2004,2005,Put the BalancedScorecard to Work,Using the BalancedScorecard as a Strategic Managemen

2、t System,Having Trouble with Your Strategy?Then Map IT,Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets,OSM,How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization,業(yè)績衡量系統(tǒng),績效管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理能力,2002,,平衡計分卡推動著

3、組織之間建立起戰(zhàn)略的網式關系,2007,是績效考核的思路，但是走出了單一的財務指標,發(fā)現從戰(zhàn)略角度想出來的指標是很重要的,與戰(zhàn)略體系對接，形成績效管理循環(huán)，開始關注績效執(zhí)行的過程,在績效管理的基礎上，強化戰(zhàn)略執(zhí)行及其關鍵要素，以培育企業(yè)的戰(zhàn)略管理核心競爭力,4,,,平衡計分卡從四個緯度邏輯關系表明了價值創(chuàng)造的過程,,,,,,,,,戰(zhàn)略,驅動,,成果,,,5,,,,,平衡的理念是我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素,6,平衡計分卡確保了組織戰(zhàn)略的層

4、層傳遞,Top-down Design自上而下的規(guī)劃,,,,,SBU平衡計分卡,部門平衡計分卡,公司總部平衡計分卡,Bottom-up execution自下而上的執(zhí)行,,,崗位/個人計分卡,,,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,7,實現組織協(xié)同,,財務,,IT,董事會,公司戰(zhàn)略更新,職能戰(zhàn)略更新,HR,,,,,公司戰(zhàn)略圖,董事會戰(zhàn)略圖,公司戰(zhàn)略圖,職能戰(zhàn)略圖,,公司支持單元,公司規(guī)劃流程,,財務,,IT,業(yè)務單元

5、戰(zhàn)略更新,支持單位戰(zhàn)略更新,HR,,,,6,,,業(yè)務單元戰(zhàn)略圖,支持單位的服務,,支持單位,整體業(yè)務規(guī)劃流程,客戶,供應商/聯(lián)盟,,4,公司戰(zhàn)略圖,業(yè)務單元 戰(zhàn)略圖,公司職能戰(zhàn)略圖,業(yè)務單位職能戰(zhàn)略圖,= 協(xié)同檢測點,,1,,7,8,,領導團隊,聚集在一起，分享對戰(zhàn)略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,,描述戰(zhàn)略,,,,,,溝通戰(zhàn)略,,執(zhí)行戰(zhàn)略,,檢討戰(zhàn)略,平衡計分卡成功的關鍵是運轉起來,,寧

6、死我也不愿看到自己得紅色,MKTG,CEO,但是在我們集團內多數都開成了匯報會,9,,,,1.1 高層領導的決心 1.2 清楚描述變革目的 1.3 領導團隊參與 1.4 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.5 理解新的管理方法1.6 確定項目經理,5. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程,3. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標,3.1 確定總部角色 3.2 公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協(xié)同 3.3 戰(zhàn)略業(yè)

7、務單位與支持部門協(xié)同 3.4 戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同,5.1 建立BSC報告體系 5.2 組織戰(zhàn)略回顧會議 5.3 整合戰(zhàn)略和計劃/預算 5.4 與戰(zhàn)略 鏈接的HR和 IT 計劃 5.5 與戰(zhàn)略鏈接的管理流程 5.6 與戰(zhàn)略鏈接的知識共享 5.7 建立戰(zhàn)略管理辦公室,2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖2.2 建立平衡計

8、分卡2.3 設立目標值2.4 行動計劃的確定2.5 確定負責人,4.1 建立戰(zhàn)略意識4.2 與個人目標鏈接4.3 與個人激勵鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接,4. 使戰(zhàn)略成為每個人的工作,SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實踐,,2. 把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動,1. 通過領導力推進變革,五項原則成為平衡計分卡實施成功的最佳實踐,,,,10,一、平衡計分卡基本理論二、集團組織戰(zhàn)略績效管理體系,主

9、要 內 容,11,戰(zhàn)略績效的基本理念,（1）戰(zhàn)略牽引，兩個循環(huán)。 通過戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略方向的正確；通過平衡計分卡實現從戰(zhàn)略到績效、從組織到個人的雙循環(huán)；在雙循環(huán)中必須體現戰(zhàn)略目標自上而下的分解與傳遞和戰(zhàn)略目標的全過程管理（2）績效承諾，價值管理。 鼓勵員工勇于承諾，并強調組織績效與個人績效的一致性；價值管理從價值創(chuàng)造、價值衡量、價值共享三個方面實現，通過價值創(chuàng)造實現績效承諾，客觀公正透明的績效考核實現價值

10、衡量，通過價值共建實現價值共享,12,戰(zhàn)略績效的基本理念,（3）能力提升，自我驅動。 戰(zhàn)略績效管理過程也是員工和組織能力提升的過程，通過個人計分卡的運行實現個人職業(yè)能力提升 ，并產生自我驅動，進而實現績效目標；通過組織計分卡的運行培育企業(yè)核心競爭力（4）組織協(xié)同，優(yōu)化配置。 通過戰(zhàn)略績效機制的建立，促進組織協(xié)同，進而實現資源配置的協(xié)同與優(yōu)化。戰(zhàn)略規(guī)劃中的協(xié)同為組織協(xié)同的基點，確定組織協(xié)同的方向與原則；戰(zhàn)略目

11、標分解過程必須促進業(yè)務與專業(yè)系統(tǒng)、各業(yè)務之間以及各專業(yè)系統(tǒng)之間的協(xié)作；價值衡量中應能夠有效衡量協(xié)同目標中的價值創(chuàng)造,13,,,戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略路徑,,傳導與分解戰(zhàn)略,,明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標確定行動方案,形成工作計劃,細化行動方案明確資源配置完成預算編制制定實施計劃,績 效 成 果,監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行,,召開戰(zhàn)略回顧會議,,戰(zhàn)略目標是否可行關鍵資源儲備差距關鍵能力差距,集團戰(zhàn)略績效體系的框架—從戰(zhàn)略到績效的

12、完整循環(huán),,,三一計劃 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 主要行動方案,年度預算行動方案里程碑財務預算人員分配年度工作計劃,,,,,,,,結果,結果,績效衡量標準,績效衡量標準,,,,,,,14,,,組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責、特殊職責職業(yè)發(fā)展、能力要求確定個人戰(zhàn)略圖－3年,,目標分解與落實,,確定個人計分卡－1年確定個人考評表,形成工作計劃,季度工作計劃月度考核表,績 效 成 果,績效執(zhí)行監(jiān)控與溝通,,月度考評

13、與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通,,考評結果應用與激勵,,浮動工資激勵職業(yè)發(fā)展激勵年終獎激勵漲薪激勵,,,,,,集團戰(zhàn)略績效體系的框架—從組織到個人的完整循環(huán),15,,戰(zhàn)略績效主線介紹,說明：1、主線上公共活動：牽動整個集團的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；活動涉及三個或三個以上的部門；每個活動標注的時間節(jié)點，代表活動的結束點而非活動的起始點。2、時間軸上方表示計劃活動；3、時間軸下方表示執(zhí)行監(jiān)控與績效兌現。,,,

14、1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1,2,12,,,三一計劃,計劃預算,績效目標與承諾,戰(zhàn)略發(fā)布,調整目標,,年度考核,價值分配與兌現,,績效審計,季度回顧,,,季度回顧,,,,半年度回顧,16,,戰(zhàn)略目標分解與落實—制定三一計劃,,上級單位三一計劃,上級單位戰(zhàn)略,,指標工作計劃制定,,本單位三一計劃,,本單位戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖：三年戰(zhàn)略目標及其之間的邏輯關系,計分卡：一年計劃,包括指標和行動方案,文字描述：環(huán)境分析、基本

15、方針、關鍵舉措等,三一測算表：三年暨一年四季度的目標,,三年計劃內容1、具有挑戰(zhàn)性的三年發(fā)展計劃；2、各年度發(fā)展目標、業(yè)務計劃、關鍵成功因素、重要財務經營指標、實施步驟；3、財務、人力、技術等核心資源配置；4、風險評估；5、描繪三年計劃中的關鍵戰(zhàn)略目標及其邏輯關系的戰(zhàn)略圖。,行動方案里程碑計劃制定,有關責任人確定,,17,,,,,戰(zhàn)略目標分解與落實—年度計劃預算,行動方案完成所需資源,,,,衡量指標完成所需資源,,三一計劃轉

16、化,平衡計分卡,年度計劃預算,超出預算,返回,1、年度目標、業(yè)務計劃與營銷計劃；2、策略措施（計分卡）與行動方案，其中，行動方案需要有明確的里程碑計劃和資源配置；3、投資計劃、人力資源計劃、IT計劃；4、財務概算。,只有在投資計劃超標以及集團現今預算不足的情況下才允許調整行動方案預算,日常重點工作與費用預算,18,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標分解與落實—績效責任書,戰(zhàn)略圖：描述經營單位未來三年的戰(zhàn)略（經營）目標

17、計分卡：指標和行動方案表述當年的具體目標和重大策略措施考核表：是對經營單位年度價值貢獻與價值共享的衡量,考核表的編制原則為：1、體現價值貢獻和價值共享的具體要求2、績效考核項目須根據平衡計分卡及上級績效目標分解制定，分為指標和行動方案兩類3、績效考核項目為年度戰(zhàn)略重點，一般在8-12項4、績效考核項目權重須根據與戰(zhàn)略目標的緊密程度確定,戰(zhàn) 略 圖,平衡計分卡,考核表,19,年度計劃,年度預算,季度考核目標,季度計劃,月度計劃

18、,,,,,,四個季度目標之和等于年度，用于控股對區(qū)域及企業(yè)的考核,按照季度目標，適當參考企業(yè)季度計劃擬定季度考核表并進行考核,根據三一計劃中預測目標開展；企業(yè)會適當加大年度預算。,用于企業(yè)內部的執(zhí)行與績效考核。,戰(zhàn)略目標執(zhí)行—制定組織季/月度目標計劃,部門月度計劃,企業(yè)季度目標與計劃的關系,,20,,多數行動方案為相對獨立的項目，適合采用項目管理的方法進行管理。,,行動方案的里程碑應落實到月度工作計劃、季度工作計劃。,,里程碑計劃需要經

19、過戰(zhàn)略目標責任書的確定；里程碑計劃中應分子項，每個子項需要明確責任人。關鍵里程碑應具體到月。,,行動方案的審核,戰(zhàn)略目標執(zhí)行—行動方案管理,行動方案的里程碑計劃,行動方案與工作計劃,行動方案的項目管理,行動方案的設置由戰(zhàn)略目標責任人確定。行動方案按重要性分類，重大行動方案需要上一級部門審核確定；一般行動方案由本級組織的一把手確定。,,21,戰(zhàn)略回顧會議討論的重要提示,,討論是為了學習，而不是懲罰或指責，重在解決問題。 “紅色并非世界

20、末日”——要分析出問題的根源，而且領導層要作為一個團隊來修正這些錯誤。一旦沒有達到目標，不要簡單的自動降低標準：實現提升績效的目標需要發(fā)現并克服障礙，而不是簡單地調整計劃。不僅要看衡量指標與行動方案的完成情況，而且要看戰(zhàn)略目標是否達成。對于會上提出的改進措施，要有記錄、有反饋、有落實、有跟蹤，并在下次回顧時進行回顧?；仡檭热菀邢录径扔媱澕按胧?戰(zhàn)略目標執(zhí)行—戰(zhàn)略績效回顧會,各單位每個季度必須召開績效回顧會,,戰(zhàn)略回顧是解決戰(zhàn)略

21、執(zhí)行中存在的問題，以及改進的措施；考核是對績效的衡量。戰(zhàn)略回顧時戰(zhàn)略目標、衡量指標、行動方案的顏色并不直接代表考核等級或分數。,績效回顧與績效考核的不同,22,22,企業(yè)戰(zhàn)略（三一計劃）,部門季度計劃,部門月度計劃,部門計劃(包括圖卡表),季度回顧,檢討改進,月度考核與溝通,年度考核,年度回顧,計入個人年度考核,計入個人月度考核,員工月度計劃,員工季度計劃,個人平衡計分卡體系的運行過程,,,23,,,,,,戰(zhàn)略目標分解

22、落實,價值共享與職業(yè)發(fā)展,制定戰(zhàn)略圖卡考核表,績效回顧檢討,,改進落實,計分卡季度回顧,季度計劃,績效季度執(zhí)行,戰(zhàn)略溝通輔導,員工根據計劃自我跟蹤,完成情況對比執(zhí)行計劃自我檢討,,日常執(zhí)行,月度考核,改進/激勵,制定月度考核表,年度,個人計分卡運轉—員工績效目標的執(zhí)行與溝通,季度,月度,24,個人圖、卡、考核表、執(zhí)行計劃表,圖、卡、考核表統(tǒng)一稱為績效責任書,25,,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略地圖,平衡計分卡,,企業(yè)價值,,,,個人

23、價值貢獻,,價值創(chuàng)造過程,客戶,流程,學習成長,,,價值貢獻多少,,價值創(chuàng)造難度,,×,個人績效激勵,＝,考核結果應用—價值共享的衡量,難度分值設置的依據1、工作項目數量的多少；2、項目業(yè)務量的大小;3、客觀環(huán)境的難度；,26,考核結果應用—個人最終考核結果計算,日常月度或季度考核，員工最終得分由組織績效考核分和個人績效考核分加權計算而成,簽訂年度績效責任書的員工，其年度績效考評按照得分直接應用于價值分配，不需轉換考核等

24、級與系數；,27,考核結果應用—個人考核等級確定,年度績效考評按照得分直接應用于價值分配，不需轉換考核等級與系數；,季度或月度考核等級參照下表執(zhí)行,簽訂年度績效責任書的員工,28,績效考核與能力提升結果的應用,個人考核分直接與薪酬激勵掛鉤；績效考核結果應用于月度獎金（以前的浮動工資）、年終獎和年度調薪；組織績效成為每個員工績效的組成部分；月/季度考核與浮動工資掛鉤，年度累計用于調薪；年度考核與年獎/長期激勵掛鉤、能力提升的結果通