11項目十一-創(chuàng)業(yè)團隊的日常管理

1、,項目十一 創(chuàng)業(yè)團隊日常管理,【任務導引】,,創(chuàng)業(yè)拼的是人才,也拼的是創(chuàng)業(yè)團隊的團結協(xié)作。對于創(chuàng)業(yè)者來說,從創(chuàng)業(yè)的第一天起,就面臨著對團隊成員的管理和激勵,而建設一種積極和諧的團隊氛圍和企業(yè)文化,更是創(chuàng)業(yè)者的重要任務。,【任務目標】,,,2.學會如何激勵團隊成員。,2,,1.掌握新入職人員的培訓內(nèi)容和步驟。,,3.掌握建設企業(yè)文化的方法和技巧。,【理論知識】,,理論知識,一.培訓新入職人員,二.激勵團隊成員,三.建設企業(yè)文化,,一、培

2、訓新入職人員,,第一階段:新人入職,讓他知道來干什么的(3-7天),第二階段:新人過渡,讓他們知道如何能做好(8-30天),第三階段:讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(31-60天),第四階段:表揚與鼓勵,建立互信關系(61-90),第五階段:讓新員工融入團隊主動完成工作(91-120天),第六階段::賦予員工使命,適度授權(121~179天),第七階段:總結、制訂發(fā)展計劃(180天),第八階段:全方位關注下屬成長(每一天),二、激勵團隊成員,,

3、(一)需要觸發(fā)團隊成員的動機,那種認為人們首先需要被激勵,然后才會有行動的觀點是淺顯的。大多數(shù)時候,人們采取行動是因為他們覺得他們有責任、有義務這么做。奧地利著名心理學家維克多·弗蘭克爾研究發(fā)現(xiàn),人之所以能被激勵,是因為“意義”或者是對 “意義的追求”。一個人如果找到了意義,或從其他東西中發(fā)現(xiàn)了意義,那他就有能力且準備好了創(chuàng)造最高水平的成就,同時也做好了犧牲和放棄的準備。真正的激勵,是確定并且激發(fā)“動機”

4、(動機才是人們做出一切行為的原因)。它不應該被表面化地理解為帶來快樂和樂趣、制造快感或刺激的東西。 心理學家琳達·彼茲曼研究證實:還有兩個因素決定著人們的行為動機。一個是“習慣”,另一個是“其他人的行為取向”。許多人做出某種行動,不是因為受到了什么激勵,而是因為自己長久以來習慣并且適應了這種行為,或者僅僅是因為別的人都這么做。 由此可見,責任感、義務感、訓練員工養(yǎng)成良好的行為習慣、構建良性的團隊群體

5、行為才是真正的行為動因,才是真正可以讓員工和企業(yè)同心協(xié)力、共度時艱的更重要的激勵因子。 真正的員工激勵不僅僅關乎錢。甚至可以肯定地說,那些真正能夠激勵員工自發(fā)自愿、竭盡全力把自己的全部潛能發(fā)揮出來的東西,一定不是錢。,【經(jīng)典案例】,迪克·克洛斯的激勵技巧 迪克·克洛斯,一個八次扭虧為盈的CEO(克洛斯合伙事業(yè)創(chuàng)始人,阿爾斯通資本合營公司的聯(lián)合創(chuàng)始人),在《只管去做:運營一個

6、優(yōu)秀的企業(yè)比你想象的更簡單》里回答說,激勵員工,或者激勵任何人,根本在于一個詞:耐心。一般來說,老板都想給員工灌輸一種緊迫感。但是想讓人們更快,最好的辦法是,首先讓他們理解為什么需要加快,然后就是對他們的進度表示出鼓勵和耐心。 有多少次,老板或教練為了想要的結果大喊大叫,甚至語出威脅“否則我就……”,但又有多少次大叫和威脅達到了想要的結果呢?大概少的讓他們都不希望記起來了。 這個答案其實不該出人意料。因為我

7、們還是孩子的時候就已經(jīng)學會遵循這個模式了。所有人,包括孩子,都不喜歡受到威脅。遇到威脅我就要反抗。你揍我,斥責我,把我的文件改動一個字,甚至貶職,也沒法改變我的態(tài)度。事實上,你讓我更決心不遵從你。表面上看你壓服我了,可是你絕沒辦法讓我比最低限度多付出哪怕一絲的努力。 這就是個大大的問題了,因為最低限度的配合是絕對無法取得偉大的成就的。但如果員工喜歡你對待他們的方式,知道你信任他們,理解要達成什么目標并且明白其重要性,他

8、們基本上會成就偉大的事業(yè)。讓員工愿意幫助你的關鍵點,是且只能是:(1)對愿景進行展望;(2)關懷員工;(3)對員工所能達到的最大努力歡喜接受。在這些條件下,幾乎所有人都會努力工作。 反過來的話,他們就不會如此。沒有比你竭盡所能卻只能讓別人失望更不讓人振奮了。你已經(jīng)盡力了,可是不管你做了什么,總還不夠好。最后你就會覺得努力工作不值得。因此,給關心我們的人帶來驚喜,才是最有效的激勵。 誰是我們最關心的呢?通常

9、是這樣的人:我們感覺他們最信任我們,以至于我們絕不希望是他們失望,比如媽媽、良師、益友……還有卓越的老板們。 這就是為什么動力最終源于耐心。保持耐心是讓人們知道“你關心他們”。通過展現(xiàn)耐心和表達對他們的真正信心,你的員工們就會動力十足地找出方法把事情做到讓人驚喜——包括讓他們自己驚喜。 那么該如何使激勵效果延續(xù)呢? 關鍵就是理解。有時候你的員工們必須緩一緩,以便更有干勁。讓體力和精神都枯竭的爆發(fā)

10、式加速是不值得的,因為那不可持續(xù)。可持續(xù)的是寬恕一路走來所犯的錯誤,且允許人們弄清楚如何最大限度發(fā)揮其潛能的加速,這樣的加速,加上耐心,才會創(chuàng)造出永久的動力。,(二)激勵的技巧,等待被別人激勵,往往要忍受苦澀的失望。管理者必須超越普通員工的地方是,他們必須實現(xiàn)從被激勵到自我激勵的跨越。事實上,真正的以人為本,要求管理者不僅要學會自我激勵,而且還要把盡可能多的員工,特別是那些他直接管理的員工,指引到這條道路上來,讓他們學會自我激勵。下面的

11、激勵技巧可以試試: 第一,確定可行的又能被團隊成員道德價值觀認可的任務目標。 第二,制定相應的方針、策略、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等實現(xiàn)方式,并盡量獲得大家的認可。 第三,按照自己期望員工努力的程度,制訂出具有相應吸引力的工作酬勞等方面的公共享有的待遇方案,以及制訂出按員工業(yè)績與努力程度等分層次享有的工作獎勵方案。 第四,了解員工的各種期望,使他們的期望、能力與創(chuàng)業(yè)團隊整體的任務目標統(tǒng)一起來。

12、 第五,讓團隊成員感受到信任。信任不是激勵,但它是激勵的前提和基礎。信任缺失的時候,激勵是徒勞的,甚至根本無從談起。很多精心策劃且極具專業(yè)性的激勵措施和企業(yè)文化項目無法實現(xiàn)預期效果,有的甚至呈現(xiàn)出負面效果,關鍵在于他們幾乎從來沒有預先考證一下信任的基礎是否牢靠。重視和建立信任,真正需要的是堅定持久地從自身做起,從嚴格兌現(xiàn)自己許下的每一個小小諾言做起。,【延伸閱讀】,如何激勵團隊成員方法一:欣賞欣賞團隊成員的知識和才能(

13、嗨,你的主意真好!);欣賞團隊成員的工作成果(你做得很出色!你做得比我想象的好!)。是金子總會發(fā)光的。但金子在暴露出來以前,還需要有人不斷去發(fā)現(xiàn)和擦拭,要在還處于提煉時就報以欣賞的目光,否則金子可能會遭到被埋沒的命運。方法二:贊美使用贊美的語言(做得真不錯!你做得很得體……),盡可能地用建議的口吻交代工作,把“拜托了”“辛苦了”“謝謝你”之類的話掛在嘴邊。在職場上聽到領導表揚你或者批評你,很可能領導并非在說一事一物,而是在表達著

14、深層次的一種指導,如果只是以點帶面,可能會辜負領導的一番苦心。方法三:授權授予團隊成員適當?shù)臋嗔?公平公正地對待團隊成員,給團隊成員表現(xiàn)自我的機會,恰當?shù)乇碚脠F隊成員的卓越成績。員工在職業(yè)發(fā)展的瓶頸期,充分的授權既可以緩解員工所處的尷尬境地,也給予了他們一定自由的發(fā)揮空間,可以一舉兩得。方法四:傾聽愿意傾聽團隊成員的建議或意見,有事找團隊成員商量,敢于向團隊成員道歉,如“某某問題是我的失誤,真的很抱歉”。一個不會傾聽、不愿傾

15、聽的領導,會慢慢地聽不到別人的正確意見。由于你的不愿傾聽,可能造成上下級之間的信息無法傳達,影響決策。而如果這樣的事情發(fā)生在公司的重要工作上,就有可能會造成無法彌補的損失?？梢?做一個傾聽式的CEO,就要從各個角度完整地來觀察,從而贏在起點。方法五:關懷向團隊成員發(fā)出必要的邀請,如一起聚餐、一起娛樂等,與團隊成員懇談,關心團隊成員的進步(祝賀你通過了某某考試!你能告訴我你的下一個目標嗎……)。,方法五:關懷向團隊成員發(fā)出必要的邀請

16、,如一起聚餐、一起娛樂等,與團隊成員懇談,關心團隊成員的進步(祝賀你通過了某某考試!你能告訴我你的下一個目標嗎……)。方法六:幫助關注團隊成員的心情變化,幫助團隊成員克服困難,必要時給團隊成員一定的經(jīng)濟援助。特別是對自己缺乏足夠認識、不能正視自己缺點的員工,需要耐心地花時間讓他自己找出自己的問題,只有解開了心結才能真正融入團隊。方法七:慰問表示對團隊成員安全的關切,對團隊成員健康狀況的關切等。對于員工來說,沒有比老板真誠的鼓勵

17、更重要的了。尤其是對公司有長期貢獻的老員工,他們才是最容易被忽略的群體,反而更需要老板真誠的鼓勵。方法八:溝通善于使用文字溝通、給團隊成員寫信、發(fā)E-mail,多給團隊成員一些鼓勵(我相信你會成功的)。郵件解決不了的問題就要當面直接溝通,即使在移動互聯(lián)的時代,“短兵相接”仍然是管理的最好辦法之一。間接溝通經(jīng)過多人的傳遞可能會造成意思的偏差或者一定程度的失真,而當面溝通不僅保留了人情味,還能夠直接迅速地發(fā)現(xiàn)問題,及時解決。方法九:規(guī)

18、劃很多企業(yè)高管甚至人力資源管理部門的人都認為職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自己的事情,這實際上是一個誤區(qū),因為只有協(xié)助員工更好地認清職業(yè)規(guī)劃的本質(zhì),制定個人職業(yè)發(fā)展目標,并且與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致,才能更好地激發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。現(xiàn)實中不乏這樣的例子,很多人不知道自己該干什么就稀里糊涂地開始了自己的職業(yè)生涯,最后發(fā)現(xiàn)只是積累了不同行業(yè)不同崗位的“不成功”的經(jīng)驗而已。今天我們常常談“A+”人才,卻忘記了“A+”人才之所以是“A+”

19、人才的前提,是把他放在合適的位置上。如果企業(yè)負責人能夠幫助員工制定立足長遠的職業(yè)規(guī)劃,與公司形成目標協(xié)同,可能就真的避免了這些“A+”人才“潛力股”的浪費。這就像我們經(jīng)常在球場上看到運動員們在那里高呼“我們很強,我們是最棒的”一樣,雖然簡單,卻能迅速得到回報。正如美國作家馬爾頓所說:“堅定的信心,能使平凡的人們做出驚人的事業(yè)?！?三、建設企業(yè)文化,,,那些成功的公司的企業(yè)文化是怎樣的?要全面回答這一問題頗具挑戰(zhàn)性。當我們遇到一家有偉大企

20、業(yè)文化的公司時,你能明顯地感受到它的偉大,比如員工隨時準備討論工作,而且他們樂于進行額外的投入,因為他們相信公司的使命。對那些能夠積極工作的員工來說,“work(工作)”不只是簡單的四個英文字母,而是他們每天都非常樂意去做的事情。 同樣的,當你發(fā)現(xiàn)一家公司的文化有問題時,你也能夠明顯地感受到那些令人感到不舒服或困惑的地方。因此,從創(chuàng)業(yè)第一天就應該啟動企業(yè)文化建設,創(chuàng)業(yè)者需要根據(jù)團隊的構成和創(chuàng)業(yè)目標制定獨特的企業(yè)文化。

21、 很多創(chuàng)業(yè)者認為,只有公司到了一定的規(guī)模才需要企業(yè)文化,這種認識是十分錯誤的。今天的創(chuàng)業(yè)者,必須清楚地認識到:企業(yè)文化對于漫漫創(chuàng)業(yè)之路有著深遠影響。企業(yè)文化既可以成為一股強大的力量推動創(chuàng)業(yè)事業(yè)走向成功,也可以成為創(chuàng)業(yè)者形形色色的絆腳石。 在當下這個快速變遷的商業(yè)世界里,公司的政策、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式都可能在短期內(nèi)輕而易舉地被改變,但唯獨企業(yè)文化很難在短期內(nèi)被人為改變,它要經(jīng)歷漫長的成長與變化。因此,企業(yè)文化通常需要創(chuàng)

22、業(yè)者加倍關注。,(一)企業(yè)文化在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展中的作用,【經(jīng)典案例】,“玩”能成為企業(yè)文化嗎?,說起這家企業(yè)的名字,恐怕沒有幾個人知道,但是只要說起翠湖邊上的“茴香酒館”,但凡玩過昆明夜場的人沒有幾個人不知道。這間聞名全國的酒館的老板是一個20多歲的帥氣小伙子,他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒館這個平臺上只用了幾年的時間,就將他的茴香企業(yè)從酒吧娛樂延展到餐飲美食,整個企業(yè)集團經(jīng)營得像他一樣朝氣蓬勃。探究他的成功之道,我們驚嘆于僅能找到一個字來

23、形容——“玩”字。在他的企業(yè)里找不到像那些繁縟的管理制度,有的是那種銳也內(nèi)斂、藏也鋒芒的讓人大吃一驚的玩性文化,在這“玩”字的背后,是一種不可復制的團隊的心智文化。在他的言行里,你找不到那些大而空的戰(zhàn)略規(guī)劃和華麗辭藻,也沒有賣弄年輕資本的痕跡,更沒有老總威嚴天下的假面孔,只有年輕歲月在他身上駐足的玩性和智慧。 進入他的團隊,他會告訴你兩件事:第一件是告訴你,在他的企業(yè)里沒有老板和打工者之分,只有團隊成員的新老之分;第二件是

24、他會告訴你,怎樣玩得盡興才能工作得徹底的玩性文化。當然他的玩性文化是隨性的、健康的、積極的、時尚的。看看他的個性著裝——身上永遠套著質(zhì)地上乘的個性休閑服;他的興趣愛好——手邊永遠帶著國內(nèi)外最新時尚讀本;他的職業(yè)素養(yǎng)——從不放棄大師級的工商管理培訓;他的工作狀態(tài)——在聊天中完成一個團隊最高長官應該完成的事情……在他看來,生活是一種玩,學習是一種玩,著裝是一種玩,創(chuàng)業(yè)是一種玩,經(jīng)營企業(yè)同樣也是一種玩。 也許簡單的反而是深奧的。

25、玩,不需要繁文縟節(jié);玩,不需要條條框框的設計。當玩能成為一種生產(chǎn)力的時候,這樣的境界不是誰都能達到的。李鑫蔚用玩經(jīng)營著企業(yè),在玩性中帶著他的團隊成長。,(二)如何建設成功的企業(yè)文化,每家公司都有其獨特的企業(yè)文化,創(chuàng)業(yè)者的目標就是嘗試去培養(yǎng)出這種文化,使其包容公司的每一位員工,并為員工提供工作上的成就感,這無形中為公司的成功提供了一種激勵手段。真正的企業(yè)文化,不是公司強加在員工頭上的制度,而是一種合作。商界的墓地里,充滿了大量創(chuàng)業(yè)未成身

26、先死的“壞”公司,它們的失誤就在于做出決策時,沒有考慮與企業(yè)文化相銜接。 為了創(chuàng)造一種成功的企業(yè)文化,創(chuàng)業(yè)者或管理團隊應首先向公司做出承諾,這是偉大企業(yè)文化的源頭。然而,對于滋潤公司成長壯大的企業(yè)文化,它又必須植根于公司的所有員工。 一家公司的企業(yè)文化很大程度上源于首批進入公司的員工,也就是公司早期的創(chuàng)業(yè)團隊。因此,我們要非常重視對這部分員工的聘任,因為是他們奠定了未來公司的發(fā)展路徑。如果我們將公司的企業(yè)文

27、化建設看作修建一座房子的話,那么首先應該奠定堅實的基礎,然后大家在這個已經(jīng)建好的基礎之上增磚添瓦。創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設有三條可循的原則:第一原則:創(chuàng)造一種能夠加強公司能力的企業(yè)文化。畢竟,追求成功是所有創(chuàng)業(yè)者的初衷。第二原則:創(chuàng)造一種使所有人樂于工作的文化。創(chuàng)業(yè)者應該自問:你自己工作得是否快樂?如果創(chuàng)始人都不樂于在此工作,那就更不要期待其他人能快樂地工作了。 第三原則:企業(yè)文化要顯著,每個人都能感知到在這里工作的價值

28、和使命。若非如此,就無法留下那些有才華的人,因為他們面臨著更多的選擇。擁有正確的企業(yè)文化和擁有快樂、敬業(yè)的雇員是密切相關的。不論是我們的常識,還是近年來大量的實證研究似乎都在表明,快樂的員工更有可能長期留在一家公司,他們的生產(chǎn)效率也更高。因為人們總是希望具有一種置身其中的主人翁感受。這就是為什么企業(yè)文化對于一家創(chuàng)業(yè)公司如此重要。 企業(yè)文化需要創(chuàng)業(yè)者從第一天就去有意識地打造。創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化,必須是真實的、有機的,這樣創(chuàng)

29、業(yè)者就有機會不斷地培育它。如果操作恰當,就能幫助公司快速提升,既能提高效率,又能吸引和留住優(yōu)秀人才。,【經(jīng)典案例】,Facebook創(chuàng)業(yè)期如何建設企業(yè)文化,很多人誤以為Facebook的文化是與生俱來,或者是在公司發(fā)展中不由自主地誕生。其實不然,它是Facebook高層精心設計的結果。 Facebook在發(fā)展過程中也碰到?jīng)]有文化、制度很亂的問題。我們來看Molly Graham是如何來解決這個問題的。當Molly Grah

30、am在2008年加入Facebook的時候,整個公司仍然顯得比較雜亂。當時Facebook擁有400名員工,但卻需要服務八千萬用戶,所有人都忙著“趕G超A,除舊立新”,一場企業(yè)內(nèi)部的整風運動勢在必行。而這正是Molly Graham的工作,她不僅要為Facebook講一個為世人津津樂道的故事,還要在公司內(nèi)部為大家樹立一個共同的愿景。為此,她提出了兩個重要問題:(1)在做大做強之后,我們要成為一家怎樣的公司?(2)我們?nèi)绾胃嬖V外界在

31、Facebook工作是怎樣的一番體驗?從那時開始,這兩個問題在Facebook內(nèi)部掀起了廣泛的討論。最終,他們決定用“黑客(Hacker)”來作為自己的標簽?！昂诳汀弊孎acebook顯得卓爾不群,它標志著Facebook始終擁有著最先進的生產(chǎn)力,旨在通過不斷地創(chuàng)新和實驗來拉近其與世界的距離。 對Facebook和Graham而言,企業(yè)文化意味著保持企業(yè)建立時的初心,并在高速成長期為員工提供保持創(chuàng)新的動力。為此,她動員了

32、一切可以動員的力量,廣泛聽取員工們的意見,尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個詞來形容Facebook,出乎她意料的是,居然沒人提到“黑客”! 由于擔心“Hacker”這個詞顯得不夠高大上,公司一度避免使用它。但是用來替代它的“創(chuàng)業(yè)家”等詞語又不夠給力,所幸在接下來的兩年時間里,員工們逐漸習慣了以“Hacker”自居。今天Facebook所在的街道就叫做“Hacker Way”,而公司的中心就叫做“Hack Square

33、”,關于如何盡早地制定企業(yè)文化,Graham給廣大創(chuàng)業(yè)者們提供了以下幾種做法。1.公司的文化取決于創(chuàng)始人的氣質(zhì)和強勢程度企業(yè)文化的80%源自其核心領導人。一家公司往往與其創(chuàng)始人極為相似,從它的個性、強項以及弱點里,都能看到其創(chuàng)始人的影子。作為創(chuàng)業(yè)者,在建立企業(yè)文化之前,首先得認清你自己。如果你不是創(chuàng)始人,那你就得好好地研究你的CEO及公司里的老員工。一個狼性的創(chuàng)始人,往往會帶出一個狼性的公司,如任正非和華為;一個喜歡藝術和設計的創(chuàng)

34、始人,他所創(chuàng)的公司往往也以其工業(yè)設計而著稱,如喬布斯和蘋果。而如果創(chuàng)始人優(yōu)柔寡斷,公司就容易錯過發(fā)展的關鍵契機而逐漸被淘汰。自我認知是建立企業(yè)文化的第一步,創(chuàng)始人是企業(yè)文化基因的締造者。在自我認知的過程中,創(chuàng)始人應該考慮以下幾個問題:(1)我的強項是什么?(2)我在哪些事情上特別強勢?(3)我在哪些方面做得特別突出?(4)我的朋友們都有哪些相似之處?(5)別人身上的哪些東西讓我覺得特別好?(6)我是怎樣做出好決定的?(7

35、)我在哪些方面做得還不夠好?這些問題將會直接幫助你制定公司的企業(yè)文化。越早分析出你過人的方面,包括技能、態(tài)度等,你就能越早地將它們運用到商業(yè)實戰(zhàn)中。同樣,朋友們身上的那些你所欣賞的優(yōu)點將會在招聘的過程中讓你有的放矢。你可以問自己:我怎樣才能在其他人身上發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)點,或者你也可以直接淘汰掉那些你認為“不合適”的人,然后聘用剩下的。知道自己的不足是制定企業(yè)文化過程中不可或缺的一環(huán)。例如,如果你覺得自己不善用人,那你就應該雇傭一個知人善任

36、的人。對于你的任何缺點,你都應該想方設法找相應的人才來彌補。如果現(xiàn)在你的公司還很小,你又沒有時間和精力來經(jīng)營企業(yè)文化的話,那么就抽時間把以上幾個問題的答案寫下來,等到時機成熟時再把它們拿出來使用。,2.定義和反復強調(diào)企業(yè)的文化 到現(xiàn)在你應該有了一系列描述你公司個性的詞匯,明確了公司的長處和短處、需要改進的地方,以及你所青睞的人才類型。那接下來就是你該如何利用它們來指導公司的發(fā)展?亞馬遜開發(fā)產(chǎn)品的策略是在作出產(chǎn)品原型之前就把

37、媒體發(fā)布會的報告寫好,因此他們從一開始就明確在產(chǎn)品發(fā)布時應該傳達怎樣的信息及如何向公眾解釋這款產(chǎn)品。類似地,就企業(yè)文化而言,你現(xiàn)在就應該思考兩年后你希望媒體如何報道你的企業(yè)文化。當公司還小的時候,公司的重心在產(chǎn)品上,但是長遠來看,強大的團隊和文化也是做出偉大產(chǎn)品的重要元素。靜下心來,寫下你的故事及你的價值觀,想想你希望人們怎么描述你的公司? 這些個性的詞匯將會在公司的方方面面被用到,特別是在招聘的時候,它將出現(xiàn)在每一個職位

38、的描述上。當你寫職位描述的時候,你的腦海里應該只有那個唯一的百分之百合適的人選,你應該讓其他所有不合適的人明白這不是他們適合的工作。同樣的道理,一個經(jīng)過仔細推敲的、具體的、富有爭議的故事能幫助你避開那些所有不應該被雇傭的人,幫助你平息每一場爭論。這樣的故事并不需要很長,幾句話就可以。但是它要清楚地表達出你的公司是什么,不是什么。同時,它還要能被用于各種場合去重申你公司的價值和情懷。 在Facebook成長的初期,馬克

39、83;扎克伯格就微軟、蘋果等公司在早期是如何建立企業(yè)文化的問題征求了各位CEO的意見。他得到的最好的建議之一就是列一個簡潔的單子,告訴別人成為我們之中的一員意味著什么。十分鐘之后,他給出了這樣的一個單子:(1)高智商;(2)目的性強;(3)對成功的持續(xù)專注;(4)侵略性和競爭性;(5)高標準,高要求,完美主義;(6)熱愛改變和革新;,(7)有讓東西變得更好的新點子; (8)正直; (9)與優(yōu)秀的人相處;

40、 (10)做真正有價值的事而不是自以為是。 馬克·扎克伯格在2006年列出了這個單子,然后在2009年再次把它拿出來,幫助Graham與全公司一起重寫了Facebook的文化。Graham看到這張單子的時候不禁為之震動,因為它不僅準確地描述了Facebook的早期文化,還是馬克·扎克伯格自己的真實寫照。這張單子同Paul Buchheit的博客一起,奠定了Facebook的文化和哲學。 于是