行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析

1、行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析– 案例 –寧波方太廚具有限公司,,內容頁碼,概述 3海爾案例6西門子案例 34櫻花案例

2、 56,,A. 概述,羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處,,行業(yè)基準分析概述,海爾清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責定義, 有效的內部考核與激勵機制、對復雜的產品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的,西門子在

3、全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的,櫻花在對全國零售覆蓋網絡的管理、零售終端表現的管理、新產品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預測流程與服務體系等方面是值得方太借鑒的,,B. 海爾案例,海爾集團是國內家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表,,,1984/12~1991/12 (7年)名牌戰(zhàn)略階段,1991/12~1998/12 (7年)多元化戰(zhàn)略

4、階段,1998/12~國際化戰(zhàn)略階段,海爾集團概況,主要表現,,國際化戰(zhàn)略遠景5年內進入世界500強五個 “全球化”“三位一體”“三個一”“三個零”“三融一創(chuàng)”,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,通過速度和創(chuàng)新, 開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產品是海爾產品戰(zhàn)略的準則,,競爭原則差異化: 針對細分市場開發(fā)差異化產品, 使競爭對手難以模仿, 無法跟進,保證差異化的手段速度: 以最快速度滿足用戶需求

5、創(chuàng)新: 圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞,產品生存原則高附加值: 滿足用戶個性化需求的基礎上, 基于用戶期望之外的服務和產品,,,,海爾產品戰(zhàn)略的核心內容,海爾的現行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關注點, 并充分考慮消費者需求和外部市場等因素, 確定產品銷售價格,,,,定價策略,方法,分析,海爾通過構建工貿公司形式的分銷網絡, 直接覆蓋零售終端. 整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè),海爾銷售渠道總視圖,,,海爾,,

6、消費者,,,,網點建設, 銷售目標, 費用控制,資金回籠,商流本部銷售管理,海爾區(qū)域銷售形式,,工貿公司管理,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,10個大區(qū)事業(yè)部,42個工貿公司,,,,,,,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,海爾物流系統(tǒng)將在承擔海爾電器產品配送的基礎上, 轉向第三方公共物流平臺, 成為海爾未來重要的利潤來源之一,物流本部,采購事業(yè)部,配送事業(yè)部,分撥物流事業(yè)部,,,第三方公共物流平臺,“1234” 服

7、務模式和業(yè)務外包是海爾服務戰(zhàn)略的最大特點,服務是海爾的核心競爭力之一, 在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級服務戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略目標: 1234服務模式一個結果: 服務圓滿兩個理念: 煩惱到零, 真誠到永遠三個控制: 3個10PPM四個不漏: 記錄用戶問題, 處理用戶問題, 復審處理結果, 反饋與追究責任,,,商流本部的核心部門之一以特約維修站方式外包,,三層結構: 總部呼叫中心, 42區(qū)域電話中心和特約維修站

8、網絡服務網點覆蓋至縣級根據服務量預測與分析, 規(guī)劃服務網點數量,,服務系統(tǒng)定位信息中心: 收集用戶需求和市場信息文化中心: 傳播海爾文化培訓中心: 培訓用戶和員工服務設施定位集成化的呼叫中心與服務信息系統(tǒng)平臺,海爾服務戰(zhàn)略概述,海爾集團營銷組織結構 …,海爾各地工貿公司的組織結構…,海爾的營銷組織有利于貼近市場終端, 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,,優(yōu)點,,,海爾營銷組織的特點,矩陣管理: 企劃部、廣告部、顧客

9、服務部、財務部等對各工貿公司進行業(yè)務歸口管理, 收集信息, 并負責監(jiān)控各工貿公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況內部優(yōu)化: 企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價, 對于體系問題有權責成整改費用整合: 本部廣告部負責整體形象、活動，各地工貿公司負責當地市場推廣和促銷活動; 產品事業(yè)部負責新產品上市推廣, 并會同各地工貿公司產品經理和市場經理共同實施當地新產品市場推廣和促銷活動雙重管理: 工貿公司財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集

10、團相應本部雙重領導物流整合: 物流業(yè)務完全與各工貿公司相分離, 在總部層面實現整合,,,缺點,,,組織扁平化, 反應速度快地區(qū)決策權力大, 有利于區(qū)域營銷貼近市場, 強化終端目標管理為主, 目標量化, 分解可行, 考核嚴格, 考核體系較為科學人財物資源配置既有統(tǒng)一性, 又考慮當地實際需求, 有利于終端營銷,,存在多頭管理, 交叉管理難度大人員費用大, 組織體系龐大過分要求量化, 缺乏靈活性人員激勵多為負激勵, 人員積極性

11、受挫,海爾商流本部對各地工貿公司的人員編制有嚴格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強調人才的本土化,通過以市場鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場與營銷組織結構基本實現從直線職能制到扁平化、以流程為導向的組織結構,,市場鏈目標: 創(chuàng)造市場美譽, 贏得用戶的心實行市場鏈的三個轉化:把外部市場目標轉化為企業(yè)內部目標把企業(yè)內部目標轉化為每個人的工作目標把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入組織結構轉變:扁平化: 以顧客至上為中心, 流程間互為市場, 成

12、為扁平而非直線職能的結構信息化: 以顧客至上為中心, 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,海爾實地銷售組織的核心功能是網點建設與終端管理、區(qū)域市場營銷、產品管理和服務網點管理,工貿公司組織職能界定較清晰,,工貿公司核心功能,SST管理機制是海爾內部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段,海爾每個崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結合SST機制保證組織橫向與縱向溝通的有效性,海爾在各地工

13、貿公司設有產品型號經理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費需求, 規(guī)劃真正滿足消費需求的新產品,海爾制定銷售目標和銷售計劃的主要方式是 “自下而上”, 強調銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性,,,“自下而上” 的計劃方式強調銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性目標分解到每個人, 與每個人的考核激勵掛鉤優(yōu)點: 充分考慮當地實際和變化趨勢計劃準確性高缺點:傾向較低的銷售目標銷售預測分析能力不一致,海爾商流本部在客戶分類的基礎上, 制定統(tǒng)一的銷售政策基準.

14、 各地工貿可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結合當地需求, 制定差異化的銷售政策,客戶分類標準,歷史交易記錄,,,,,A類客戶,C類客戶,B類客戶,,,,,+,--,優(yōu)惠程度,A套銷售政策,B套銷售政策,C套銷售政策,,,,各地工貿公司按照不同類別的客戶所對應的銷售政策基準, 在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可結合當地實際需求, 制定差異化的實際銷售政策,海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經理 (銷售經理) 直接管理, 促銷員的選聘和評估由工貿

15、公司根據總部統(tǒng)一規(guī)定進行管理,,,人員編制計劃日常管理人員調動促銷員績效評估促銷員增減申請,,,促銷員招聘人事管理工資/獎金/福利組織培訓,培訓教材編寫培訓計劃制定促銷員培訓實施,合理配置資源管理控制,提高人員素質控制人員流失率,提升業(yè)務能力,高效的, 穩(wěn)定的促銷員隊伍,產品本部市場部負責制定促銷計劃和促銷方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿的實施, 促銷活動完成后市場部需要進行效果評估, 并編寫報告,廣告促銷計劃與執(zhí)行流

16、程,,促銷方案設計計劃制定為區(qū)域市場促銷方案提供支持,,區(qū)域市場促銷方案設計計劃制定,,進度監(jiān)控階段評估/調整成本控制質量控制,,實地協(xié)助實施,,促銷效果分析編制評估報告,,收集市場信息收集銷售數據,,媒體數據調查協(xié)助完成促銷評估,,,海爾通過各地工貿公司直接覆蓋到縣級零售終端,,人力成本高自建分銷體系前期投入大管理難度增加,有利于傳播海爾文化和海爾品牌政策貫徹能力強統(tǒng)一協(xié)調, 統(tǒng)一行動,,,各地工貿公司,大型

17、城市,省會城市,地級城市,縣級城市,縣/鎮(zhèn),零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,,,,,,客戶分為ABC三類, 并制定不同的價格政策, 統(tǒng)一供價, 但不同返利. 全國統(tǒng)一零售價. 通過分級授權審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個價格體系,,全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價按照客戶分類, 提供不同返利比率分級授權審批返利政策通過事后追蹤/監(jiān)控手段進行監(jiān)管,,海爾成品物流運作體系概述 …,,海爾成品物流總視圖,2個全自動物流中心,42個

18、配送中心,可調用1.6萬輛車輛資源,SAP管理信息系統(tǒng),,生產基地,基地成品物流中心,,配套,48小時,42個物流配送中心,客戶,客戶,客戶,…,,,,,,,,,,一次物流,二次物流,海爾物流運作完全與銷售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實現快速響應的流程化運作,海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標對比,,客戶訂單響應時間: >36天原材料庫存資金周轉天數: 30天原材料庫存資金占用: 15 億元基地倉庫面積: 20 萬平方

19、米供應商數量: 2336家成品到貨及時率: 95%,,客戶訂單響應時間: <10天原材料庫存資金周轉天數: 10天原材料庫存資金占用: 6 億元基地倉庫面積: 2.5 萬平方米(立體庫)供應商數量: 840家成品到貨及時率: 99.5%,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,海爾商流本部負責制定年度的服務網點發(fā)展規(guī)劃, 網點選擇與評估標準以及考核標準, 而工貿公司售后服務經理負責服務網點管理,,商流本部顧客服務部

20、,,,工貿公司售后服務經理,,,建立規(guī)范/標準監(jiān)督/控制考核/評估管理/培訓支持,,,,,服務數據統(tǒng)計/預測/分析服務體系中長期規(guī)劃年度服務網絡發(fā)展計劃服務體系運作評估,服務網點選擇與評估合同洽談訂立區(qū)域服務質量評估與改善服務網點管理指導服務培訓支持服務網點監(jiān)督/控制服務網點業(yè)績衡量…,網點選擇流程網點認證標準網點建設審批,服務質量標準服務操作規(guī)范服務網點業(yè)績衡量指標服務體系業(yè)績衡量標準,服務信息收集

21、/分析參與制定規(guī)劃,總部通過制定統(tǒng)一的衡量標準、統(tǒng)一的操作指導書和系統(tǒng)化的培訓, 保證服務網點的服務質量水平,,顧客投訴率顧客服務響應時間服務數據真實性,業(yè)績衡量指標,海爾對于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機制保證組織運作的有效性、產品管理/客戶分類管理方法,,戰(zhàn)略,,海爾制定有清晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略, 并將其分解、細化到每個功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標,,組織,,SST管理機制是海爾內部市場鏈運作

22、模式的重要考核與激勵手段海爾每個崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結合SST機制保證組織橫向/縱向溝通的有效性和組織運作的有效性海爾通過各種溝通途徑, 比如內部報刊、公司網站、宣傳材料、員工手冊等將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標清晰的溝通到每一個員工,,運作,,海爾在總部和各地工貿公司均設有產品管理職能, 保證產品規(guī)劃貼近消費需求, 以及產品推廣和促銷的有效性海爾通過制定客戶ABC分類標準和統(tǒng)一的銷售政策基準, 管理其客戶網絡,,,

23、,方向和目標的明確,組織運作的有效性,運作管理的有效性,,C. 西門子案例,博世-西門子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進入中國設廠. 其在中國的兩家獨資工廠目前生產西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機, 市場份額均位居前列,,滁州工廠,滁州工廠生產西門子冰箱,,德國總部資金、技術和新產品的提供者,,滁州廠年產冰箱約50萬臺, 市場占有率 9.87%，名列第四,,無錫工廠,無錫工廠生產西門子洗衣機,,無錫工廠年產滾筒洗衣機

24、約23萬臺,市場占有率 23.44%, 名列第二,,公司遠景,在中國繼續(xù)引進新技術, 擴大產品線, 成為高端白色家電的市場領導者,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,基于領先的研發(fā)能力和對細分市場的分析, 西門子的家電產品瞄準高檔機市場,,,,產品品類,滾筒式,波輪全自動,波輪雙桶,高,中,低,西門子洗衣機戰(zhàn)略定位,,中國洗衣機年需求量約為1300萬臺, 廠商眾多, 品牌超過200個滾筒洗衣機市場正在興起, 由于對技術的要求高,

25、 競爭者相對較少, 高端產品競爭者更少西門子具有先進的滾筒洗衣機技術,輸入分析,,只做滾筒機高定位,輸出戰(zhàn)略定位,細分市場,西門子洗衣機,西門子洗衣機的主流產品價格定位在售價在 3000 元以上的高端市場, 但也推出部分機型針對潛力巨大的售價在 2500 元至 3000 元的市場,,中等收入階層是一個巨大的消費群. 他們認同西門子的品牌, 但對其產品價格難以接受西門子推出部分中等價位機型 (通過簡化部分功能, 如把電腦式改為機械式

26、), 既可獲得利潤, 又能擴大市場和提高品牌影響力, 并能提高品牌忠誠度, 培養(yǎng)未來的客戶群 西門子的中等價位機器相對于國產品牌仍是高價位, 且對產品質量的要求并沒有降低, 因此并不會有損西門子的形象,數據來源: 國務院發(fā)展研究中心，羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子的現行定價策略是以利潤率導向和外部市場導向相結合,定價方法設定利潤率目標 (稅前凈利潤), 基于對市場銷售預測, 固定成本, 變動成本結構的財務分析, 推導

27、出產品定價分析對于獨具特色的產品, 如西門子推出的電子溫控冰箱, 采用利潤率導向的定價策略,利潤率導向,定價方法比較市場上同類產品的定價水平競爭對手的定價消費者對價格敏感程度測試分析對于與競爭對手類同的產品, 考慮競爭對手如海爾, 伊萊克斯的定價充分考慮消費者購買力的因素,外部市場導向,,西門子家電定價策略,西門子的核心品牌價值定位為科技領先,,核心價值定位,,對品牌價值內容設定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨特

28、的定義, 能激發(fā)目標消費者對品牌的傾向性西門子：科技領先,,戰(zhàn)略價值定位,,核心價值定位的組成部分, 通常包含3-5 點品牌價值內容, 陳述品牌的功能性、情感性、經歷過程的好處, 以及品牌的可信理由西門子：智能化功能,,品牌氣質,品牌長久的獨特的個性、氣質特點, 能長久激發(fā)目標消費者的傾向性西門子：成功人士,,,品牌執(zhí)行內容,品牌標識,少數幾項(一般不超過3項)長久固定品牌形式, 可引起消費者對品牌強烈的認知,通常有品牌廣

29、告語、背景形象和音樂等西門子：杰出表現，如您所愿,獨特的持續(xù)的品牌標識能讓消費者直接地認識品牌, 包括品牌標志、背景色、圖案等西門子：簡潔的VI,西門子銷售渠道管理總視圖,,,西門子,,消費者,,,,,其他渠道,二三級點,經銷商,二三級點,布置銷售目標, 控制費用,嚴格管理回款,西門子總部銷售管理,西門子區(qū)域銷售形式,,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,,,銷售支持,,,,信息反饋,,財務支持,,服務支持,,人力資源支持,1

30、0個大區(qū),30個辦事處,,,實地銷售管理,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子的物流運作管理系統(tǒng)獨立于銷售運作管理體系之外,,運作管理倉儲外包通過嚴格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全辦事處專人負責單據傳遞和定期盤點,并與SAP系統(tǒng)內數據進行核對總部每半年實地盤點一次,優(yōu)點分析倉儲外包可有效控制成本辦事處對貨物無管理權, 貨物進出必須有正規(guī)票據, 減少辦事處違規(guī)操作的可能性2001年末盤點, 全國冰箱庫存準確率

31、100%, 洗衣機只有4臺帳實不符, 充分體現專業(yè)化管理的優(yōu)越性,,,,,,,,,,,昆明庫,福州庫,大連庫,中心庫,地區(qū)庫,,發(fā)貨,發(fā)貨,,西門子物流(商務部門),,,調貨,,西門子的銷售部門,,,,,銷售公司總裁,,,西門子的服務戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務道路, 各區(qū)域的服務機構都獨立運作, 不受辦事處管轄,,在各區(qū)域辦事處所在地設區(qū)域維修中心, 各地區(qū)辦事處所在地設維修站. 區(qū)域維修中心負責當地客戶服務并管理維修站維修中心與辦事處相互獨

32、立, 互無隸屬關系主要通過自建的方式發(fā)展維修網絡, 輔以特約維修網點,總部客服管理中心,地區(qū)客服站1,特約站點1,特約站點2,特約站點3,區(qū)域客服中心1,… …,… …,,,,地區(qū)客服站2,地區(qū)客服站3,… …,,西門子銷售體系,,,支持,支持,,,西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務贏利西門子認為 服務機構獨立于銷售有利于其向專業(yè)化發(fā)展由區(qū)域維修中心負責管理區(qū)域內的維修站和特約維修站比較便于操作西門子認為自建維修站雖然成本

33、較高, 但能保證服務質量. 因此在重點市場均采用此種模式發(fā)展服務網絡,,,,西門子在全國設立30個銷售辦事處,區(qū)域銷售組織結構圖,,國內銷售大區(qū)3,國內銷售大區(qū)2,銷售支持,國內銷售大區(qū)1,中原魯.豫.晉,華北京.津.冀.蒙,上海,華中湘.鄂.贛,東北遼.吉.黑,華南粵.桂.瓊,蘇皖,西北陜甘寧.青.新,西南云.貴.川.渝,東南浙.閩,銷售總經理,,,,,,,,,,,成都,昆明,重慶,,,貴陽,3 個大區(qū),10 個區(qū)域,

34、30個辦事處,,,銷售辦事處一般設在省會城市和經濟發(fā)達的重要城市, 這些城市是西門子的重點目標市場,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子通過設置辦事處而非分公司來開發(fā), 管理和服務于區(qū)域市場,,西門子辦事處的組織架構完整, 能夠滿足開發(fā)及管理市場的需要除了不具有開發(fā)票及核銷費用的功能外, 辦事處的功能與結構類似于分公司由于辦事處不開發(fā)票, 不收現金,財務人員的作用只是管理費用帳戶, 設置兼職人員即可, 節(jié)約了人力 成本

35、辦事處不在當地納稅, 存在一定的稅務風險, 但西門子銷售政策規(guī)定不收現金, 且倉儲外包, 符合稅務總局關于異地銷售免于在當地納稅的兩項條件,備注：二級辦事處人員作適當精簡,零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關注在零售終端的品牌推廣,西門子對店內形象管理非常重視, 因為其視零售終端為品牌溝通的最重要渠道,西門子非常重視對終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動關系管理、培訓及激勵體系,,,,,,,促銷員勞動關系,促銷員培訓,促

36、銷員激勵,西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動合同, 所有促銷員與其他員工一樣, 都是西門子的正式員工, 有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情, 并有利于維護促銷員隊伍的穩(wěn)定性,,總部為所有促銷員繳納三金進工作業(yè)績評比, 表現優(yōu)秀者獲得嘉獎和更多的培訓機會,辦事處設專職培訓主管, 負責對促銷員的培訓總部提供素材、方法, 定期對培訓主管進行培訓促銷員每月接受兩到三次培訓,西門子注重零售價格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價, 根據當地情況并參照

37、指導售價確定零售價格. 在同一城市的各零售終端標價相同, 并嚴格控制最低成交價,西門子向全國所有經銷商的供貨價格完全統(tǒng)一, 各辦事處無權擅自調整供貨價辦事處與各經銷商進行溝通，獲得各經銷商的支持和合作對不合作的經銷商采取強硬措施如斷或等加強對促銷員的管理, 對違規(guī)者采取嚴厲的制裁措施經常性的暗訪,最終的零售價格能夠體現總部的定價意圖, 保持在目標市場的競爭力消費者在各個零售終端對西門子留下完全一致的印象, 有利于維護西門子 的

38、品牌形象保證了經銷商的合理利潤, 調動了經銷商的積極性，有利于廠商之間的長期合作,西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價格受控的最根本原因西門子的強勢品牌地位使其能夠比較順利地實施零售價格管理,西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報、分析流程, 并充分利用對終端信息的分析結果,,設置規(guī)范的終端信息反饋表，包括西門子產品的銷售情況和競爭對手的產品銷售情況自身產品的質量狀況和競爭力及時了解競爭對手的營銷政策的變化競爭對

39、手的產品信息和發(fā)展變化 促銷員、業(yè)務代表都有責任主動收集各種終端信息并填制報表業(yè)務代表要盡可能從商場內部收集到準確的銷售數據, 如上海辦事處能從所有商場的電腦系統(tǒng)拿到自己及競爭對手的銷售數據,,,利用終端信息,,總部產品管理機構負責收集并分析所有信息反饋表，并向產品經理提交有價值的信息利用收集到的信息編寫銷售雜志產品經理把終端信息作為其作出預測和決定的重要依據 終端信息也是銷售總經理

40、制定和調整政策的總要依據,,針對二三級市場的不同特點, 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進行市場覆蓋,辦事處所在城市,二三級市場,,,…,四川模式,辦事處,零售商,零售商,代理商,,,,,上海模式,,零售商,零售商,,,,,西門子業(yè)務員,,零售商,小型零售商,,,對配貨方便, 客戶資金雄厚, 進貨量大的區(qū)域, 辦事處直接操作對客戶經營規(guī)模小或資金困難的客戶, 由代理商進行覆蓋如客戶認為到代理商

41、處配貨更方便, 也可通過代理商供貨如果客戶的規(guī)模太小, 也可歸并到一個大零售商處提貨,辦事處,管理,西門子在總部層面處理訂單, 使總部對實地銷售的管理和控制力增強, 有效地避免資金風險,客戶,辦事處倉庫,銷售代表,辦事處行政,總部訂貨部,物流,根據客戶需求填寫發(fā)貨申請,有余款嗎？,庫存夠嗎？,通知客戶,審批并執(zhí)行出單命令,檢查出庫單裝貨/發(fā)貨,驗貨，在回執(zhí)單上簽字,填寫發(fā)貨申請單,保存收據，登記,是,否,是,安排出貨（自提？送貨？）

42、,,避免資金風險,保證貨物安全,訂單處理流程,西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點市場提供有力支持. 在客服中心服務半徑之外發(fā)展特約維修網點, 可提高服務響應速度并降低服務成本,地區(qū)客服站3,,已建立 10 家區(qū)域服務中心 18 家地區(qū)服務站 500 多家特約維修點提供的服務 24 小時服務熱線 市區(qū) 24 小時內上門服務 免費安裝調試 免費咨詢服務 終身上門服務 終身負責維

43、修,總部客服管理中心,地區(qū)客服站1,特約站點1,特約站點2,特約站點3,區(qū)域客服中心1,。。。。。。,,,,地區(qū)客服站2,地區(qū)客服站3,地區(qū)客服站1,區(qū)域客服中心10,。。。。。。,,,地區(qū)客服站2,特約站點1,特約站點2,特約站點3,… … …,,,,,… … …,… … …,… … …,… … …,… … …,… … …,,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,西門子的銷售組織采用銷售總經理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理,,西門子用

44、10名區(qū)域經理管理30個辦事處, 用3名大區(qū)銷售經理管理10個區(qū)域, 3名大區(qū)經理上面設置一名銷售總經理,,,,管理層次清晰, 責任清晰組織上下層之間的緊密溝通利于組織能力發(fā)展大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分,,,管理層面過多, 降低工作效率信息傳遞管道太長, 降低信息的及時性和準確性,方太的現狀是一名部長助理管理22個分公司, 管理幅度太大, 不可能真正深入地了解各分公司的情況. 從而為其提供更好的指導和支持, 以及必要的監(jiān)督.而

45、這些恰恰是當前方太各分公司所需要的西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責, 事實上也達到了比較好的效果同時又要避免管理層次過多, 導致效率降低的問題, 方太不宜簡單模仿西門子模式,實地銷售的組織架構,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,,,,,,實地銷售運作模式,與方太采用分公司模式不同, 西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式,西門子的實地銷售組織是設置在全國重點市場的約30個辦事處

46、各辦事處的崗位根據市場及辦事處運作的需要來設置, 組織機構比較完整與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲)外包嚴格規(guī)定不能收取現金,簡化實地機構的職能, 關注在銷售職能上開辦及運作費用較低完全根據市場的需要方便地進行撤并財務管理相對簡單, 減少工作量, 節(jié)約了聘用高水平財務人員的人力資源成本,辦事處的靈活性相對較小,對市場變化的反應可能不會太快對銷售總部的服務職能要求增加,方太的現狀是: 除銷售員之外, 全部采用分公司制. 但對

47、分公司的管理, 特別是財務管理存在很大難度, 漏洞和潛在的風險依然存在,運作成本也較高西門子的辦事處模式最大的特點是將復雜的財務工作交給總部去做, 前端工作的簡化意味著風險的降低和運作成本的降低. 辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去西門子不認為現金問題是個大問題, 因為現金交易可以通過代理商來進行, 而且這種情況并非很多西門子的物流外包和拒收現金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,,,

48、,,,物流運作管理,與方太目前的做法不同, 西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng),銷售和和物流不屬于同一部門倉儲外包通過嚴格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全辦事處專人負責單據傳遞和定期盤點,并與總部的數據進行核對總部每半年實地盤點一次,簡化銷售部門的職能, 讓銷售部門關注在銷售職能上突出物流運作的功能角色, 有利于提高專業(yè)水平滿足長遠的業(yè)務增長,方太的現狀是: 物流部門隸屬于銷售部. 各地的倉庫由分公司自行管理, 分公司經理實際

49、上對貨物有很大的支配權, 存在潛在的風險非專業(yè)化管理, 造成帳目不清等問題西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式, 降低了來自稅務和內部違規(guī)操作的風險, 而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢: 2001年末盤點, 全國冰箱庫存準確率100%, 洗衣機只有4臺維修機由于調帳的問題存在帳實差異,增加職能部門, 潛在增加組織溝通障礙,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,D. 櫻花案例,,櫻花是一家源于臺灣的衛(wèi)廚

50、產品專業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產吸油煙機、熱水器、燃氣灶和水龍頭等衛(wèi)廚產品, 年銷售額(大陸) 約7~8億元人民幣,未來將從區(qū)域性企業(yè)轉型、邁向全球化企業(yè)，預計以五年時間建構為全球專業(yè)衛(wèi)廚領導大廠,熱水器 (燃氣),油煙機,灶具,水龍頭 (貼牌加工),48%,35%,7%,產品線,,公司遠景,熱水器 (電),10%,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,櫻花銷售渠道管理總視圖,,,營業(yè)本部/分公司(32家分公司

51、, 獨立核算的利潤中心),,櫻花工廠/總部,,消費者,,,,,,,,,傳統(tǒng)百貨店,家電專業(yè)賣場,家居連鎖賣場,綜合連鎖大賣場,專賣店 (200～500家),二三級點,經銷商,二三級點,櫻花區(qū)域銷售形式,,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,,總部銷售管理,合資公司 （5家),實地銷售管理,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,櫻花的產品定位在高檔, 以廚具產品為主導延伸至衛(wèi)浴產品, 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺灣已有成熟的品類及產

52、品線并選擇適時的時機進入大陸市場,櫻花產品總體戰(zhàn)略定位,產品戰(zhàn)略,產品品類,單品類,多品類,品類擴張,高,中,低,細分市場,產品定位在中高擋以廚具產品為主導, 適時地選擇臺灣成熟的產品線延伸至大陸市場自銷產品線：燃氣熱水器、油煙機、電熱水器、灶具和貼牌外銷產品線：如瓦斯爐、烤肉爐,,充分利用臺灣原有的品牌定位以臺灣的產品開發(fā)帶動大陸的產品研發(fā)和產品線拓展運用差異化(產品設計, 服務)和細分市場的競爭戰(zhàn)略,櫻花的核心品牌價值定位是

53、“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機產品強調“有油網, 真正免拆洗”和“油網永遠免費送到家”, 以支持其核心價值定位,,核心價值定位,,科技, 環(huán)保, 人本,,戰(zhàn)略價值定位,,櫻花：有油網，真正免拆洗,,,品牌執(zhí)行內容,品牌標識,櫻花：我們?yōu)槟阆氲酶?油網永遠免費送到家,櫻花： 已制定鮮明的品牌標識,,櫻花現行定價策略是以外部市場為導向控制最終生產成本, 并結合利潤率分析(堅持利潤合理化的原則)確定最終產品定價,櫻花的定價體系,,

54、以市場為導向設定零售價格, 并嚴格控制有效保持各個環(huán)節(jié)的的利潤空間,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,櫻花的價格定位在高檔市場, 油煙機平均價格約893元, 低于方太平均價格1078元1〕,2002消費者預期價格,櫻花銷售收入分布,,,,,,,,,,26%,32%,30.4%,13%,40.5%,3%,17.4%,26%,,,,,,,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,11.

55、6%,2002消費者預期價格,櫻花銷售收入分布,,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,[萬元],,,,,,,,,15%,29%,16%,3%,20.1%,37%,54.7%,25.2%,,,,,[萬元],20,000,1): 零售價同比,數據來源: 賽諾市場研究數據， 羅蘭·貝格咨詢分析,,櫻花的服務戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務體系成為其核心競爭力的重要組成部分,核

56、心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成部分差異化戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略目標/遠景：貼心服務，永久承諾,,,總部商保部直接處理部分核心服務項目如“油網永遠免費送到家”1/3服務自營: 主要在分公司所在地, 各個分公司設有專門的服務課2/3服務外包: 二三級城市外包給專業(yè)維修服務公司,,37個分公司和合資公司300多個服務站,櫻花服務戰(zhàn)略的最大特點是其核心服務項目緊密聯系產品價值定位,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,,,,統(tǒng)一計劃, 統(tǒng)一

57、執(zhí)行, 標準化程度高按大區(qū)管理, 管理幅度相對合理通過獨立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計劃, “一個聲音”,比較分析,,,,,,,,,,,,,營業(yè)一本部,營業(yè)二本部,營業(yè)三本部,營業(yè)四本部,營業(yè)五本部,營業(yè)六本部,上海本部,營管部,商保部,企劃部,廣告部,櫻花市場與營銷組織,,業(yè)務課,,管理課,,服務課,分公司,,,,,,,,,缺少明確的渠道管理組織支持分公司/營業(yè)所的組織職能相對復雜, 定單處理和財務都在分公司層面進行,櫻花市場與

58、營銷組織結構定義總部為計劃和資源支持角色, 實地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財務人員只對總部負責, 對實地銷售有較大的監(jiān)控作用,,櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關政策及進行項目分析, 并上傳下達協(xié)調溝通,,,,市場/客戶/消費者調查與分析制定年度新產品開發(fā)計劃: 新產品整體各個階段的“里程碑”時間表和負責人, 協(xié)調各部門的執(zhí)行情況制定詳細的新產品規(guī)劃書（具體產品規(guī)

59、格, 參數, 尺寸, 性能描述, 價格體系, 銷售預測等),制定年度銷量與計劃 (各分公司, 各單品月度銷量目標)制定未來5年的年度整體的銷售額目標和發(fā)展計劃 (細化到各個品類或產品線)制定銷售政策和資源配置渠道拓展計劃和年度大型促銷方案制定分公司管理制度, 并監(jiān)督實施,分公司的開辦或關閉的研究新廠開設的分析研究渠道開拓研究其他特殊項目,研發(fā),生產,銷售,廣告,商保,,溝通實地市場/消費者的需求信息制度相關計劃由管理層審

60、批開展相關項目研究以指導決策,部署整體計劃和目標給實地銷售監(jiān)督實施實地銷售執(zhí)行通過相關政策/資源支持,,,櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估, 通過定性和定量的分析界定整體表現的5個評分等級, 較為全面地評估員工綜合績效,櫻花績效考核體系,,表現評估等級,業(yè)績考核銷售額/回款額產品線銷售額/回款額分項考核財務考核管理能力考核 (考核各部門負責人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內部培訓離職率公司行

61、為準則執(zhí)行情況,櫻花績效考核體系比較分析,數據來源: 羅蘭·貝格咨詢訪談,櫻花的決策體系對于不同級別所承擔責任設置相應的賦權, 并將決策內容依據重要性分級處理, 同時建立溝通的渠道傳達相關決策,,公司對于決策內容依據重要性分為A/B/C等級, 設有清晰的描述界定, 對于A類決策, 要求總部一個工作日批復, B類二個工作日批復, C類三個工作日內批復, 否則分公司可以自行決定執(zhí)行依據業(yè)績衡量和考核標準由分公司經理和上級主管共同

62、決定晉升等級和工資級別, 而工資結構/政策由總部人力資源統(tǒng)一制定, 避免由于分公司經理的個人原因任意調整員工工資清晰的決策溝通傳達的渠道: 設有處務室處理相關決策協(xié)調, 并向下傳達清晰地界定責任人/影響人/執(zhí)行人(如工資調整的責任人是直接主管, 影響人是再上一級主管和人力資源經理, 執(zhí)行人是直接主管),,責任與賦權的匹配合理設置賦權的程度加快決策的速度,櫻花已建立基本的新產品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調各核心部門制定相應計劃并跟

63、蹤關鍵“節(jié)點”的進度, 確保全面上市前的各項準備工作就緒,市場推廣計劃,廣告部,,,,研發(fā)部,,產品設計,產品創(chuàng)意設計,,包裝設計,制定工藝流程,生產部,,,區(qū)域/渠道進入選擇,企劃部,實地銷售推廣計劃,廣告/助成物制作,批量生產計劃,使用說明書,外形設計,廣告/助成物設計,櫻花新產品上市管理流程示意圖,櫻花對新產品上市設有明確、細化的產品分銷水平目標, 并對此銷售基本指標進行跟蹤衡量,,現有產品升級,,現有產品線內延伸,,全新產品線或

64、品類,新產品分銷水平控制,,,沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量,設立明確的分銷目標和時間目標覆蓋區(qū)域和城市目標覆蓋網點區(qū)域、城市、網點的目標分銷機型全面上市后跟蹤實際分銷水平,,細化管理新產品上市階段的目標和衡量標準，提升實地銷售組織在新產品上市管理中的有效性確保新產品初期投入資源最大化的被利用,,櫻花的銷售目標是通過企劃部對實地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎上制定出來, 通常年度銷售目標達成率偏差(各區(qū)域平均)在正負3%~

65、4%之內,,市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費水平品牌認知度市場占有率主要競爭對手表現和預期市場營銷策略…,市場信息,銷售潛力分析,歷史銷售數據,市場信息,歷史銷售數據,區(qū)域A,區(qū)域B,…,…,…,銷售潛力分析,,,,,,,,,,,,,,,公司市場營銷策略,,新產品上市計劃,綜合量化各種市場信息, 依據數據較為客觀地制定銷售目標平衡目標的“可實現性”與“挑戰(zhàn)性”, 激發(fā)實地銷售完成目標衡量企劃部門的計劃準確率,

66、確定總體銷售目標,特點,櫻花的銷售費用預算是基于產品線的銷售目標的相應比例制定出來, 同時考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點平衡配置資源, 側重于年度整體控制, 同時配合月度的跟蹤加以平衡,預算和控制方法,,總部制定薪酬結構和標準預算, 基本人員編制, 總部支付分公司經理無權調整薪酬結構, 但可以主導晉升/調薪,公司整體預算基本控制在銷售目標 (各個產品線) 的7%, 其中總部控制3.5%, 用于年度統(tǒng)一大型促銷活動, 分公司經理控制3.5%, 用

67、于其他實地促銷和商場展示等費用, 超出預算需要總部審批,分公司作出預算, 自我控制, 納入分公司費用,分公司獨立預算, 納入總部費用,分公司作出預算, 自我控制, 納入分公司費用,,,,,,,,,,,,,櫻花分公司廣告費用管理設有分級審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費用合理化,,,區(qū)域廣告費用投放,,車身廣告,平面廣告 (報紙/雜志),戶外廣告,電視媒體,互聯網廣告,其

68、他媒體,,廣告部審核方案,,廣告商選擇和談判,,實地執(zhí)行與監(jiān)控,總部控制與監(jiān)督,櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網點檔案, 以隨時提供相關資料制定行銷和產品企劃方案, 同時總部通過跟蹤網點信息變更考核分公司現有客戶的穩(wěn)定性,所在區(qū)域公司名稱/地址營業(yè)面積/職工總數聯系電話/負責人,,財務信息,,,,基本信息,,業(yè)務信息,,稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型,年總銷售額相關產品線銷售額當地零售份額/排名商品品類/數量,經營相關產