251安達(dá)信為國(guó)泰君安bpr項(xiàng)目文檔一——全面預(yù)算體系介紹

1、2002年安達(dá)信版權(quán)所有,國(guó)泰君安證券股份有限公司預(yù)算管理培訓(xùn)全面預(yù)算體系介紹,安達(dá)信公司二零零二年四月十二日,1,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,目錄,1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排,2,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算培訓(xùn)目的,通過(guò)此次研討，幫助國(guó)泰君安管理人員準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用；通過(guò)介紹安達(dá)信預(yù)算管理的理念與模

2、型，使國(guó)泰君安管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本管理之間的關(guān)系；通過(guò)介紹安達(dá)信預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐，幫助國(guó)泰君安管理人員了解國(guó)外先進(jìn)證券金融企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；介紹安達(dá)信對(duì)建立國(guó)泰君安未來(lái)預(yù)算體系的初步設(shè)想；與國(guó)泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來(lái)預(yù)算體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。,3,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,目錄,1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念

3、4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排,4,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查,2001年3月份，英國(guó)Cranfield大學(xué)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員與30家證券公司的高級(jí)分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問(wèn)15家跨國(guó)公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)通

4、過(guò)匯總分析被訪者對(duì)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)他們對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下12個(gè)方面,5,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問(wèn)題,預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏

5、創(chuàng)新意識(shí)，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視,6,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,國(guó)泰君安的預(yù)算管理,國(guó)泰君安實(shí)施預(yù)算管理只有兩年多的時(shí)間，其預(yù)算管理尚有待進(jìn)一步提高：,2002年度,2000年度,1999年度,1999年下

6、半年公司剛合并成立，預(yù)算工作還未來(lái)得及開展,公司以利潤(rùn)為基準(zhǔn)向各部門下達(dá)編制2000年度預(yù)算的要求，預(yù)算內(nèi)容主要為財(cái)務(wù)收支預(yù)算,公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金需求初步預(yù)算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行,預(yù)算年度,2001年度,公司的預(yù)算內(nèi) 容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算，為全面預(yù)算體系的建立奠定了基礎(chǔ),7,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,國(guó)泰君安預(yù)算存在的主要問(wèn)題,現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定；

7、在制定預(yù)算的過(guò)程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差；缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過(guò)程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化；預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。,8,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,目錄,1、預(yù)算培訓(xùn)

8、目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排,9,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算的概念,在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”中，對(duì)預(yù)算有如下描述：A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategi

9、c goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)

10、。,10,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù),預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排,預(yù)算的作用,預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)點(diǎn)。在遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了公司的目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的可行步驟，科學(xué)完善的預(yù)算管理對(duì)公司的作用至少有以下幾個(gè)方面：,預(yù)算可

11、以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場(chǎng)變化做好準(zhǔn)備,預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具,11,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,績(jī)效管理體系,,部門預(yù)算,業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI,績(jī)效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類KPI,個(gè)人績(jī)效考核,考核頻率每日每

12、周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門,績(jī)效管理溝通,每日每周每月每季度每年,反饋修正,執(zhí)行,12,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算與公司戰(zhàn)略,通過(guò)預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過(guò)預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過(guò)預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。,,,公司戰(zhàn)略,

13、部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,公司預(yù)算,部門預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),收入、費(fèi)用、資金,收入、費(fèi)用、資金,完善,完善,分解,匯總,13,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算,預(yù)算與績(jī)效管理,在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)；預(yù)算是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績(jī)效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績(jī)效考核的預(yù)算會(huì)造成實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),

14、公司績(jī)效,部門績(jī)效,目標(biāo)1,目標(biāo)2,目標(biāo)3,,,,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,個(gè)人績(jī)效,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,,公司預(yù)算,部門預(yù)算,,,,,,,,,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),14,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,,,,,預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制,在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具；而通過(guò)預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：,,,,,,

15、,,,,,權(quán)益風(fēng)險(xiǎn),匯率匯率易變性利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn),權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn),利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn),利率風(fēng)險(xiǎn),貨幣風(fēng)險(xiǎn),交易風(fēng)險(xiǎn),執(zhí)行錯(cuò)誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤結(jié)算錯(cuò)誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合同風(fēng)險(xiǎn),超過(guò)限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),程序風(fēng)險(xiǎn),編程錯(cuò)誤模式/方法錯(cuò)誤市場(chǎng)參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障

16、電信系統(tǒng)故障對(duì)意外事件的規(guī)劃,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)/ 定位風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),Liquidity Risk,經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易,投資組合過(guò)分集中,市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)流動(dòng)性謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性,商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn),,信貸等級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn),,,,,,,信貸風(fēng)險(xiǎn),,,,信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn),溝通故障時(shí)間性差異造成的故障,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

17、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感度,,15,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,目錄,1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排,16,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒,17,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,最佳實(shí)踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對(duì)于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指

18、導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績(jī)效水平制定預(yù)算過(guò)程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算制定過(guò)程中的相互溝通對(duì)預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn),最佳實(shí)踐公司戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?，F(xiàn)在公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這

19、些課程學(xué)習(xí)。,最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）,18,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,最佳實(shí)踐原理實(shí)行最佳實(shí)踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運(yùn)用公平的途徑解決競(jìng)爭(zhēng)需求。在資源分配的過(guò)程中節(jié)省了時(shí)間，加大對(duì)項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效設(shè)計(jì)高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對(duì)營(yíng)運(yùn)和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào)；對(duì)項(xiàng)目建議書采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目建議書的評(píng)估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)；采

20、用跨部門的團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)估項(xiàng)目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程,最佳實(shí)踐公司位于紐約的跨國(guó)制藥界的巨人Merck & Co., Inc.默克公司運(yùn)用其過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實(shí)施按照選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測(cè)來(lái)為Merck制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這種分析對(duì)Merck和其他此類長(zhǎng)期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來(lái)說(shuō)好處在于，它使分析者的結(jié)論在項(xiàng)目建議書

21、中起到有價(jià)值影響,最佳實(shí)踐：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）,19,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,最佳實(shí)踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)改變?cè)u(píng)估流程和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績(jī)效考核的重要性，使公司形成對(duì)績(jī)效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場(chǎng)份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報(bào)酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。,最佳實(shí)

22、踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。,最佳實(shí)踐：將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo),預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）,20,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,最佳實(shí)踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定

23、預(yù)算的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對(duì)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評(píng)價(jià)。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對(duì)預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。,最佳實(shí)踐公司美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過(guò)這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無(wú)法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息

24、，可以用來(lái)編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績(jī)。,最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）,21,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,最佳實(shí)踐原理優(yōu)化了預(yù)算機(jī)制的公司可以縮短制定預(yù)算的時(shí)間，降低成本同時(shí)又不會(huì)影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。對(duì)預(yù)算機(jī)制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財(cái)務(wù)部門的成本也可以降低每一個(gè)制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。優(yōu)化的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)還在于能夠使財(cái)務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解

25、放出來(lái)，使他們?cè)谪?cái)務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。,最佳實(shí)踐公司美國(guó)著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠(chéng)基金公司的母公司FMR原來(lái)由96個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對(duì)帳目進(jìn)行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門是報(bào)告銷售總額而有些是報(bào)告銷售凈額，相互各不相同，在此過(guò)程中Fidelity公司沒有強(qiáng)迫其它部門更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來(lái)提供財(cái)務(wù)信息。,最佳實(shí)踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制

26、定周期,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）,22,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,最佳實(shí)踐原理業(yè)務(wù)單元或部門可以對(duì)變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準(zhǔn)確的反應(yīng)，減少其對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對(duì)其的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過(guò)與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的 在預(yù)算回顧中報(bào)告情況的變化因素;對(duì)不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)預(yù)留

27、預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測(cè)技巧,最佳實(shí)踐公司在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂(lè)公司（Xerox Corp.）沒有能夠?yàn)橐恍╉?xiàng)目進(jìn)行預(yù)留，而以后這些項(xiàng)目為它的競(jìng)爭(zhēng)者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來(lái)為核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供投資。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類基金必須受到監(jiān)控來(lái)確保達(dá)到其預(yù)定目的,最佳實(shí)踐：制定預(yù)算中要包含對(duì)變化

28、因素的考慮,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）,23,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,目錄,1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排,24,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,全面預(yù)算體系的基本框架,,財(cái) 務(wù) 體 系,,,戰(zhàn) 略 目標(biāo)調(diào)整,公司全面 預(yù)算管理,戰(zhàn) 略 目標(biāo)實(shí) 施,,公 司 戰(zhàn) 略,財(cái)務(wù)分析 決策支持

29、 績(jī)效考核,主 營(yíng) 業(yè) 務(wù)投行承銷、投資自營(yíng)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理財(cái),,,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,25,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,全面預(yù)算管理的流程總覽,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,,,,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),26,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,,,,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),27

30、,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,戰(zhàn)略管理的基本框架,28,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,預(yù)算,,,,,沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問(wèn)題，可能造成信息過(guò)載，缺少過(guò)濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制

31、定過(guò)程中對(duì)資源分配做出更好的決策,確定戰(zhàn)略選擇,,,,,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算,,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃,29,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位：公司總部制定時(shí)間：第二、三季度制定內(nèi)容：根據(jù)市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂業(yè)務(wù)計(jì)劃制定單位：公司各部室和分支機(jī)構(gòu)制定時(shí)間：第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容：根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計(jì)劃,確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃（示例）,30,2002年安達(dá)信版權(quán)所

32、有,促進(jìn)編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系通過(guò)預(yù)算制定過(guò)程中的相互溝通以強(qiáng)化對(duì)公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算編制的質(zhì)量平衡各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性明確預(yù)算編制過(guò)程中的主要控制點(diǎn)及審批權(quán)限建立與公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理緊密相聯(lián)的績(jī)效管理體系，以保障公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)果符合預(yù)期的目標(biāo),明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)預(yù)算編制的作用,31,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,編制公司的年度預(yù)算,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年

33、度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,,,,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),32,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,年度預(yù)算編制的基本流程,33,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,,,,5、預(yù)算半年度調(diào)整,,年度預(yù)算編制的時(shí)間表,,4、部門績(jī)效體系確定,,6、半年度考核,,制定公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,編制部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,,7、年終考核,1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,3、公司及部門預(yù)算,編制公司及部門預(yù)算,,年中調(diào)整預(yù)算,執(zhí)行預(yù)算,34,2

34、002年安達(dá)信版權(quán)所有,,,,預(yù)算編制的一般順序,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃,證投部,固定收益部,股份轉(zhuǎn)讓中心,企融部,營(yíng)業(yè)部,營(yíng)銷部,總裁辦,人力資源,風(fēng)控辦,清算、IT,法律事務(wù),稽核審計(jì),,財(cái)務(wù),公司層面,業(yè)務(wù)部門,管理部門,匯總部門,35,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算編制過(guò)程中人員參與的重要性,公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：在美國(guó)：78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制在日本：67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制基

35、層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢(shì)：提高員工的積極性使員工宜于接受目標(biāo)將員工的獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)更為緊密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對(duì)員工的影響和員工對(duì)預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,36,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算編制過(guò)程中的道德問(wèn)題,利用專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市場(chǎng)研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性貫徹公司利益最大化原則使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費(fèi)用的做法利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度小案例:

36、GE 公司（通用電器）在其員工教育手冊(cè)中這樣寫道：如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽(yù)感來(lái)指導(dǎo)他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說(shuō)：公司向員工傳遞一個(gè)信息，即使完成公司業(yè)績(jī)制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。,37,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算：戰(zhàn)略規(guī)劃階段制定單位：公司的股東大會(huì)及董事會(huì)制定時(shí)間：第二、三季度制定內(nèi)容：根據(jù)市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行

37、動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，分布區(qū)域等基本方向業(yè)務(wù)計(jì)劃階段制定單位：公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營(yíng)業(yè)部制定時(shí)間：第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容：根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域的發(fā)展策略，各營(yíng)業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量）預(yù)算編制階段編制單位：公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營(yíng)業(yè)部編制時(shí)間：第四季度編制內(nèi)容：根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按

38、照營(yíng)業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機(jī)構(gòu)管理部的層級(jí)編制和匯總經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制（示例）,38,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,審批公司的年度預(yù)算,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,,,,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),39,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,建立跨部門團(tuán)隊(duì)和一致的審核程序評(píng)估編制的預(yù)算使預(yù)算關(guān)鍵用戶參與書面的預(yù)算審批過(guò)程下發(fā)預(yù)算同時(shí)下發(fā)部門經(jīng)理預(yù)算考核指標(biāo)明確審批各類預(yù)算的合

39、理時(shí)限明確延誤預(yù)算審核的責(zé)任,審批公司年度預(yù)算的目的,40,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,,,,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),41,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用,每周、每月、每季度、每半年定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整通過(guò)將預(yù)算執(zhí)行情況與績(jī)效考核相聯(lián)系，推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行對(duì)于一切導(dǎo)致支出

40、的行為，都首先需要經(jīng)過(guò)預(yù)算審核公司年度預(yù)算具有權(quán)威性，不宜頻繁調(diào)整，一般在年中調(diào)整一次,42,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的考核指標(biāo)（示例）,預(yù)算與實(shí)際差異的絕對(duì)及相對(duì)金額上一財(cái)務(wù)季度支出差異率節(jié)省的成本與總成本的比率資本投資的預(yù)期收益與實(shí)際收益的比率投資失敗比率,43,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,針對(duì)問(wèn)題的解決方案,在預(yù)算管理體系建立過(guò)程中，為了解決國(guó)泰君安預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題，我們提出相關(guān)的解決方案如下：,4

41、4,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,企業(yè)通過(guò)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的明晰、提高經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的效率，完全可以提升股東的價(jià)值，而所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。,關(guān)于預(yù)算管理的基本結(jié)論,回顧英國(guó)Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問(wèn)，得出的結(jié)論是——,45,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,,目錄,1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問(wèn)題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全

42、面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排,46,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,下一階段工作安排,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,47,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,交付品示例：預(yù)算管理的操作流程,右圖是預(yù)算管理流程圖的樣本之一，明確了預(yù)算管理流程中涉及的部門和步驟，其主要的要素是：預(yù)算管理流程所涉及的部門工作內(nèi)容及步驟關(guān)鍵的控制點(diǎn)部門間相互關(guān)系生成的業(yè)務(wù)文件,工作步驟,流程涉及部

43、門,業(yè)務(wù)文件,工作內(nèi)容,,關(guān)鍵控制點(diǎn),示 例,48,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,交付品示例：預(yù)算編制的相關(guān)表格,右圖是為預(yù)算編制所設(shè)計(jì)的相關(guān)表格，公司與部門，部門與部門都有其相應(yīng)的預(yù)算表格，預(yù)算表格中一般包括：相關(guān)制表信息年度及每月預(yù)算對(duì)生成預(yù)算的原因及考慮進(jìn)行必要的補(bǔ)充說(shuō)明填表的備注說(shuō)明,說(shuō)明原因,制表信息,年度預(yù)計(jì),每月分解,填表的備注說(shuō)明,示 例,49,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,全面預(yù)算管理交付品示例（續(xù)）