農(nóng)商行跨商經(jīng)營策略再思考

1、調(diào)查研究農(nóng)商行跨省經(jīng)營策略再思考今年兩會前，銀監(jiān)會印發(fā)了《關于做好2016年農(nóng)村金融服務工作的通知》，通知中明確鼓勵優(yōu)質(zhì)農(nóng)商行跨省設立分支機構(gòu)，這對農(nóng)商行來說是一個利好政策。如何在異地金融市場謀得一席之地，走出一條可持續(xù)的跨省發(fā)展之路，農(nóng)商行還需權衡利弊，找準定位，強化管理，做出特色。一、擴張之困第一，成本過高。異地網(wǎng)點在開設初期人工成本、網(wǎng)點租購成本、資金成本等較高，加上網(wǎng)點不密集，吸儲能力不強導致“水土不服”。以縣級市為例，農(nóng)商行設

2、立分行至少需要500平米大小，支行或分理處至少200平方米大小，店面租金每月1萬元3萬元，折合每年10萬元30萬元左右，再加上員工薪酬以及分支行行每周撥付的10003000元營銷費用及其它運維費用，一個網(wǎng)點每年成本估計約60萬——90萬元。較高的運營成本如果沒有高效的吸儲能力和高質(zhì)量的貸款回收作支撐，跨區(qū)域分支機構(gòu)只能成為經(jīng)營發(fā)展的雞肋甚至絆腳石。如寧波銀行2010年的年報顯示，其營業(yè)收入的近72.5%來源于寧波地區(qū)，其他地區(qū)的營業(yè)收入

3、總和不到30%，但其他地區(qū)的資產(chǎn)規(guī)?？偤蛥s為寧波銀行的49%。第二，品牌不亮。農(nóng)商行歷史悠久，但起步較晚，在品牌建設上與大型商業(yè)銀行差距很大，首先是由于全國各省農(nóng)商行發(fā)展情況不一，差距較大，有些省至今沒有實現(xiàn)省內(nèi)通存通兌，近期內(nèi)不能實現(xiàn)全國通存通兌，給客戶造成了不便，削弱了業(yè)務競爭力；其次是外匯業(yè)務覆蓋面窄。當前開辦外匯業(yè)務的農(nóng)商行較少，而隨著市場經(jīng)濟的逐步第一，強化總行的服務支持功能。諸多困難，跨省機構(gòu)的發(fā)展需要總行傾注更多的精力，在

4、產(chǎn)品開發(fā)、科技支撐、內(nèi)部管理、績效考核給與更多，更直接的支持和指導。如總行可以推出有效的支持和激勵措施，在資金支持方面，總行可以按照零利率向異地分支機構(gòu)撥付營運資金，從而減輕分級機構(gòu)壓力，達到有效避免因指標壓力過大引起的比他變異行為；另一方面，適當擴大分支機構(gòu)的授信授權額度，如單筆授信審批權限達到1000萬元以上等；再一方面是盡量下放對分支機構(gòu)的內(nèi)部的人事權、財務權、和考核分配權等。此外，對設立初期的異地支行可能面臨的不確定因素，總行定

5、期派駐風險管理員和稽核員，對分支機構(gòu)的風險與稽核進行垂直管理。第二，明確分支機構(gòu)的穩(wěn)健發(fā)展思路?？缡》种C構(gòu)應不急于先擴張，而是和總行一起熟悉管理模式的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建和加強與總行的溝通交流機制，探索出一套在風險控制、激勵制度、考核標準等方面符合自己的管理方法。之后再求發(fā)展。轉(zhuǎn)變不正確的經(jīng)營理念，確定合理的業(yè)績目標，保持優(yōu)質(zhì)、健康發(fā)展。構(gòu)建全面風險管理架構(gòu)，不僅要覆蓋信貸風險，還應覆蓋市場風險和操作風險，并對不同風險、不同業(yè)務、不同地區(qū)進行差