企業(yè)借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)和局限

1、企業(yè)借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)和局限企業(yè)借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)和局限在阿米巴經(jīng)營(yíng)正在風(fēng)靡全國(guó)的今天，喜見(jiàn)稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)得以廣泛傳播之余，對(duì)于那些顯現(xiàn)出對(duì)阿米巴盲目崇拜的企業(yè)家們，不禁感到有些擔(dān)心。并非因?yàn)榘⒚装筒缓茫窃谝幌伦泳腿W(xué)習(xí)阿米巴的具體運(yùn)作手法之前，需要首先了解一下阿米巴到底有哪些優(yōu)點(diǎn)，有哪些局限。只有這樣，才能對(duì)號(hào)入座，理性思考這種經(jīng)營(yíng)方式是否適合自己的公司。畢竟，世界上不存在任何一種藥，可以醫(yī)好所有疾病。對(duì)于導(dǎo)入阿米巴時(shí)

2、，必須同時(shí)學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)一事，在前一篇文章已經(jīng)講過(guò)了，這里就不再贅述。本文將只從阿米巴作為經(jīng)營(yíng)體系的角度予以論述。阿米巴的特點(diǎn)在于，通過(guò)把企業(yè)組織分成若干個(gè)小組織，再讓每個(gè)小組織依照一套成型的管理會(huì)計(jì)，像一家獨(dú)立公司一樣進(jìn)行自我管理，并且每天都能及時(shí)了解當(dāng)日的成績(jī)。然而，就像很多其他著名經(jīng)營(yíng)模式一樣，任何一種模式都會(huì)有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限。下面，首先讓我們來(lái)看一下阿米巴的優(yōu)點(diǎn)。1、權(quán)力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一

3、定規(guī)模以后，一定會(huì)遇到總部對(duì)基層的管理鞭長(zhǎng)莫及的情況。這時(shí)，如果還要堅(jiān)持中央集權(quán)式管理，則勢(shì)必會(huì)觸發(fā)“大企業(yè)病”，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。因此，將權(quán)力下放，就成為大企業(yè)不得不考慮的問(wèn)題。但究竟該如何下放？以何為標(biāo)準(zhǔn)下放？下放后的考核如何進(jìn)行？這些都是困擾每一位企業(yè)家的問(wèn)題所在。而阿米巴則是通過(guò)運(yùn)用一套由稻盛先生創(chuàng)立的管理會(huì)計(jì)理論很好地解決了這些問(wèn)題。在問(wèn)題得到解決以后，分權(quán)便可以充分激發(fā)起每個(gè)組織體內(nèi)員工的積極性，從而使“大象”也可以跳起舞來(lái)

4、。2、稻盛會(huì)計(jì)學(xué)使每天現(xiàn)場(chǎng)的成果可以如實(shí)、及時(shí)地顯示出來(lái)，這在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)中是不可能的。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。如果把阿米巴比作一套成型的拳術(shù)，那么要想學(xué)習(xí)這套拳的人必須先要練好基本功，如果連站樁都站不穩(wěn)的話，千萬(wàn)不要急著練拳，因?yàn)槟菚?huì)傷了自己。阿米巴運(yùn)作時(shí)，要求對(duì)數(shù)字是很仔細(xì)的。這有兩層含義，一是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)是否已經(jīng)具備了全部用數(shù)字進(jìn)行可視化的條件？二是員工能否嚴(yán)格按照要求如實(shí)、準(zhǔn)確地每天把數(shù)字記錄下來(lái)？這兩個(gè)條件是缺一

5、不可的。如果企業(yè)目前的現(xiàn)狀是，現(xiàn)場(chǎng)還是靠主觀管理，對(duì)員工的要求還處于粗放式，則奉勸這些企業(yè)，先不要急著導(dǎo)入阿米巴，因?yàn)槟鞘且环N要求細(xì)節(jié)非常嚴(yán)格的方式，任何細(xì)小的差錯(cuò)都會(huì)造成公司整體的錯(cuò)誤。不妨先靜下心來(lái)苦練一下基本功，搞搞5S。3、阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)是：每小時(shí)附加價(jià)值：（內(nèi)部銷(xiāo)售額－費(fèi)用(除去人工費(fèi))）實(shí)際作業(yè)時(shí)間從這個(gè)指標(biāo)來(lái)看，內(nèi)部銷(xiāo)售額是一定的，實(shí)際作業(yè)時(shí)間也很難有所突破，因此為了提高每小時(shí)附加價(jià)

6、值，最后只能在削減費(fèi)用上下功夫。對(duì)于那些平時(shí)沒(méi)有重視削減費(fèi)用的企業(yè)而言，導(dǎo)入這個(gè)指標(biāo)后，會(huì)非常重視削減成本，因此往往在短時(shí)間內(nèi)都會(huì)取得很大的效益。包括日航，在稻盛先生接手以前，日航是一家類(lèi)似于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的公司，那里的員工有一種天生的優(yōu)越感，根本不把費(fèi)用等問(wèn)題放在心上，即使在公司面臨破產(chǎn)時(shí)，也幾乎毫無(wú)危機(jī)感。在這樣的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入阿米巴后，以前從未被關(guān)注過(guò)的費(fèi)用問(wèn)題得到了極大的關(guān)注，于是業(yè)績(jī)也就隨之得到了前所未有的提升。這當(dāng)然是件很好的事