流程再造bpr資料

1、BPR正本清源正本清源BPR的真相BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地出現(xiàn)。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識和習(xí)以為常的事情。正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學(xué)概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。BPR的概念究竟是什么？

2、這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進是否只有“重組”一條道？歐美人遺棄的BPR，在國內(nèi)被某些管理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè)“治病救人”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴(yán)肅的賭博。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。BPR的定義BPR是BusinessProcessReengineering的縮寫。該詞最早源于計算機領(lǐng)域中軟件維護過程中的反向工程（R

3、everseEngineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時間是1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮（JamesChampy）在合作的文章《ReengineeringWk：Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Ra

4、dical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個

5、美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。另外，對BPR做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯達文波特（ThomasDavenpt）?，F(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。BPR的特征根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（IO）以及介質(zhì)因素上來總結(jié)歸納出BPR的幾點重要特性：首先，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內(nèi)容點，也就是根本性(Fundamental)和徹底性(Radical)：1根本性：這個特點是BPR所關(guān)注的核心內(nèi)容：①在

6、實踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說是關(guān)鍵的要命問題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運問題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說法，就是相對應(yīng)于“核心價值業(yè)務(wù)競爭模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都包含獲得最大的利潤；④BPR的根本性還需要針對業(yè)務(wù)來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運營狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和

7、目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展BPR實施。2徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業(yè)進行革命的角色上，意味著對企業(yè)從深層次開始進行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進行疾風(fēng)暴雨式的革命，希望國家借助財政以及貨幣政策來拯救危機，其次是企業(yè)開始進行反思。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進行比較，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視顧客的

8、核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，為市場服務(wù)。因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。反思的結(jié)果，是必須對自身的結(jié)構(gòu)也進行一次大手術(shù)。31970～1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎(chǔ)：首先，70年代到90年代也是管理學(xué)界新思想和新觀點出現(xiàn)最為活躍

9、的時期，譬如TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、PM（項目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、WkFlow（工作流管理）、WkTeam（團隊管理）以及標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐在歐美經(jīng)濟界達到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對扁平化的組織機構(gòu)創(chuàng)新以及流程化的組織機構(gòu)研究取得了很大的進步，對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機構(gòu)

10、稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角。總結(jié)以上三點，應(yīng)該說，1990應(yīng)運而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個投入特征——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性——顯著性完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學(xué)術(shù)界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時間，到1993年達到頂峰，在美國幾乎形成一股風(fēng)潮，被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯

11、一途徑”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。哈默還被美國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀(jì)90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點還有待于實踐的驗證。BPR的抽泣客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70%～75%的歐美企業(yè)正計劃實施B

12、PR，有一些通過BPR也取得了一定的成績。例如Fd汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟效益。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動：11993年，麥肯錫咨詢公

13、司對20個BPR項目進行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達到了BPR所承諾的效果。21994年，CSCIndex公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的CEO）做了100個BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果。31995年，BPR的奠基人哈默自己承認(rèn)：70%的BPR項目不僅沒有取得預(yù)期的