情境領(lǐng)導(dǎo)案例

1、案例案例1：小A在某大型網(wǎng)絡(luò)公司工作，前幾年因?yàn)楣ぷ鞣欠餐怀霰粡幕鶎勇殕T提拔為經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。1wAf8Y3Y9SX8S小A認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。小A的手下出現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對(duì)工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)典型：小B和小C。小B已經(jīng)工作四年，是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心項(xiàng)目，工作有效率。小A與小B處得很好，而且他相信小B能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完

2、成工作。小C的情況則完全不同，他在這個(gè)崗位上的時(shí)間還不到一年。在小A看來(lái)，小C在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。天天小C都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒(méi)有完成過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。小A經(jīng)常找小C談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒(méi)有什么效果。在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，小A決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)小C和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因?yàn)閺那八o了他們太多的壓力，要求他們?nèi)〉酶叩目?jī)效并建立有

3、紀(jì)律的工作習(xí)慣。他希望小C（還有其他人）會(huì)逐漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個(gè)星期后，小A坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅小C的績(jī)效沒(méi)有提高，而且其他雇員（包括小B在內(nèi)）的工作業(yè)績(jī)與以前相比，都出現(xiàn)了下滑。項(xiàng)目交付正處于要害時(shí)刻，小A的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。小A想知道：到底哪里出了問(wèn)題呢？問(wèn)題：1：小C一開(kāi)始的工作效率為什么有問(wèn)題？2：小A改變之后，為什么小C的沒(méi)有提

4、高？3：小A改變之后，為什么小B也出現(xiàn)了下滑？她一份估價(jià)程序手冊(cè)，與她一起閱讀，回答他的問(wèn)題，并向他解釋各估價(jià)步驟存在的理由，與她商討審核程序。情境領(lǐng)導(dǎo)的來(lái)由1969年，美國(guó)組織行為學(xué)家保羅赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理與組織行為》（ManagementganizationalBehavi），并在書(shū)中全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。赫塞認(rèn)為：只有以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合部屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)，這種方法稱為情境領(lǐng)導(dǎo)。這一理

5、論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。1975年，保羅赫塞創(chuàng)立了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，推出情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadership）培訓(xùn)課程。30多年來(lái)，在全世界已有超過(guò)一千萬(wàn)的職業(yè)經(jīng)理人接受過(guò)情境領(lǐng)導(dǎo)課程培訓(xùn)。該課程更成為GE、愛(ài)立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果公司的高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程。pM.B|9m:B.iB6m!m#`%:pA%s“w2Q0員工“情境”——四個(gè)發(fā)展階段$t3Y9U)g#L0BC.F$

6、l員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段。Q3h0Q5g%j第一階段為“D1：有意愿，沒(méi)能力”的階段，5Dhg(V9S!T第二階段為“D2：沒(méi)意愿，沒(méi)能力”，%w3_e!]#t_!Ru第三階段為“D3：沒(méi)把握，有能力”，#i1V4T3I#p)(~H$Xd$9q#$C第四階段為“D4：有信心，有能力”。(F3_U`NE)])d$b員工剛進(jìn)入公司時(shí)，往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎，一心要證實(shí)自己的能力，以便順利渡過(guò)試用期，站穩(wěn)腳跟。這一階段的員工有強(qiáng)

7、烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作狀態(tài)為“D1：有意愿，沒(méi)能力”。(N:r6Q(TA1Q)Ah“WE6xI(p“s6J但是一般來(lái)講，這種興奮的狀態(tài)不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)問(wèn)。當(dāng)員工進(jìn)入公司一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)工作不像他想象的那么簡(jiǎn)單，公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。工作中會(huì)碰到這樣或那樣的挫折，這時(shí)員工的工作熱情會(huì)急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒(méi)有工作能力，也沒(méi)有工作意愿。進(jìn)入“D2：沒(méi)信心，沒(méi)能力”的第

8、二階段?！皀“Ls~2y:C5U3O#h2R3:_.P2U而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多授權(quán)給員工，因此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“D3：沒(méi)把握，有能力”的第三階段。3qUxZ)T.S4^在不同的領(lǐng)導(dǎo)者身上，指導(dǎo)性行為和支持性行為的強(qiáng)弱、偏好也不同。根據(jù)指導(dǎo)性行為和支持性行為的不同組合，我們會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l1u1ox5p&v$W!d#G1tB#Ug.^Kd!l&Y