案例分析內(nèi)部控制

1、案例分析案例分析1：內(nèi)部控制框架：內(nèi)部控制框架某國有大型集團(tuán)公司在2008年12月26日召開了由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加的關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施的高層會(huì)議。會(huì)議中，公司有關(guān)高層管理人員的發(fā)言要點(diǎn)如下：總經(jīng)理劉某：（1）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)十分重要，可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。（2）集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)當(dāng)抓住重點(diǎn)，尤其要注重加強(qiáng)對(duì)控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)等內(nèi)控要素方面的建設(shè)，企業(yè)

2、文化方面對(duì)內(nèi)部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務(wù)副總經(jīng)理張某：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)能否被準(zhǔn)確識(shí)別并得以有效控制，是衡量內(nèi)控質(zhì)量和效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，找出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，據(jù)此設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施，來自集團(tuán)外部的風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制所要解決的問題，可不必過多關(guān)注。在內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施過程中，對(duì)于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，應(yīng)采取一切措施予以回避。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：集

3、團(tuán)公司可以從完善人事選聘和培訓(xùn)政策入手，健全內(nèi)部控制。（1）建議子公司的總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師由集團(tuán)統(tǒng)一任命，直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。（2）注重加強(qiáng)內(nèi)控知識(shí)的教育培訓(xùn)。中層以上干部每年必須完成一定學(xué)時(shí)的內(nèi)控培訓(xùn)任務(wù)；其他基層員工仍應(yīng)以崗位技能培訓(xùn)為主，沒有必要專門組織內(nèi)控培訓(xùn)。董事長吳某：以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點(diǎn)意見：（1）思想要統(tǒng)一。對(duì)集團(tuán)公司而言，追求的是利潤最大化。一切制度安排都要將利潤最大化作為唯一目標(biāo)，包括內(nèi)部控制。（2

4、）組織要嚴(yán)密。我建議由總會(huì)計(jì)師李某全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。（3）監(jiān)督要到位。應(yīng)當(dāng)成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)，直接對(duì)集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期或不定期對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，不斷完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制?？倳?huì)計(jì)師李某：由于集團(tuán)公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。建議集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、對(duì)

5、外擔(dān)保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對(duì)子公司重大決策應(yīng)當(dāng)實(shí)行集團(tuán)公司總經(jīng)理審批制。請(qǐng)從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出該集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)在此次會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處？并提出改進(jìn)建議?？偨?jīng)理劉某：（1）認(rèn)為內(nèi)部控制可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違規(guī)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。（2）企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部控制影響較小的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。企業(yè)文化是內(nèi)

6、部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)基本控制機(jī)制的有效運(yùn)作。常務(wù)副總經(jīng)理張某：（1）認(rèn)為外部風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制問題的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制所稱風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不僅包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還包括外部風(fēng)險(xiǎn)。（2）對(duì)可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)一律予以回避的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。除風(fēng)險(xiǎn)回避外，企業(yè)還可以選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇取決于管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、預(yù)期的成本效益、期望的風(fēng)險(xiǎn)容限等一系列因素?？倳?huì)計(jì)師李某：有

7、關(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準(zhǔn)控制不恰當(dāng)。不符合內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應(yīng)實(shí)行集體決策制度，不應(yīng)由總經(jīng)理一人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：（1）由集團(tuán)任命子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師應(yīng)由子公司董事會(huì)任命并對(duì)其負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)公司董事會(huì)的監(jiān)督。（2）只對(duì)中層以上員工進(jìn)行內(nèi)控知識(shí)培訓(xùn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制是全員參與的一個(gè)管理過程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識(shí)和理念，才能真正促進(jìn)內(nèi)部

8、控制的有效實(shí)施。董事長吳某：（1）以利潤最大化作為內(nèi)控的唯一目標(biāo)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。內(nèi)部控制的目標(biāo)不僅包括經(jīng)營目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。（2）由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。董事長對(duì)建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負(fù)總責(zé)。（3）履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。履行內(nèi)部監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。（9）存在內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)付賬款的記錄必須由獨(dú)立

9、于請(qǐng)購、采購、驗(yàn)收、付款的資源來進(jìn)行。案例分析案例分析3：存貨與生產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制：存貨與生產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制B公司主要經(jīng)營中小型機(jī)電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，目前主要采用手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)。通過對(duì)B公司內(nèi)部控制的了解，記錄了所了解的和存貨與生產(chǎn)循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序，部分內(nèi)容摘錄如下：（1）董事長負(fù)責(zé)制定和修訂采購政策，審批月度采購和生產(chǎn)計(jì)劃，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審批或授權(quán)審批存貨報(bào)廢與處置，審批或授權(quán)審批接受投資或債務(wù)重組方式取得存貨。（2）計(jì)劃員根據(jù)

10、銷售計(jì)劃、庫存量控制標(biāo)準(zhǔn)指定月度生產(chǎn)計(jì)劃，將月度生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。（3）計(jì)劃員根據(jù)批準(zhǔn)的月度生產(chǎn)計(jì)劃向生產(chǎn)部門簽發(fā)連續(xù)編號(hào)的生產(chǎn)通知單，生產(chǎn)班組長接到生產(chǎn)通知單后審批領(lǐng)料單，并到倉庫領(lǐng)取申請(qǐng)的材料。（4）倉庫保管員審核領(lǐng)料單無誤后，將其中一聯(lián)連同材料交給領(lǐng)料員，其余兩聯(lián)經(jīng)倉庫保管員登記材料明細(xì)賬后，送會(huì)計(jì)部門進(jìn)行材料收發(fā)核算和成本核算。（5）生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)編制和審核預(yù)先連續(xù)編號(hào)的物料和人工耗費(fèi)單應(yīng)，生產(chǎn)耗用工時(shí)應(yīng)在分批工時(shí)卡或公

11、司報(bào)表上予以記錄，載明工人編號(hào)、操作信息，質(zhì)量檢測可以在不同生產(chǎn)階段進(jìn)行，由各生產(chǎn)班組相互進(jìn)行檢驗(yàn)，并出具檢驗(yàn)報(bào)告。（6）生產(chǎn)部門未耗用完的輔助材料，由生產(chǎn)部門自行保管，無需通知倉庫。（7）會(huì)計(jì)部門的成本會(huì)計(jì)K根據(jù)收到的生產(chǎn)通知單、領(lǐng)料單、工時(shí)記錄和產(chǎn)成品入庫單等資料，在月末編制材料費(fèi)用、人工費(fèi)用和制造費(fèi)用分配表，以及完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本分配表，經(jīng)本部門的復(fù)核人員復(fù)核后，據(jù)以核算成本和登記相關(guān)賬簿。（8）倉庫保管人員收到驗(yàn)收部門送交的存

12、貨和驗(yàn)收單后，點(diǎn)驗(yàn)和查收入庫產(chǎn)品，并根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨臺(tái)賬。（9）公司每半年對(duì)全部存貨盤點(diǎn)一次，編制盤點(diǎn)表。會(huì)計(jì)部門與倉庫在核對(duì)結(jié)存數(shù)量后，向管理層報(bào)告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。（1）存在內(nèi)部控制缺陷，制定和修訂采購政策、審批月度采購和生產(chǎn)計(jì)劃由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（2）存在內(nèi)部控制缺陷，生產(chǎn)部門計(jì)劃員制定的月度生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）存在內(nèi)部控制缺陷，存貨領(lǐng)用的審批和執(zhí)行是不相容職務(wù)，要相互分離。（4）存在內(nèi)部控制缺

13、陷，存貨的保管和記賬職責(zé)未分離將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，通過篡改存貨明細(xì)賬掩飾舞弊行為。（5）存在內(nèi)部控制，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量檢查應(yīng)由獨(dú)立于生產(chǎn)的人員或?qū)＜覔?dān)任。（6）存在內(nèi)部控制缺陷，剩余的輔助材料應(yīng)該及時(shí)運(yùn)回倉庫，或辦理“假退庫”手續(xù)。（7）不存在內(nèi)部控制缺陷。（8）存在內(nèi)部控制缺陷，保管員應(yīng)該根據(jù)審核后的驗(yàn)收單編制一式三聯(lián)的入庫單，據(jù)此登記存貨臺(tái)賬。（9）不存在內(nèi)部控制缺陷，因?yàn)閷?duì)于經(jīng)營中小型機(jī)電類產(chǎn)品是可以半年或更長的時(shí)間內(nèi)進(jìn)