平衡計(jì)分卡概述

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解戰(zhàn)略效果不佳的原因；●理解績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系；●了解平衡計(jì)分卡的理論雛形、發(fā)展階段與傳播情況；●掌握平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理體系的三大核心內(nèi)容。平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡概述一、一、中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所存在的問(wèn)題與解決方案中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所存在的問(wèn)題與解決方案1999年，《財(cái)富周刊》刊登一篇名為《CEO失敗的根本原因》的文章。文章指出，70%企業(yè)失敗的原因，在于

2、戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤。2003年以后，在全球范圍內(nèi)，包括一些理論界和實(shí)務(wù)界，掀起了一門新的管理科學(xué)熱——戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)。戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)的研究重點(diǎn)，如何將集團(tuán)發(fā)展的總戰(zhàn)略更好地貫徹落實(shí)到下屬的每個(gè)部門和員工之上，意在避免戰(zhàn)略執(zhí)行流于形式，無(wú)疾而終。中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行往往遭遇尷尬，常常淪落為虛務(wù)、難以閱讀、鎖在文件柜的文件，原因就在于集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問(wèn)題?！景咐咐恳淮问〉膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型一次失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深圳某集團(tuán)企業(yè)

3、的組織架構(gòu)分為三層，第一層是控股集團(tuán)，其職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資、整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向以及重大投資項(xiàng)目管理。第一層下面分為三個(gè)二級(jí)子集團(tuán)，分別是電器集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)和金融集團(tuán)，總稱為“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，其主要功能是運(yùn)營(yíng)管理。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下面包括采購(gòu)中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷中心以及負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的分公司。2002年底集團(tuán)總結(jié)大會(huì)上，電器集團(tuán)的董事會(huì)制定了一個(gè)關(guān)于集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)——成為中國(guó)電池行業(yè)的龍頭老大。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)必須在2003年完成戰(zhàn)

4、略轉(zhuǎn)型。原來(lái)，電池市場(chǎng)分為A、B、C三類，A類市場(chǎng)是為國(guó)際大客戶的OEM，如摩托羅拉、三星等做配套；B類市場(chǎng)是為國(guó)內(nèi)大客戶的OEM，如中興通訊、TCL等做配套；C類市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)的批發(fā)市場(chǎng)，其中，電器集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)收入的80%來(lái)源于第三類市場(chǎng)。所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是將市場(chǎng)份額的80%轉(zhuǎn)移到A類和部員工每一天的工作，即構(gòu)建員工績(jī)效管理體系。愿力愿力愿力是指如何激發(fā)員工的工作熱情，將個(gè)人利益融入集體利益之爭(zhēng)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗。戰(zhàn)略執(zhí)行愿力包

5、括三個(gè)構(gòu)成體系：第一，薪酬激勵(lì)機(jī)制。即如何將分配制度與公司目標(biāo)責(zé)任相鏈接。第二，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工得到同步發(fā)展。第三，企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化理念和工作氛圍會(huì)在無(wú)形之中影響員工的執(zhí)行愿力。能力能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力分為組織層面的能力和個(gè)體層面的能力。組織層面能力。組織層面能力。組織層面的能力，通過(guò)組織管控的模式組織流程的優(yōu)化組織架構(gòu)體系的設(shè)計(jì)共同完成。個(gè)體層面能力。個(gè)體層面能力。員工能力體系的構(gòu)建，通過(guò)崗位分析

6、能力、素質(zhì)模型管理以及招聘和培訓(xùn)體系的建設(shè)完成。其中，崗位分析解決員工能力的標(biāo)桿問(wèn)題，招聘與培訓(xùn)體系解決現(xiàn)有員工和能力標(biāo)桿之間的差距。在戰(zhàn)略執(zhí)行力體系中，企業(yè)的目標(biāo)與責(zé)任處于首要位置，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織績(jī)效管理與評(píng)價(jià)以及員工的績(jī)效管理與評(píng)價(jià)統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略績(jī)效管理”，決定企業(yè)目標(biāo)與責(zé)任體系的構(gòu)建。2.2.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，歐美企業(yè)都在用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)績(jī)效。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核存在局限性，主要

7、表現(xiàn)在四個(gè)方面：無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)、忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益、忽視企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力、無(wú)法全面反映整體的組織績(jī)效。無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)。企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)事前、事中和事后的控制。使用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)績(jī)效，集團(tuán)總裁最后看到的只是公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是既成的事實(shí)，而忽視了企業(yè)營(yíng)業(yè)前、營(yíng)業(yè)中的一些指標(biāo)。忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人關(guān)注短期財(cái)務(wù)行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益