萬向-全部資料整理

1、萬向集團(tuán)：萬向集團(tuán)：創(chuàng)始人魯冠球。萬向集團(tuán)始創(chuàng)于1969年，是浙江省計(jì)劃單列集團(tuán)、國(guó)家120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和520戶重點(diǎn)企業(yè)之一?，F(xiàn)有總資產(chǎn)60多億元員工近萬人下屬32家經(jīng)濟(jì)實(shí)體。集團(tuán)主要產(chǎn)品有減震器、等速驅(qū)動(dòng)軸、萬向節(jié)十字軸總成、軸承、傳動(dòng)軸、汽車橡膠密封件、制動(dòng)器等。同時(shí)，培育發(fā)展貿(mào)易、流通業(yè)、投資與投資銀行業(yè)及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。萬向集團(tuán)下屬四大公司萬向集團(tuán)公司、萬向錢潮股份有限公司、上海萬向投資萬向集團(tuán)公司、萬向錢潮股份有限公司、上海萬向

2、投資有限公司和萬向美國(guó)公司有限公司和萬向美國(guó)公司。萬向錢潮股份有限公司為產(chǎn)業(yè)性公司代表以生產(chǎn)和銷售各種汽車零部件為主為系統(tǒng)配件供應(yīng)商。其股票“萬向錢潮“于1994年在深圳上市交易。1997年8月產(chǎn)品與美國(guó)通用汽車公司配套繼1984年中國(guó)第一家汽車零配件產(chǎn)品出口國(guó)際市場(chǎng)再次成為第一家進(jìn)入國(guó)際一流主機(jī)廠配套市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)。萬向錢潮股份有限公司擁有12家控股公司，其中本地有八家，異地有四家。為了加強(qiáng)市場(chǎng)的營(yíng)銷管理，集團(tuán)成立了萬向錢潮營(yíng)銷公司。

3、主要代理銷售萬向集團(tuán)“錢潮QC“系列汽車、工程機(jī)械等零部件產(chǎn)品和集團(tuán)外優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品，包括汽車萬向節(jié)十字軸總成等11個(gè)系列10000多個(gè)品種。該公司擁有上海、北京、廣州和杭州4個(gè)分公司，分布在全國(guó)各地的19個(gè)配送中心，300多個(gè)一級(jí)受控特約經(jīng)銷點(diǎn)，2000多家二級(jí)分銷網(wǎng)點(diǎn)，基本上形成了“系統(tǒng)零部件供應(yīng)商營(yíng)銷配送網(wǎng)受控代理與分銷網(wǎng)點(diǎn)“的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。在這種企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況之下，如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，追求最佳企業(yè)效益已成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。為了

4、及時(shí)、準(zhǔn)確的收集并掌握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，時(shí)刻控制跨地區(qū)分布的許多分銷機(jī)構(gòu)，同時(shí)，合理分布跨地區(qū)的分銷機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)各項(xiàng)、各層次分銷機(jī)構(gòu)的管理，準(zhǔn)確預(yù)算和控制管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，選擇一個(gè)優(yōu)秀的管理軟件是十分重要而且必要的。吉大工易分銷系統(tǒng)可以在最短的時(shí)間內(nèi)為企業(yè)量身訂做一套符合企業(yè)自身管理風(fēng)格的系統(tǒng)。它以企業(yè)的實(shí)際情況為根據(jù)，兼具實(shí)用性、全面性、先進(jìn)性、可靠性、靈活性及可擴(kuò)展性等特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司分銷管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化和數(shù)字化。2002年序號(hào)公司

5、名稱注冊(cè)資本持股比例經(jīng)營(yíng)范圍1浙江萬向機(jī)械有限公司11276萬元85.47等速驅(qū)動(dòng)軸總成2萬向錢潮滾動(dòng)體有限公司5300萬元100滾動(dòng)體3浙江萬向特種軸承有限公司7000萬元68特種軸承4浙江萬向汽車軸承有限公司8800萬元76.71汽車軸承5萬向錢潮浙江橡膠件有限公司2000萬元65汽車橡膠密封件6杭州萬向傳動(dòng)軸有限公司400萬美元67傳動(dòng)軸7萬向錢潮營(yíng)銷有限公司1000萬元100汽車零部件8許昌萬向錢潮中亞有限公司1000萬元73.

6、77萬向節(jié)總成9武漢萬向汽車制動(dòng)器有限公司2880萬元60制動(dòng)器10萬向哈飛汽車底盤系統(tǒng)有限6000萬元60系統(tǒng)零部1999年后，偉鼎重新上臺(tái)任總裁，萬向在組織上又進(jìn)行了重大的調(diào)整，推行一種叫“改進(jìn)的Ｍ型”管理模式（見附錄２）。事實(shí)上，設(shè)計(jì)中國(guó)萬向控股有限公司的組織結(jié)構(gòu)和萬向的“十五”規(guī)劃是我第三次回萬向的主要任務(wù)。我在當(dāng)時(shí)提出的有三個(gè)名稱，分別叫：“改進(jìn)的Ｍ型”、“ＨＭ型”、“超Ｍ型”，后來萬向選擇了“改進(jìn)的Ｍ型”名稱。我當(dāng)時(shí)以“超Ｍ

7、型”的名稱設(shè)計(jì)萬向的組織結(jié)構(gòu)，鑒于現(xiàn)在也已經(jīng)不是機(jī)密了，在此我描述一下中國(guó)萬向控股有限公司組織結(jié)構(gòu)及管理模式的設(shè)計(jì)思路。該案例為萬向集團(tuán)1999年構(gòu)建中國(guó)萬向控股有限公司時(shí)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的方案綱要，隨著萬向集團(tuán)的發(fā)展，現(xiàn)在該組織結(jié)構(gòu)和管理模式已經(jīng)有所變化和發(fā)展。管理模式總是與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的。M型管理模式一般適用于采取相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)。但在許多大企業(yè)存在著一種典型的經(jīng)營(yíng)模式，即整個(gè)集團(tuán)采取不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，在子公司一級(jí)采

8、取相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，孫公司級(jí)采取專業(yè)的單元化經(jīng)營(yíng)，像首鋼、中信、寶鋼、萬向等企業(yè)都是這樣。我們將之成為“超Ｍ型管理模式”。母、子、孫公司結(jié)構(gòu)架起（2）直到1999年，萬向集團(tuán)變成了一個(gè)不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司，其產(chǎn)業(yè)橫跨汽車零部件、賓館旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、流通貿(mào)易業(yè)、投資業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)等。在子公司層面，比如代表汽車零部件的萬向錢潮股份有限公司即是一個(gè)典型的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司，其產(chǎn)業(yè)包括十字軸萬向節(jié)、等速萬向節(jié)、軸承、傳動(dòng)軸、減震器、制動(dòng)

9、器等。而在錢潮公司下設(shè)若干孫公司專業(yè)經(jīng)營(yíng)萬向節(jié)、軸承、傳動(dòng)軸等產(chǎn)品系列。針對(duì)集團(tuán)實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)、子公司實(shí)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)、孫公司實(shí)行專業(yè)性單元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)，對(duì)其管理模式又提出新的課題，這種集團(tuán)企業(yè)的管理模式往往是H型管理模式、M型管理模式、U型管理模式的混合體，在集團(tuán)層面上采取H型管理模式，在子公司層面上采取M型管理模式，在孫公司層面上采取U型管理模式。而改進(jìn)的M型管理模式的思想則貫穿于各個(gè)層面的管理模式上。這樣的管理模式混

10、合體我們可稱之為“改進(jìn)的超Ｍ型”管理模式。以下是萬向超Ｍ型管理模式的設(shè)計(jì)思路：一、現(xiàn)代大公司的理念及超M型戰(zhàn)略控股管理模式1.萬向人的追求萬向人追求具有核心價(jià)值的現(xiàn)代大公司，與此理念及其相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，將組建中國(guó)萬向控股有限公司，并作為萬向集團(tuán)的母公司和核心企業(yè)。通過中國(guó)萬向控股這個(gè)載體去實(shí)現(xiàn)萬向人的現(xiàn)代大公司之夢(mèng)。2.萬向管理模式的演變管理模式的選擇是與企業(yè)的發(fā)展階段及其相應(yīng)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的。萬向從一個(gè)鄉(xiāng)辦小廠發(fā)展到今天初具規(guī)模的

11、集團(tuán)型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)及管理模式大體經(jīng)歷了四個(gè)階段的變化，請(qǐng)參見本章第二節(jié)組織演化里闡述的四個(gè)階段。但進(jìn)入1998年以后，隨著集團(tuán)事業(yè)的不斷發(fā)展及在管理創(chuàng)新上的不斷探索，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，改進(jìn)的M型管理模式存在著兩個(gè)明顯的不適應(yīng)，一是M型管理模式適合于相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)，而萬向的不相關(guān)多元化漸成氣候，逐漸孵化和成熟；二是改進(jìn)的M型的理念統(tǒng)合還需要強(qiáng)化企業(yè)文化各個(gè)方面介質(zhì)的滲透，才能在整個(gè)集團(tuán)形成共鳴。為了解決這兩個(gè)方面的不適應(yīng)