資金成本

1、The Holy Grail: Performance Measure Systems That Produce the Correct Behavior - the 2nd half,報(bào)告人：陳玫樺,Chapter 5,Activity-Based Cost Management: An Executive Guide Cokins. G (2001), John Wiley & Sons, New York, p211-

2、25,2,誰(shuí)因價(jià)值增加而受益？顧客或股東？Ⅰ,傳統(tǒng)的價(jià)值評(píng)估方式(帳面價(jià)值)無法呈現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)價(jià)值(市場(chǎng)價(jià)值)的改變，因?yàn)閮烧叩臏y(cè)量方式歧異?需整合測(cè)量方式誰(shuí)的價(jià)值？由誰(shuí)來定義價(jià)值？組織一般會(huì)在年度報(bào)表中呈現(xiàn)股東價(jià)值的成長(zhǎng)，少數(shù)組織很清楚瞭解股東價(jià)值的創(chuàng)造，必須在平衡「創(chuàng)造顧客價(jià)值」及「維持員工士氣」之下才能達(dá)成滿足顧客是創(chuàng)造股東價(jià)值的首推要件藉由投資或資源重分配將激勵(lì)員工並產(chǎn)生較有利潤(rùn)的結(jié)果，以達(dá)創(chuàng)造股東價(jià)值的目的,p.211,

3、3,誰(shuí)因價(jià)值增加而受益？顧客或股東？Ⅱ,VBM (value-based management)的矛盾： 帳面利潤(rùn)增加，但實(shí)際的股東財(cái)富卻減少 ?部分原因?yàn)槲纯剂抠Y金的成本VBM幫助策略定位，ABC/M協(xié)助決策的制訂與執(zhí)行，兩者應(yīng)先後使用來打破溝通的障礙：董事會(huì)對(duì)股價(jià)及資本配置的考量(VBM)管理性決策對(duì)顧客、產(chǎn)品及流程面的支持(ABC/M),p.211~212,4,矛盾：利潤(rùn)增加、財(cái)富減少,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的盲點(diǎn)只

4、呈現(xiàn)總銷售額－費(fèi)用未反映資本配置的結(jié)果及現(xiàn)在/未來資本費(fèi)用的未來價(jià)值未指出企業(yè)的實(shí)際價(jià)值或獲益所在只反應(yīng)什麼已發(fā)生，而不是什麼將來會(huì)發(fā)生造成傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表有其限制的原因起源：用於向擁有人報(bào)告單一投資的結(jié)果單一投資會(huì)結(jié)算?資產(chǎn)負(fù)債表及損益表可以真實(shí)呈現(xiàn)此投資的收益,p.212,5,組織是計(jì)畫的串連,或大或小，組織不斷需要導(dǎo)入創(chuàng)新的方案，以避免損失對(duì)顧客的吸引力傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表無法反映個(gè)別計(jì)畫的效益，但能呈現(xiàn)所有計(jì)畫對(duì)公司的影響上

5、市企業(yè)之損益表及資產(chǎn)負(fù)債表的改變（包含決策和計(jì)畫的影響），將反映在股價(jià)上,p.212~213,6,資金成本：大部分管理者和員工都會(huì)忽略,少數(shù)利潤(rùn)是不夠的：利潤(rùn)必須必須足以回饋投資者，使其不轉(zhuǎn)而將資金投資於他處財(cái)富創(chuàng)造的三要因收入的逐年成長(zhǎng)合理的利潤(rùn)有效的資金使用?較少人注意損益表的淨(jìng)收入只包括負(fù)債的利息成本，卻忽略了業(yè)主權(quán)益的成本就算損益表扣除了稅金及折舊，但仍然不能反映若投資者把錢投資在他處的機(jī)會(huì)成本雖然資金不用像負(fù)債一

6、樣償付現(xiàn)金，但是也是有成本的資金成本：企業(yè)使用資金所需支付的代價(jià),p.213,7,VBM的簡(jiǎn)史：「現(xiàn)金流量-不只是收入」Ⅰ,30年前，經(jīng)濟(jì)學(xué)者、投資者及證券分析師開始尋找除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表以外的方式，來簡(jiǎn)化股價(jià)評(píng)值的推論。他們著重於現(xiàn)金流量，而非應(yīng)付費(fèi)用1961年諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)得主Merton Miller & Frances Modigliani指出，會(huì)計(jì)人員使用在外部財(cái)務(wù)報(bào)表中的應(yīng)付費(fèi)用及調(diào)整項(xiàng)只是煙霧彈。他們認(rèn)為股東價(jià)值

7、是二種現(xiàn)金流量作用的結(jié)果：現(xiàn)有資產(chǎn)（呈現(xiàn)於財(cái)務(wù)報(bào)表中）未來投資（未呈現(xiàn)於財(cái)務(wù)報(bào)表中）今日的證券分析師提出測(cè)量的概念，例如剩餘盈餘、CFROI、NOPAT-資本成本，可供投資者評(píng)斷企業(yè)之財(cái)富創(chuàng)造的速度及方向當(dāng)剩餘盈餘為正值時(shí)，代表企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價(jià)值；為負(fù)值時(shí)，代表企業(yè)損失了經(jīng)濟(jì)價(jià)值,p.214,8,VBM的簡(jiǎn)史：「現(xiàn)金流量-不只是收入」Ⅱ,當(dāng)利率低(2%~3%)的時(shí)候，資金成本不是很重要，但在1970到1980年代通貨膨脹時(shí)，超過

8、10％的資金成本會(huì)造成明顯的差異藉由導(dǎo)入領(lǐng)先指標(biāo)的估計(jì)，證券分析師和投資者開始接受VBM的計(jì)算當(dāng)投資者相信VBM的計(jì)算結(jié)果是財(cái)富創(chuàng)造的指標(biāo)，於是開始修改現(xiàn)存的績(jī)效衡量方式及酬薪制度。不再簡(jiǎn)單的依據(jù)前期利潤(rùn)或定義不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)管理者，而是利用VBM來評(píng)斷管理團(tuán)隊(duì)1980年代，高利率、接受現(xiàn)金流量折現(xiàn)值教育的的學(xué)生畢業(yè)、個(gè)人電腦的興起，使VBM的計(jì)算更廣為人所接受融資購(gòu)併及敵對(duì)組織的威脅，使高階主管轉(zhuǎn)而重視利害關(guān)係人財(cái)富的變

9、化1990年美國(guó)稅法修定修訂後，管理者、投資者及證券分析師開始重視VBM,p.214~215,9,創(chuàng)造價(jià)值，不僅僅是測(cè)量它Ⅰ,雖然VBM提出如何測(cè)量?jī)r(jià)值的議題，但真正的利益要藉由調(diào)整策略及做關(guān)鍵的決定才能獲得然而，當(dāng)策略改變時(shí)，員工通常無法成功執(zhí)行這些策略：因?yàn)閱挝粌?nèi)部少了VBM和行動(dòng)的連結(jié)機(jī)制VBM將企業(yè)視為整體，很少著眼於某個(gè)單位的價(jià)值創(chuàng)造組織如何轉(zhuǎn)化VBM的測(cè)量值，使其能影響員工的行為？員工和管理者如何知道哪一種行為可以改

10、善VBM，並將股東價(jià)值極大化？?需建立VBM和單位內(nèi)部行動(dòng)的連結(jié)機(jī)制使用權(quán)重的計(jì)分卡來測(cè)量績(jī)效，將可建立VBM和行動(dòng)的連結(jié)。進(jìn)階的管理會(huì)計(jì)，例如ABC/M，可以利用財(cái)務(wù)的字眼來協(xié)助連結(jié)簡(jiǎn)言之，大部分組織的VBM測(cè)量，和一線工作者及做決策的管理者，都存有一段距離,p.215~216,10,創(chuàng)造價(jià)值，不僅僅是測(cè)量它Ⅱ,現(xiàn)今很多組織會(huì)採(cǎi)用其他測(cè)量方式來激勵(lì)及酬賞員工，許多方式會(huì)和VBM相衝突，如：銷售員依據(jù)總銷量而得到酬賞，而不是依據(jù)商

11、品的邊際報(bào)酬或投資報(bào)酬率顧客滿意度被視為測(cè)量指標(biāo)的情形越來越多，但並沒有連結(jié)到酬賞制度許多組織仍追求品質(zhì)，但卻不考慮追求品質(zhì)的成本或投資如果現(xiàn)有的績(jī)效測(cè)量方式和VBM測(cè)量方式的連結(jié)很微弱，或該連結(jié)是錯(cuò)誤的，將會(huì)把個(gè)別流程引導(dǎo)到不同目標(biāo)，那麼組織價(jià)值就無法最大化，VBM也只是停留在帳面數(shù)字而無法深入作業(yè)面ABC/M是一種有力的技巧，可以將資金成本追溯到流程、產(chǎn)品及顧客，就能將績(jī)效測(cè)量與VBM測(cè)量連結(jié),p.216~218,11,挑選

12、一種資金成本…精確可能不是必要的,資金成本比例可以透過加權(quán)各種風(fēng)險(xiǎn)的公式求得，而產(chǎn)經(jīng)學(xué)界的公式互有差異ABC/M是一個(gè)計(jì)算的引擎，無論是哪一種公式計(jì)算出來的資金成本比例，ABC/M都可以用來追溯資金成本到產(chǎn)品、服務(wù)及顧客的成本上與其浪費(fèi)時(shí)間在理論或小數(shù)點(diǎn)上爭(zhēng)論，不如採(cǎi)用一個(gè)一般常用的比例，並開始觀察經(jīng)營(yíng)的結(jié)果,p.218,12,分辨贏家和輸家：Making strategy Work Ⅰ,每個(gè)因素都會(huì)影響價(jià)值，在企業(yè)關(guān)鍵單位在發(fā)展策

13、略的時(shí)候，都必須考量這些因素,p.218~219,Figure 5.7 VBM價(jià)值動(dòng)因樹（value Driver Tree）,年度VBM價(jià)值動(dòng)因樹：作業(yè)面的測(cè)量,如何影響股東價(jià)值,,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,資金成本,13,分辨贏家和輸家：Making strategy Work Ⅱ,「增加銷售成長(zhǎng)」不能算是策略，只能算是目標(biāo)：真正的策略應(yīng)該描述如何差異化並創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的整體目標(biāo)為極大化現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，也就是以最少資源耗用來使利潤(rùn)報(bào)

14、酬極大化ABC/M可以追溯資源耗用到產(chǎn)品、服務(wù)、通路及顧客，呈現(xiàn)其不同的獲利性?比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)更能正確的計(jì)算產(chǎn)品及顧客的成本ABC/M將資金成本納入資源耗用的計(jì)算?使員工知道如何去評(píng)價(jià)策略並走下一步,p.218~220,14,顧客獲利率的測(cè)量是VBM的解決之道,企業(yè)大部分的收入來自於極少數(shù)的顧客疑點(diǎn)：為什麼要增加產(chǎn)能來服務(wù)會(huì)減損利潤(rùn)的顧客呢？?必須考量顧客的長(zhǎng)期潛力好的策略會(huì)說明如何將賠錢的顧客轉(zhuǎn)型成賺錢的顧客：透過提供選擇性定價(jià)、

15、促銷或各種等級(jí)的服務(wù)來改變顧客的行為相似的策略可以利用產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造分析來區(qū)分：一家釀酒廠分析陳年Scotch的儲(chǔ)藏時(shí)間長(zhǎng)短對(duì)財(cái)務(wù)的影響。事實(shí)證明，陳年Scotch相對(duì)於Vodka來說，並沒有帶來較多的利潤(rùn)。 Vodka在製作好後的幾個(gè)禮拜內(nèi)就可以銷售出去。因此公司轉(zhuǎn)而製造Vodka並進(jìn)行促銷ABC/M將資金成本更適當(dāng)?shù)闹概傻筋櫩?、產(chǎn)品及流程上，因此當(dāng)面臨需更換他們時(shí)是基於經(jīng)濟(jì)的考量而非胡亂猜測(cè),p.220,15,顧客 VS.產(chǎn)品及

16、服務(wù)的相關(guān)性 Ⅰ,VBM：幫助企業(yè)決定如何分配資源 ABC/M：幫助企業(yè)選擇要改變什麼，且實(shí)現(xiàn)這個(gè)改變員工通常質(zhì)疑「麻煩的或偏遠(yuǎn)的顧客值得再繼續(xù)交易嗎？有利可圖嗎？還是會(huì)賠錢？」如果可以獲得足夠的利潤(rùn)，再討厭的顧客也是值得的策略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)對(duì)於完全無利可圖的顧客，要對(duì)他提高價(jià)格，或壓低供應(yīng)商的價(jià)格，或減少額外的服務(wù)以降低成本，甚而改變顧客的行為，使他們對(duì)你的需求降低企業(yè)透過資源(人力、機(jī)器、資金)的重新配置來產(chǎn)生最大報(bào)酬以

17、創(chuàng)造價(jià)值?ABC/M提供資訊，使創(chuàng)造價(jià)值的決策可以落實(shí)在操作面,p.221,16,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅱ,p.222,Figure 5.8 ABC/M 成本分派網(wǎng)絡(luò): 包含資產(chǎn)負(fù)債表,上圖描述ABC/M如何追溯資源耗用及作業(yè)成本到產(chǎn)品及顧客身上這些成本都是由於顧客訂單所造成的需求而來,,,資金成本,17,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅲ,當(dāng)扣除處理訂單和維持顧客關(guān)係的成本後，可以清楚看到你到底有沒有賺錢，也瞭解應(yīng)該改

18、變什麼來將附加價(jià)值極大化成本分派網(wǎng)絡(luò)會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品及顧客的差異而不同。利用電腦可以迅速簡(jiǎn)單的把成本多面向地呈現(xiàn)ABC/M的成本測(cè)量是作業(yè)面的，無論何種部門結(jié)構(gòu)都可以彈性適用ABC/M可以報(bào)告?zhèn)€別顧客的利潤(rùn)ABC/M將各項(xiàng)作業(yè)連結(jié)到產(chǎn)品、服務(wù)、顧客或通路上，並依照該產(chǎn)品對(duì)作業(yè)的需求量來指派成本當(dāng)計(jì)算出某個(gè)顧客的總銷售量後，扣除該顧客的成本，即為特定顧客的獲利程度,p.222,18,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅳ,資金成本依據(jù)耗用

19、多少資本項(xiàng)目來追溯，資金成本會(huì)減少邊際利潤(rùn),Figure 5.9 ABC/M Profit and Loss statement (with VBM),p.223,,,19,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅴ,資產(chǎn)負(fù)債表中部分項(xiàng)目的資金成本可以追溯到作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客：存貨：存貨隱含的資金成本可以追溯到產(chǎn)品，依據(jù)每項(xiàng)存貨的平均結(jié)存來計(jì)算應(yīng)收帳款：應(yīng)收帳款隱含的資金成本可以追溯到顧客，依據(jù)每個(gè)顧客的平均尾款來計(jì)算應(yīng)付帳款：和應(yīng)

20、收帳款效果相反，向供應(yīng)商以賒帳方式取得商品固定資產(chǎn)：購(gòu)買固定資產(chǎn)的成本已經(jīng)追溯到作業(yè)上，但其價(jià)值會(huì)隨著時(shí)間而貶值，貶值情形即隱含的資金成本，可追溯到作業(yè)上,p.223,20,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅵ,追溯資金成本為傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)告增加了經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)例如原本在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)上屬於高利潤(rùn)的產(chǎn)品，也許需要很多的投資在存貨或很貴的儀器上。當(dāng)考慮資金成本的時(shí)候，此產(chǎn)品的利潤(rùn)就會(huì)變成負(fù)值相對(duì)於銷售量及邊際利潤(rùn)的成長(zhǎng)，有效運(yùn)用資本是促進(jìn)整體財(cái)務(wù)績(jī)

21、效及提升股東價(jià)值的最佳方法,p.224,21,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅶ,許多決策涉及在「增加產(chǎn)能」和「增加營(yíng)運(yùn)花費(fèi)」中取得平衡例如要促進(jìn)顧客服務(wù)，應(yīng)該多建造一些倉(cāng)庫(kù)？還是不用物流中心而直接配送？這通常是資本相對(duì)於人力的決定，不是很容易只關(guān)心預(yù)算的管理者會(huì)偏向只考慮短期的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，可能因此喪失了增加股東價(jià)值的好時(shí)機(jī)使用VBM測(cè)量方法的管理者比較傾向購(gòu)買二手資產(chǎn)，而非爭(zhēng)取預(yù)算來購(gòu)買新的資產(chǎn)，這樣可以有較低的資金成本以創(chuàng)造較高

22、的利潤(rùn),p.224,22,ABC/M是VBM的整合者 Ⅰ,ABC/M將VBM有意義的資料轉(zhuǎn)化成組織價(jià)值創(chuàng)造的行動(dòng)ABC/M和VBM同時(shí)使用可以使管理者著眼於需要特別加強(qiáng)的行為，並做好它它們明確指出哪一種顧客、通路及產(chǎn)品是可以創(chuàng)造價(jià)值的二種方法整合於組織中使用，可以創(chuàng)造加成的效果(1+1=3)最終管理者必須去檢視，組織資源配置與顧客需求(利潤(rùn)來源)的關(guān)連性ABC/M的資料成為管理上的要素，使管理者可以分辨哪一個(gè)作業(yè)和財(cái)富創(chuàng)造有

23、關(guān)，進(jìn)而作一個(gè)可以創(chuàng)造價(jià)值的決策,p.224~225,23,ABC/M是VBM的整合者 Ⅱ,透過ABC/M，將VBM資料導(dǎo)入組織，管理者可以藉由下列方式增加股東財(cái)富聚焦於有利潤(rùn)的顧客、通路及產(chǎn)品提出會(huì)損害價(jià)值的顧客、通路、產(chǎn)品及流程當(dāng)投資資金維持不變時(shí)，增加會(huì)帶來收益的作業(yè)當(dāng)會(huì)帶來收益的作業(yè)不變時(shí)，減少資產(chǎn)投入投資一些報(bào)酬率高於公司整體資金成本的資產(chǎn)如果沒有ABC/M，就無法執(zhí)行上述行動(dòng)，只能用猜測(cè)來下決策ABC/M使實(shí)際