財(cái)務(wù)預(yù)算與控制-稅屋網(wǎng)——第一時(shí)間傳遞財(cái)稅政策

1、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理,Lecturer: 吳 春 明 2006年6月,培訓(xùn)目標(biāo)：,掌握風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具，識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)流程內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn) 了解內(nèi)控的基本要素，探討完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效方法理解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新定位,課程安排,風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)管理制度控制 組織結(jié)構(gòu)控制 業(yè)務(wù)流程控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制,風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量,風(fēng)險(xiǎn)是什么?,損失?潛在損失?損

2、失的可能性? 概率?損失的程度? 幅度? 風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒(méi)有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變量本身的不確定性造成的,什么是不確定性?,未來(lái)發(fā)生的事情無(wú)法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定對(duì)未來(lái)的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無(wú)法對(duì)未來(lái)做出任何推斷對(duì)未來(lái)的結(jié)果不確定，但未來(lái)可能發(fā)生的結(jié)果及其概率是已知的/可以估計(jì)的，可以對(duì)未來(lái)的狀況做出某種分析和判斷,系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)

3、險(xiǎn),由整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運(yùn)動(dòng)的結(jié)果由每個(gè)個(gè)體的自身狀況決定，與個(gè)體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相聯(lián)系,企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？,企業(yè),投資風(fēng)險(xiǎn),,人員風(fēng)險(xiǎn),破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn),政治風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),管理風(fēng)險(xiǎn),信用風(fēng)險(xiǎn),自然風(fēng)險(xiǎn),,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣,,,,,,,,,,需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn),需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn),需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn),較大的風(fēng)險(xiǎn),最大的風(fēng)險(xiǎn),較小的風(fēng)險(xiǎn),較小的風(fēng)險(xiǎn),較小的風(fēng)險(xiǎn),較大的風(fēng)險(xiǎn),概 率,影響程度,低,中,低,中,

4、高,高,,分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素并落位,,,企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析,風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)帶來(lái)麻煩和災(zāi)難嗎？,風(fēng)險(xiǎn)與投資收益 世界上幾乎不存在完全無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的投資機(jī)會(huì)，要投資只能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資 從事風(fēng)險(xiǎn)投資可得到相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬投資風(fēng)險(xiǎn)的衡量 投資實(shí)際收益與期望收益的偏離程度，用投資收益標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)表示,美國(guó)不同投資機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)與收益,財(cái)務(wù)主管 - 風(fēng)險(xiǎn)管理者角色的回歸,60-70年代： 帳房先生 80年代： 決策參謀

5、90年代： 資本英雄 21世紀(jì)： 虛張聲勢(shì)、好大喜功 招搖過(guò)市的騙子 財(cái)務(wù)工作者的道德自律與職業(yè)風(fēng)險(xiǎn),如何在壓力之下守住企業(yè)的大門(mén)?,良好的職業(yè)道德強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí) 扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)快速的學(xué)習(xí)能力 - 不斷學(xué)習(xí)、吸收新知識(shí)、法規(guī)，與國(guó)際接軌敏銳的業(yè)務(wù)判斷力 - 不要將自己局限在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，要掌握企業(yè)所從事

6、的行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等特點(diǎn),小結(jié):,風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣的兩個(gè)緯度財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)的“守門(mén)員”,透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng),股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),審計(jì)委員會(huì),總經(jīng)理,,,公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系,委托,委托,委托,監(jiān)督,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,內(nèi)部控制的定義,由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的為達(dá)到以下目標(biāo)而提供合理保證的程序：運(yùn)營(yíng)效率和效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)- 摘自COSO (Committe

7、e of Sponsoring Organization of Treadway Committee《內(nèi)部控制-整體框架》及美國(guó)審計(jì)準(zhǔn)則第319條,COSO框架的具體內(nèi)容,,,,,,,監(jiān)控,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制環(huán)境,信 息 與 溝 通,信 息 與 溝 通,誠(chéng)信與道德準(zhǔn)則,員工的勝任能力,管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格

8、,組織結(jié)構(gòu),授權(quán)及職責(zé),人力資源政策及實(shí)施,董事會(huì)的關(guān)注和監(jiān)督,控制環(huán)境的7個(gè)要素,控制環(huán)境: 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，用來(lái)描述董事會(huì)、管理層和員工對(duì)內(nèi)控的態(tài)度、意識(shí)和行為,控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控,控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:

9、 對(duì)企業(yè)所從事的包括銷(xiāo)售、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)在內(nèi)的不同活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確認(rèn)、分析和管理的機(jī)制,目標(biāo)設(shè)定,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)管理,內(nèi)部資源,外部資源,控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控,控制活動(dòng)：為保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，針對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)采取必要措施的政策和程序，控制活動(dòng)包括：,審批 授權(quán) 確認(rèn) 對(duì)帳 業(yè)績(jī)考核 資產(chǎn)保護(hù) 職責(zé)分配,風(fēng)險(xiǎn),控制環(huán)境

10、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控,通過(guò)向員工溝通職責(zé)的規(guī)范、及時(shí)提供員工履行職責(zé)所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括經(jīng)營(yíng)決策及對(duì)外報(bào)告所需的關(guān)于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動(dòng)，并且在各利益方，如客戶(hù)、供應(yīng)商、政策制定者及股東之間充分交流,控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng)

11、 信息和溝通 監(jiān)控,管理層或獨(dú)立于管理的外部成員對(duì)內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和獨(dú)立評(píng)價(jià)的過(guò)程1. 持續(xù)監(jiān)督：對(duì)與實(shí)際有重大偏離的運(yùn)營(yíng)/財(cái)務(wù)報(bào)告提出質(zhì)疑通過(guò)職務(wù)分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計(jì)師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議2. 獨(dú)立評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)范圍和頻率依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和現(xiàn)有程序的有效性而定,內(nèi)部控制的基本方式,組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制 會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制職工素質(zhì)控制

12、預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制,內(nèi)部控制的局限性,受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng)即使是設(shè)計(jì)完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效,中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析,對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不完善，缺乏實(shí)施的主動(dòng)性?xún)?nèi)部控制設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不科學(xué)制度、流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行由

13、執(zhí)行部門(mén)來(lái)完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)重事后控制、輕事前控制重有形資產(chǎn)控制、輕無(wú)形資產(chǎn)控制,中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析,已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行 - 有章不循、執(zhí)法不嚴(yán) - “寫(xiě)在紙上、貼在墻上”內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎(jiǎng)懲力度不夠 - 各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致各職能部門(mén)各自為政 - 未建立內(nèi)部審計(jì)制度 - 缺乏一個(gè)賞罰有度的獎(jiǎng)懲制度,控制是所有大企業(yè)面對(duì)的共同

14、問(wèn)題,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，從一個(gè)小企業(yè)做到一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一個(gè)業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會(huì)遇到權(quán)力下放的問(wèn)題，如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面？融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財(cái)務(wù)控制手段比較到位中國(guó)企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段,三個(gè)決定因素,如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？,1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流

15、程4、實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)算,小結(jié):,COSO關(guān)于內(nèi)部控制的定義 - 內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)內(nèi)部控制的五大要素內(nèi)控的方法與局限性集權(quán)與分權(quán)的三個(gè)決定要素,管理制度控制,管理制度控制的基本原則,1、合規(guī)性原則 企業(yè)制度不能與現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突 2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀保持一致（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的會(huì)計(jì)期間（2）統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目（3）統(tǒng)一的核算方法

16、,管理制度控制的基本原則,4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則 管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi),管理制度控制的基本原則,5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無(wú)法可依,管理制度控制的基本原則,6、務(wù)實(shí)性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情

17、況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外或國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿(mǎn)意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障,世界上有兩種制度： 一種是寫(xiě)在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書(shū)面上，沒(méi)有落實(shí)到工作流程之中！,管理制度的執(zhí)行,1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個(gè)

18、崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)4、審計(jì)和獎(jiǎng)罰 - 讓員工知道違反制度的代價(jià),集團(tuán)性企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制？,1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)/工作流程3、通過(guò)安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì),小結(jié):,管理制度控制的六項(xiàng)基本原則管理制度的執(zhí)行集團(tuán)型企業(yè)如何實(shí)施有效的內(nèi)部控制？,組織結(jié)構(gòu)控制,組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則,組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責(zé)權(quán)

19、利對(duì)等,員工,,員工,,,總經(jīng)理,市場(chǎng)部,,,銷(xiāo)售部,生產(chǎn)部,員工,,,,,,,,制造總監(jiān),主管,主管,,,,,員工,,員工,員工,,,,,,,,,,,員工,,員工,員工,主管,主管,,,,,員工,,員工,員工,,,,,,,,員工,,員工,員工,主管,主管,,,,,員工,,,,,,,,職能型組織結(jié)構(gòu),營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān),產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),,CEO,,,,,,,,,,,,,,,,,,地區(qū),國(guó)家,經(jīng)營(yíng)及職能部門(mén),全球產(chǎn)品部,執(zhí)行委員會(huì),,,,

20、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總部職能部門(mén),關(guān)注產(chǎn)品特性,,Staff,,,,,,,,,部門(mén)經(jīng)理,,,部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理,Staff,Staff,員工A,Staff,Staff,員工C,Staff,員工B,,相關(guān)工作在部門(mén)間的協(xié)調(diào),,,,,,,,,,,,,,,,,,工作過(guò)程中需配合的員工,跨部門(mén)協(xié)調(diào)的困難,矩陣型組織,,,Staff,,,,,,,,,總經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理,,

21、,部門(mén)經(jīng)理,項(xiàng)目總監(jiān),Staff,員工,Staff,Staff,項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理,員工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理,相關(guān)工作在部門(mén)間的協(xié)調(diào),有利于部門(mén)間/崗位間的溝通/協(xié)調(diào)（大跨國(guó)公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,,,項(xiàng)目自成系統(tǒng),,,結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向

22、/多功能: 多為IT行業(yè)的跨國(guó)公司采用,項(xiàng)目型組織 – 多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),行政/IT,財(cái)務(wù),人力資源,,,,,,,如何選擇組織機(jī)構(gòu)？,沒(méi)有最好的， 只有最合適的！,財(cái)務(wù)主管的委派與管理,集中管理模式 各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司,集中管理模式的利弊,利：（1）財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)政策的實(shí)施（2）管理專(zhuān)業(yè)化，有利于提升財(cái)務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于

23、提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量（4）有利于財(cái)務(wù)人員正常行使職權(quán)弊： 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突,各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利： 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊： 財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度,雙重管理模式,各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由

24、子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開(kāi)展 各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期工作可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象,,重點(diǎn)管理模式,小結(jié):,組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財(cái)務(wù)主管的委派與管理,業(yè)務(wù)流程控制,業(yè)務(wù)流程控制的基本原則,1、服從戰(zhàn)略管理的需要2、目標(biāo)、資源、權(quán)限與責(zé)任相匹配3、

25、防止崗位利益沖突4、高效運(yùn)作5、偏差的自動(dòng)反饋與及時(shí)糾正,一、識(shí)別/評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，通過(guò)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其影響程度來(lái)識(shí)別/判斷影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)業(yè)務(wù)流程中需要控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，明確與這些關(guān)鍵點(diǎn)相關(guān)崗位的責(zé)任/權(quán)限，并對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有目標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控,二、梳理流程，找出關(guān)鍵控制點(diǎn),采購(gòu)付款流程銷(xiāo)售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程,傳統(tǒng)采購(gòu)的四大誤區(qū),采購(gòu)

26、就要拿回扣采購(gòu)就是狠砍價(jià)采購(gòu)要用自己人老采購(gòu)員要常換,采購(gòu)的三個(gè)重點(diǎn),供應(yīng)商開(kāi)發(fā) (Sourcing)產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)相關(guān)活動(dòng) (Purchasing)采購(gòu)職能管理 (Procurement),采購(gòu)的三大原則,就近采購(gòu)原則統(tǒng)一采購(gòu)原則實(shí)地考察原則,采購(gòu)的三大目標(biāo),穩(wěn)定貨源　?。?yīng)商要相對(duì)穩(wěn)定，但至少要保持兩家，避免“Only Sourcing”和“Single Sourcing” 物美價(jià)廉　?。|(zhì)量穩(wěn)定，價(jià)格

27、合理　?。非蟮蛢r(jià)格采購(gòu)戰(zhàn)略思想是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略伙伴　?。非蟆半p贏”，讓供應(yīng)商有錢(qián)賺　?。３志嚯x，避免“做久了就做疲了”,如何與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？,精減供應(yīng)商數(shù)目定期量化評(píng)估供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系,如何評(píng)估供應(yīng)商？ - 加權(quán)法,先規(guī)定衡量供應(yīng)商的各種重要指標(biāo)（質(zhì)量、交貨、價(jià)格、服務(wù)等）2. 根據(jù)各衡量項(xiàng)目的重要程度，給予不同的權(quán)重（質(zhì)量：40分；交貨：35分

28、；價(jià)格：15分；服務(wù)：10分）3. 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料根據(jù)計(jì)算得出分?jǐn)?shù),如何評(píng)估供應(yīng)商？ - 成本比較法,在質(zhì)量和交貨期得到滿(mǎn)足的前提下，進(jìn)行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商采購(gòu)成本主要包括： 產(chǎn)品售價(jià) 采購(gòu)費(fèi)用 運(yùn)輸費(fèi)用,供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表,供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表（續(xù)前頁(yè)）,供應(yīng)商月度考評(píng)打分表,總分=4+4+2+3+3+4+4+2=

29、26（占滿(mǎn)分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25,供應(yīng)商月度考評(píng)積分表,供應(yīng)商： 產(chǎn)品名稱(chēng)： 統(tǒng)計(jì)員：,供應(yīng)鏈的“三流合一”,訂單信息流 + 物流 + 現(xiàn)金流訂單是發(fā)動(dòng)機(jī)/心臟，信息是潤(rùn)滑劑/血管物流是架接訂單流和現(xiàn)金流的橋梁現(xiàn)金流有如人體的動(dòng)脈，是企業(yè)的一日三餐,供應(yīng)鏈的橋梁,,,,訂單流,現(xiàn)金流,,物流,供應(yīng)鏈的“三大支

30、柱”,,,,SRM,CRM,ERP,CRM: 客戶(hù)關(guān)系管理ERP: 企業(yè)資源計(jì)劃SRM: 供應(yīng)商關(guān)系管理,1、供應(yīng)商信息管理,,,,,,,Site A,Site B,Site C,采購(gòu)付款流程,2、請(qǐng)購(gòu)管理,物料需求,固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單,供應(yīng)商信息庫(kù),供應(yīng)商,,生產(chǎn)計(jì)劃,,,采購(gòu)部,,訂單,各部門(mén)請(qǐng)購(gòu),,銷(xiāo)售訂單,物流部,車(chē)間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銷(xiāo)售部,3、詢(xún)價(jià)管理,信息庫(kù),P

31、O,報(bào)價(jià)單,查詢(xún),打印/發(fā)送,詢(xún)價(jià)單,,供應(yīng)商,,自動(dòng)創(chuàng)建,,供應(yīng)商列表,,,請(qǐng)購(gòu)單,,采購(gòu)部,No,Yes,,,,,4、接收管理,No,退貨,Yes,,檢驗(yàn),轉(zhuǎn)移,車(chē)間,倉(cāng)庫(kù),供應(yīng)商,,,費(fèi)用,,,,,接收,交貨,,,,,5、核對(duì)發(fā)票,采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限,公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單,部門(mén)總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單,供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單,6、付款審批,1、客戶(hù)信息管理,,,,,,,信用額度,付款表現(xiàn)

32、,業(yè)務(wù)量,Site A,Site B,Site C,銷(xiāo)售收款流程,,,訂單錄入,需貨計(jì)劃,訂單預(yù)訂,標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程,關(guān)閉訂單,,應(yīng)收,,,,,信用額度檢查,2、訂單處理,3. 應(yīng)收款管理,產(chǎn)生拖欠的內(nèi)部原因,客戶(hù)信息管理問(wèn)題，檔案不完整財(cái)務(wù)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)缺少有效的溝通；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)勾結(jié)；企業(yè)內(nèi)部資金和項(xiàng)目審批不科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)主觀盲目決策,缺少準(zhǔn)確判斷客戶(hù)的信用狀況的方法；沒(méi)有正確地選擇結(jié)算方式和結(jié)算條件；對(duì)應(yīng)收帳款監(jiān)

33、控不嚴(yán)；對(duì)拖欠帳款缺少有效的追討手段,對(duì)內(nèi)缺少科學(xué)的信用管理制度和組織體系,對(duì)客戶(hù)缺少科學(xué)的信用政策和規(guī)范的業(yè)務(wù)管理流程,,,信用風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因,信 用 風(fēng) 險(xiǎn),貿(mào)易糾紛償債能力不足信譽(yù)欠佳欺詐延期支付呆帳、壞帳銷(xiāo)售戰(zhàn)略決策失誤資金不足人員管理失控監(jiān)控力度不夠,客戶(hù)資信狀況,應(yīng)收帳款狀況,企業(yè)自身狀況,,,,,,,企業(yè)的信用管理,信用銷(xiāo)售,信用風(fēng)險(xiǎn),信用管理,,,雙鏈條全過(guò)程控制方案,開(kāi)發(fā)客戶(hù),爭(zhēng)取訂單,簽

34、訂合同,按時(shí)發(fā)貨,到期收款,收回欠款,初選客戶(hù),資信調(diào)查,信用政策,貨款監(jiān)控,早期催收,特殊處理,信息開(kāi)發(fā),信息更新,合同評(píng)審,指標(biāo)控制,收帳程序,特殊程序,數(shù)據(jù)庫(kù)和信用管理軟件,信用分析模型,監(jiān)控指標(biāo)系統(tǒng),債務(wù)分析模型,資信管理制度（簽約前風(fēng)險(xiǎn)控制）,客戶(hù)授信制度（簽約風(fēng)險(xiǎn)控制）,帳款監(jiān)控制度（履約風(fēng)險(xiǎn)控制）,技術(shù)支持系統(tǒng),客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)控制鏈,信用銷(xiāo)售流程,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制鏈,制度保障體系,,,,,,,,,,,,,,,

35、,,,,,,,,,,,,,,,,,信用管理組織體系和信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén),,,明確各部門(mén)職能,銷(xiāo)售部門(mén)項(xiàng)目執(zhí)行部門(mén)發(fā)貨部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)技術(shù)部門(mén)售后服務(wù)部門(mén),建立證據(jù)鏈,訂單合同收貨確認(rèn)項(xiàng)目洽商和變更確認(rèn)往來(lái)信函、帳單和其他單證還款承諾等,梳理發(fā)貨程序,訂單執(zhí)行和送貨，送貨依據(jù)發(fā)貨控制及時(shí)收回單據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行財(cái)務(wù)開(kāi)具發(fā)票,銷(xiāo)售臺(tái)帳制度,查詢(xún)貨物抵達(dá)情況查詢(xún)客戶(hù)倉(cāng)庫(kù)收貨情況，是否有短少了解客戶(hù)入庫(kù)單編號(hào)了解客戶(hù)入庫(kù)單倉(cāng)

36、庫(kù)記帳情況了解客戶(hù)業(yè)務(wù)部門(mén)單證簽收及處理情況了解客戶(hù)業(yè)務(wù)部門(mén)核算記帳情況了解客戶(hù)業(yè)務(wù)部門(mén)同意付款后單據(jù)是否轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)了解客戶(hù)付款情況,影響應(yīng)收帳款水平的因素,信用銷(xiāo)售決策信用期限信用額度風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)金折扣收帳代理,非信用銷(xiāo)售決策價(jià)格、質(zhì)量促銷(xiāo)、廣告存貨水平,外部環(huán)境市場(chǎng)條件經(jīng)濟(jì)環(huán)境,平均收帳期,銷(xiāo)售量,應(yīng)收帳款水平,利潤(rùn),,,,,,,,帳齡記錄表,帳單日期付款日期已付金額未付金額拖欠時(shí)間,基本信息來(lái)源,帳

37、齡分析表,隨時(shí)了解客戶(hù)在不同時(shí)間段內(nèi)的付款和拖欠情況,按照客戶(hù)付款時(shí)間段衡量企業(yè)應(yīng)收帳款管理水平,帳齡管理,帳齡分析表,1.應(yīng)收帳款余額/年度銷(xiāo)售總額=1000000/5000000=20%2.應(yīng)收帳款余額/流動(dòng)資產(chǎn)=1000000/10000000=10%3.應(yīng)收帳款余額/資產(chǎn)總額=1000000/30000000=3.33%與企業(yè)上年度做比較與行業(yè)平均水平做比較,帳齡分析象限圖（客戶(hù)）,A,C,B,D,帳齡,金額

38、,10萬(wàn),60天,A：立即催收、 重點(diǎn)催收 B：暫緩催收、自行催收D：立即催收、發(fā)催討函C：上門(mén)催討,DSO——銷(xiāo)售變現(xiàn)天數(shù),6月30日 總應(yīng)收帳款 3500000元6月的銷(xiāo)售額 1400000 30天5月的銷(xiāo)售額 1600000 31天4月的銷(xiāo)售額 500000 10天平均收帳期為 71天,倒推法,客戶(hù)付款的四種類(lèi)型,應(yīng)該付款時(shí)才付被提醒時(shí)才付款

39、使用各種技巧時(shí)才付款在付款前宣布破產(chǎn),方法：作帳齡分析時(shí)，將不同客戶(hù)放到四類(lèi)中，一般總是第二類(lèi)最多。絕大多數(shù)客戶(hù)是被提醒后才付款。如果沒(méi)有被提醒，則一般在方便的時(shí)候付款。處理：采用賬齡象限分析圖合理、有效地安排時(shí)間來(lái)提醒。提醒的越及時(shí)、提醒的方式越高明，越能及早得到付款。,對(duì)帳制度,要有“對(duì)帳確認(rèn)單”，一式兩份、存檔明確對(duì)帳職責(zé)和步驟,對(duì)帳制度----步驟,準(zhǔn)備資料查實(shí)應(yīng)收帳款情況核對(duì)客戶(hù)付款情況列出客戶(hù)未付款發(fā)票清單

40、整理客戶(hù)各項(xiàng)扣款核對(duì)雙方帳面余額，列明調(diào)整項(xiàng)目填寫(xiě)對(duì)帳確認(rèn)單調(diào)整項(xiàng)目跟蹤處理,如何對(duì)待客戶(hù)的延期付款請(qǐng)求,延期付款申請(qǐng),送入追帳程序,不同意延長(zhǎng),即期資信調(diào)查結(jié)果不好,即期資信調(diào)查結(jié)果好,同意延長(zhǎng),不還款,部分還款,還款 <50%：違約金和余額利息,還款>50% ：余額利息,全額違約金和利息,,,,,,,,,,,收賬會(huì)議和監(jiān)控報(bào)告,客戶(hù)發(fā)生拖欠的理由,資金周轉(zhuǎn)困難我們的客戶(hù)沒(méi)有付款。你為什么不相信我公司，我們

41、很快會(huì)付款的。你們公司貨物質(zhì)量有問(wèn)題。購(gòu)貨單與帳單不一致。老板出差了。財(cái)務(wù)人員不在。支票已寄出了。我公司還沒(méi)有收到單據(jù)。,客戶(hù)發(fā)生拖欠的信號(hào),付款變慢。推翻已有的付款承諾。未經(jīng)同意退回有關(guān)單據(jù)。突然或經(jīng)常轉(zhuǎn)換銀行、帳號(hào)。不經(jīng)許可退貨。交易額突然增大，超過(guò)客戶(hù)的信用限額?？蛻?hù)提出延期付款?？蛻?hù)提出改變?cè)械母犊罘绞??？蛻?hù)提出了破產(chǎn)申請(qǐng)。,收帳基本要領(lǐng),準(zhǔn)時(shí)拜訪(fǎng)掌握客戶(hù)心理注意自己形象名正言順，理直氣壯,第

42、一步 做好準(zhǔn)備工作,客戶(hù)的名稱(chēng)、地址與電話(huà)號(hào)碼付款期限和客戶(hù)付款記錄期限內(nèi)支付的金額、逾期金額和到期日過(guò)去曾經(jīng)采取過(guò)的收帳行動(dòng)客戶(hù)未信守的承諾有哪些預(yù)先設(shè)想一些你可以接受的情況 除非在什么情況下，否則將采取法律行動(dòng),第二步 找到關(guān)鍵的聯(lián)系人,對(duì)方是正規(guī)的大企業(yè)且管理規(guī)范，應(yīng)與指定付款聯(lián)系人或財(cái)務(wù)人員聯(lián)系；對(duì)方是小型家族企業(yè)，最好與負(fù)責(zé)人或老板聯(lián)系；另一種聯(lián)系是通過(guò)給客戶(hù)秘書(shū)、妻子、贊助商電話(huà)，也可能加快付款進(jìn)程。,第

43、三步 談話(huà)展開(kāi),一開(kāi)始就要提到債務(wù)的準(zhǔn)確數(shù)額，并在談話(huà)中間和結(jié)束談話(huà)一再提到這一數(shù)額；談話(huà)開(kāi)始要用開(kāi)放式的問(wèn)題了解情況，你的問(wèn)題不可以用簡(jiǎn)單的“是”或“不是”來(lái)回答，這樣一來(lái)可以強(qiáng)迫對(duì)方講話(huà)，每個(gè)問(wèn)題之后要保持沉默一會(huì)兒或強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)；一旦必要的信息溝通完，可提一些須用“是”來(lái)回答的問(wèn)題，從邏輯上迫使客戶(hù)找不到任何拒絕支付過(guò)期貨款的理由。例如：“你在三月份收到我們的貨了吧？”“那么，你是否同意這5萬(wàn)元貨款已經(jīng)逾期并需要清償呢？”。在

44、對(duì)話(huà)當(dāng)中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一種冷靜的但很堅(jiān)決的態(tài)度，對(duì)客戶(hù)的實(shí)際付款困難要積極地提供幫助。,一個(gè)好的電話(huà)收帳員的五條金律：,用你獨(dú)特的開(kāi)場(chǎng)白贏得客戶(hù)注意；要以積極的、信任的而不是批評(píng)的方式展開(kāi)對(duì)話(huà)；盡可能給客戶(hù)“留點(diǎn)面子”；如果自己有錯(cuò)誤就坦率地承認(rèn)；不怕拒絕并獲得一個(gè)明確的付款承諾。,第四步 得到承諾,持續(xù)行動(dòng)。不管對(duì)方說(shuō)出什么承諾，都要繼續(xù)追蹤他的行動(dòng)，直到他付款為止。商場(chǎng)有一句老話(huà)：“承諾并不代表付款”。

45、 注意：使自己成為一個(gè)好的聽(tīng)者并帶有一種友好的聲調(diào)，你的態(tài)度始終是：“聽(tīng)到這個(gè)消息我很遺憾，我們確實(shí)需要你們立即付款，我們已經(jīng)盡了我們的責(zé)任——我們不是銀行?！?對(duì)電話(huà)收帳員的十條建議,要有所準(zhǔn)備、作好文字計(jì)劃要堅(jiān)持自己的意見(jiàn)。不要偏離目標(biāo)、始終回到要求付款這一條上。要及時(shí)。想撥電話(huà)、有必要撥電話(huà)時(shí)就撥通電話(huà)。要緊急。讓債務(wù)人感覺(jué)他今天就必須付款。要有禮貌。樹(shù)立信譽(yù)，改善企業(yè)形象。要機(jī)敏。應(yīng)付對(duì)方的不禮貌要認(rèn)真而友好、不輕

46、浮。與人合作、表現(xiàn)出為了得到付款愿意幫助對(duì)方。要重復(fù)，一再提到要求付款的金額。作好記錄。起碼得到對(duì)方的確認(rèn)。,首次提醒信舉例,尊敬的王先生： 帳號(hào)：123456120000.00元人民幣 我們上次寄給貴公司的詳細(xì)清單中總額為12000.00元人民幣的貨款已過(guò)期。 我們?cè)俅胃缴线@一數(shù)額的詳細(xì)項(xiàng)目。煩請(qǐng)即刻支付我公司該數(shù)額貨款，或者告訴我們不付款的原因。 說(shuō)明：直截了當(dāng)，以事實(shí)為根據(jù)提醒客戶(hù)延遲支付的帳單。,第二

47、次提醒信舉例,尊敬的王先生：帳號(hào)：123456120000.00元人民幣兩個(gè)星期前我們就貴公司逾期120000元貨款寫(xiě)過(guò)信，有關(guān)項(xiàng)目請(qǐng)見(jiàn)上次寄給您的清單。我們上次的提醒信未得到任何答復(fù)，我們擔(dān)心這樣下去會(huì)影響我們兩公司之間長(zhǎng)期建立起來(lái)的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。我們雙方約定的的信用期限是30天，現(xiàn)在已經(jīng)逾期20天，我們希望8月15日之前得到付款。,訴訟前的最后付款要求,尊敬的***先生/小姐：帳號(hào)：123456貴公司對(duì)我們關(guān)于5月5日

48、第789號(hào)發(fā)票下貨款12000元的付款提醒信至今沒(méi)有任何答復(fù)。我們遺憾地通知你，請(qǐng)速付清該款項(xiàng)，或在9月2日前將付款事宜安排妥當(dāng)，否則，我們將正式提起法律訴訟以追回包括過(guò)期利息在內(nèi)的貨款及所有法律費(fèi)用。我們已安排***律師事物所準(zhǔn)備起訴所需的有關(guān)法律文件，準(zhǔn)備9月3日正式提起訴訟。在正式提起訴訟之前我們不再另行通知。,其他收帳技巧,傳真 有時(shí)客戶(hù)可能忽視來(lái)信，但對(duì)發(fā)來(lái)的傳真卻會(huì)做出及時(shí)反映。 電子郵件 使用電子郵件提醒是一種重要

49、手段。并且因其快捷、普及和工作習(xí)慣而會(huì)被廣泛應(yīng)用。 面訪(fǎng) 常用于大客戶(hù)或大額欠款的回收，雖然面訪(fǎng)的費(fèi)用較高，但效果較好，至少你能夠搞清楚客戶(hù)不付款的真正原因。以便采取進(jìn)一步的行動(dòng)。,三、確定風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任級(jí)別,根據(jù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際承受能力，確定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任/級(jí)別 (1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來(lái)區(qū)分 (2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施

50、(3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如處理固定資產(chǎn)、對(duì)外投資決策等,四、定期審計(jì)/評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀 針對(duì)漏洞進(jìn)行整改,（1）控制是否足夠？（2）控制是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別實(shí)施？（3）如何改進(jìn)？根據(jù)審計(jì)結(jié)果完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的弱點(diǎn)修訂管理制度根據(jù)審計(jì)報(bào)告提出的建議完善程序設(shè)置通過(guò)后續(xù)審計(jì)來(lái)監(jiān)督整改的實(shí)際狀況,小結(jié):,業(yè)務(wù)流程控制的基本原則業(yè)務(wù)流程控制的四個(gè)步驟采購(gòu)

51、付款流程關(guān)鍵點(diǎn)銷(xiāo)售收款流程關(guān)鍵點(diǎn),財(cái)務(wù)預(yù)算控制,對(duì)預(yù)算的重新定位,預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過(guò)程，預(yù)算的目的是為企業(yè)下一步的運(yùn)營(yíng)繪制一張戰(zhàn)略地圖預(yù)算編制過(guò)程也是一個(gè)預(yù)測(cè)/評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過(guò)程預(yù)算是一種動(dòng)態(tài)管理工具，利用它可以對(duì)公司戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的偏差隨時(shí)予以修正和調(diào)整預(yù)算為企業(yè)績(jī)效考核提供了一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基本依據(jù),預(yù)算的編制流程,戰(zhàn)略